直线幕僚体系与专案改善0908

直线幕僚体系与专案改善总裁室目录二、直线幕僚与异常管理三、专案改善一、直线幕僚体系直线—执行者企业中直接从事生产或达成经营目标的单位（产、销、研）为直线组织；其权力的行使是通过由最高管理阶层至最低管理阶层的单一命令指挥系统连结而成的组织形态；组织中的人即为直线做直线就要敢作敢为、勇于担当，有攻城略地的霸气和信心；直线单位永远是第一责任人；直线单位的主管要善于激发、引导下属，要能够激发众人智慧，在决策中融入众人的想法幕僚—思考者在企业中协助直线组织达成经营目标，担任企业经营问题的研究、计划、建议、解释、教育、说明、稽核、分析、检查、追踪、专案改善、调查等工作，这类人即为幕僚；其权力的行使是通过其对决策层的影响。做幕僚就要不断思考，不断推动改善，止于至善；幕僚人员，要有发现问题的眼光和追根究底的决心，要坚持自己的专业信仰，择善而固执直线与幕僚直线：组织分析并发现问题幕僚：帮直线解决问题总裁板块总经理子公司总经理研产销单位集团四大子公司事业部厂处课室1、台塑集团的幕僚体系是对应“集团-四大子公司-事业部（含总管理处下设各部或室，由四大子公司转投资的子公司）-厂处-课室”五层，分别设置“总管理处-总经理室-经理室-厂务/处务室”2、台塑幕僚职能：长期推动管理改善，主要包括制度制（修）订、制度稽核（日常稽核与专项检核）、请示事项的审核、专案改善等四方面直线、幕僚与组织管理1）台塑集团1、台湾中钢的组织架构是直线幕僚文化下的直线职能制，中钢的组织分为产销单位、直接支援单位、间接支援单位；中钢的产销和直接支援单位相当于台塑的直线，中钢的间接支援单位（即管理处室）相当于台塑的幕僚单位2、中钢的处室负责出台制度，体现了制度制定与制度执行分开的思想；处室无考核权只有建议权2）台湾中钢直线、幕僚与组织管理C500资财管理处1、工程设备部、财务部、经营部三部承接三项集中业务兼具幕僚与直线双重角色2、总裁室是纯粹的幕僚单位，推动一条主线、三项基础（人事基础）、管理活动管理工具管理方法的导入3、信息化部配合各部做好信息化基础工作建龙总部直线、幕僚与组织管理所有管理处室都是幕僚产销单位就是直线建龙子公司（唐山建龙）直线、幕僚与组织管理直线幕僚体系与领导力建设领导力的三个目标底线直线的工作幕僚的工作选择的提供者（客户为什么选择你？）建立客户服务意识，工序服从意识；下道工序就是上道工序的客户，经销商与下游用户就是我们的客户幕僚服务的对象就是直线；直线就是幕僚的客户；幕僚所提供的服务要满足直线的需求选择的雇佣者（优秀人才为什么选择你？）1、建立直线、幕僚的轮换机制，使优秀的人才即乐于做直线又乐于做幕僚；2、建立“三要两有”（“三要”是要培养、要约束、要求证；“两有”是有感情、有前途）的梯队人才培养的文化氛围，使我们的组织能够吸引优秀人才来服务选择的投资者（投资者为什么选择你，你创造了什么价值？）直线要为投资者创造价值

直线目光聚焦在主流程的价值创造上，业务指标直接承接产量、成本、质量

直线能够为投资者带来利润，投资者才会选择你幕僚要为直线创造价值

幕僚的价值所在就是为直线解决问题，帮助直线分析问题所在，并提出改善方案

幕僚的工作有效，直线才会支持你，才值得投资目录二、直线幕僚与异常管理三、专案改善一、直线幕僚体系异常：现状与应有的状态（目标或期待）的差异。

异常管理：

发现企业在经营管理中出现的异常，并对异常进行系统分析，挖掘异常产生的根本原因，制定合理对策，进行改善实施，最终进行成果固化的过程。异常与异常管理张瑞敏：“目前，空调事业部开发一种产品，计划9月份投产，计划却一次次被‘合理’地拖延期限，空调事业部领导任由部下一次次将‘不合理’变成了‘合理’，结果是产品‘合理’地不能投产。由此可见，事业部长如果没有发现异常的眼光，而期望有高标准的工作出现，只能是痴人说梦。”显然，这种情况不可能仅仅存在于海尔，我们必须练就拥有一双能够发现异常问题的眼睛。管理者应该通过各级会议体系建立检讨异常的文化，没有检讨的文化，企业不可能向前发展。异常管理的重要性若要达成经营目标，必须做到：直线人员要成为异常管理的组织者；幕僚人员要通过分析建议提供专业支撑；所有异常都应该做改善；重大异常还应该组织专案小组进行专案改善。异常在建龙的主要表现形式在建龙发现异常的主要时机如何进行异常管理1、如何发现问题★预算未完成项★与优秀企业对标的指标差异★安全、质量、工艺等各种事故★未被有效执行的制度或标准★方针标杆未完成项方针管理（三级检讨会）战略规划全面预算内外部分析（宏观分析、对标）找异常（差距、潜力）定位、目标、策略（缩短差距）内外部分析（对标）找异常（差距、潜力）公司级方针、标杆、策略、专业预算、全面预算（缩短差距）预算差异分析（对标、事故分析）找异常（差距、潜力）专案改善（缩短差距）实现年度目标如何进行异常管理示例——检讨方针指标可以从“六个合理化”入手，以200万吨产能、主要生产建材的钢铁厂为例检讨项目问题（异常点）对策与目标组织保障激励措施预估年效益产品结构合理化根据对标结果：标杆企业：高附加值产品占60%建龙：高附加值产品占20%差距（异常）：40%对策：针对“提高高附加值产品比例”进行专案改善目标：三个月，由20%提高至60%由经营副总牵头，销售处为主、轧钢厂、设备处、技术处、生产处配合，相关人员组成专案小组完成目标奖励专案小组5万4000万（按每吨差价50元计）产能利用合理化根据产能评估结果：炼钢是瓶颈，差距（异常）：炼钢制约了全工序产能的发挥对策：针对“提高炼钢厂月产量”目标：三个月，实现炼钢厂月产提升10%由生产副总牵头，炼钢厂为主、技术处、生产处、设备处及炼钢厂提出需要解决问题的相关部门配合，相关人员组成专案小组完成目标奖励专案小组5万6000万（按毛利300元/吨计）工序成本合理化标杆企业：铁水成本2900元/吨建龙：铁水成本3100元差距（异常）：成本相差200元/吨对策：针对“降低炼铁成本进行专案改善目标：三个月，炼铁成本由3100元/吨降至2900元/吨由技术副总牵头，炼铁厂为主、技术处、供应处、设备处、生产处及炼铁厂提出需要解决问题的相关部门配合，相关人员组成专案小组完成目标奖励专案小组20万4亿（按产量200万吨计）销售价格合理化标杆企业：某品种售价5000元/吨建龙：售价4950元/吨差距（异常）：售价相差50元/吨对策：针对“提高售价”进行专案改善目标：六个月，提升售价50元/吨，达到同产品、同价位由经营副总牵头，销售处为主、炼钢厂、轧钢厂、技术处、设备处及销售部门提出需要解决问题的相关部门配合，相关人员组成专案小组完成目标奖励专案小组10万1亿（按产量200万吨计）资源、能源利用合理化标杆企业：合理利用钒钛铁矿资源，生产钛制品及五氧化二钒建龙：尚未合理利用资源对策：针对“合理利用钒钛磁铁矿资源”进行专案改善目标：一年后，实现五氧化二钒年产量5000吨由技术副总牵头，技术处为主、供应处、设备处及生产处提出需要解决问题的相关部门配合，相关人员组成专案小组完成目标奖励专案小组5万2500万（按产量5000吨计）三费合理化标杆企业：吨钢管理费51元/吨建龙：吨钢管理费79元/吨对策：针对“降低吨钢管理费”进行专案改善目标：六个月，降低管理费用51元/吨由财务副总牵头，财务部门为主、各处室及财务部门提出需要解决问题的相关部门配合，相关人员组成专案小组完成目标奖励专案小组10万5600万（按产量200万吨计）组织保障体现直线牵头，幕僚配合直线做改善如何进行异常管理案例1——战略规划与异常管理（黑龙江建龙）企业战略规划的制定和实施，是企业通过内外部因素分析（对标），挖掘自身的潜力（差异），制定具有竞争优势的战略目标、定位及实施对策，并将目标分解至各阶段，在其实施过程中微调，以确保战略规划目标顺利完成。战略规划改善方向三年规划年增效益目标（万元）项目预计创效金额（万元）内部挖潜20000①提高喷煤比2000②提钒项目2600③其他挖潜项目15400节能降耗20000①钢渣项目4000②超细粉项目5000③甲醇项目7000④其他降本项目4000新品种开发20000①连轧项目18000②其他新品种项目2000合计60000——60000战略规划的制定和实施应本着缩小差异的思想持续改善，在完成既定项目的同时，要在其他改善项目上有所突破，有所追求，并将其纳入全面预算中，确保战略目标的有效实现。2011年2012年2013年2014年2015年2011年实现净利润1.2亿，以一季度3000万计。以上项目除“其他项目”外，均在2011年上线。在保持上年净利润的基础上，上年上线的项目（蓝色项目）新增利润3.86亿，共计5.06亿。着重开展其他改善项目（红色），既定目标1.07亿，共计6.13亿着重开展其他改善项目（红色），既定目标1.07亿，共计7.2亿吉林钢铁2011年二季度按照张总的要求迅速理清目标、落实责任，通过对“全面预算”任务的合理分解与落实，确保各项工作目标的实现，不断强化自身的竞争优势。如何进行异常管理案例2——全面预算与异常管理（吉林建龙）序号工作计划目标实际完成情况1明城厂区二季度实现利润7500万元二季度共实现利润7665万元2金珠厂区生铁成本6月底降至3033.48元/吨以下二季度末生铁成本实际完成3023.17元/吨3金珠厂区5-12月份新增融资25.9亿元，净增15.05亿元5~6月份新增融资11.71亿元、净增7.16亿元4明城厂区转型：5万吨飞轮和5万吨刹车盘项目2011年7月份启动，2012年6月30日具备投产条件1、6月13日与西航公司签订合作框架协议；已提交与一汽铸造公司合作项目建议书，争取年内完成设计；

2、5月30日铸造项目用地摘牌，磐石市政府给予项目用地零地价政策；

3、已经完成铸造项目方案设计审查。5金珠厂区二期土地手续5月末办理完毕土地手续办理进展情况：

1、明城厂区的土地已完成摘牌；

2、金珠厂区两个白灰窑的土地已经摘牌；

3、其他土地已完成控规及测绘，将于近期挂牌。6金珠厂区轧钢项目3个月达产，2011年5-12月份热轧卷板总产量达到118.70万吨。4月30日热轧项目顺利投产，并根据调试情况在7月最后一周组织“周达产”。7金珠厂区工期：

2号高炉9月30日投产；平整分卷项目，2012年1月31日投产；渣处理项目，5月底热闷渣池简易投产，8月份全面建成投产。2号高炉及平整分卷项目工期进度符合整体工期目标，2号高炉力争9月19日投产。

渣处理项目目前已实现简易投产，工程进展满足8月15投产的工期目标要求。

8信息化系统全年实现一日关帐率达60%；除1月份延迟1天关帐外，2~6月份皆实现了一日关帐，上半年一日关帐率达83%。项目影响利润预算实际差异差异分析改善措施铁水成本-735.63万元3097.15元／吨3345.87元／吨248.73(工序差异120.72元）1、入炉净矿耗较年度预算升高52.97公斤，使成本升高117.86元2、预算入炉品位56.35、实际54.2，1月份返矿率较高10.22％2、电耗较年度预算高56.42度，单位成本升高28.21元3、高炉烘炉使用煤气量大，轧钢、烧结间断性生产1、提高烧结矿强度、稳定碱度、减少落地，合理调整入炉料结构2、TRT增效项目推进钒产品成本-429.95万元77874元／吨87415元／吨9541（工序差异25291元）1、精钒渣单耗较年度预算高5.5吨，单位成本升高23112元2、烟煤单耗较预算高0.7吨，单位成本升高698元3、钒产品产量192吨较预算欠产108吨1、扒渣投入使用，炼钢提高钒渣品位。2、提高烟煤质量，推动高炉煤气取代烟煤方案实施。3、提高设备月历使用率，精细化操作、提高转化率及回收率。球团矿成本-188.38万元1169.2元／吨1336.85元／吨167.65（工序差异88.68）1、铁粉单耗较年度预算高100公斤，成本升高47.7元／吨2、电耗高17.32度，成本升高8.66元／吨3、工资及制造费用使成本升高36.97元4、本月欠产9518吨1、深化工艺研究，优化原料配比。2、强化生产组织管理，提高生产效率。3、加强铁粉冻块处理，保证生产供料铁水成本-1441.72万元2930元356元633.29（工序差215.44元）1、综合焦比592.44公斤较预算高67.45公斤，成本升高146.912、辅料消耗超预算，使成本升高37.54元3、2月份欠产10274吨（扣75吨罐28个）1、设备消缺完成，确保为生产稳定奠定基础2、高炉实现达产、顺产3、铁钢生产顺畅，避免压罐、被迫扣罐案例3——方针检讨与异常管理（承德建龙一季度生产经营质询会）如何进行异常管理项目影响利润预算实际差异差异分析改善措施烧结国产铁精粉-1277.42万元1054元124元187

2月份为适应高炉投产顺产需求，改钒钛冶炼为普矿冶炼高炉快速实现稳产顺产，推进钒钛冶炼。圆坯成本-805.17万元3740.77元／吨4967元／吨1226（工序差395.53元）1、钢铁料消耗1.2102吨／吨较预算高130公斤，成本升高390.42元2、燃动力消耗使成本升高101.33元3、圆坯欠产9328吨强化圆坯生产组织，实现达产顺产，降低钢铁料消耗及氧气等能源消耗。销售数量-1379.78圆坯5.2万吨钒390吨圆坯0.89钒0圆坯-4.31钒-390

圆坯较年度预算相比欠产3.5万吨，圆坯库存量较大。新项目投达产期间普矿冶炼钒制品停产1、实现圆坯多规格、多品种稳定生产2、开拓圆坯市场3、理顺圆坯物流期间费用-692.38

贴现8千万元3.96亿元3.16亿元因贴现利率及期限原因影响贴现息升高1147.91万元，财务费用升高877万元1、提高存货周转率，保证现金流2、优化资金管理，降低融资成本。铁水成本-566.4

2834.87元／吨3185.76元／吨350.89（工序差84.96）1、本月净矿耗较预算高8.39公斤，成本升高31元2、本月综合焦比540.7较预算高19.71，成本升高65.91元／吨1、稳定烧结矿质量、提高烧结矿品位2、1＃高炉喷煤投入使用，稳定炉况操作（目前全焦冶炼）如何进行异常管理案例3——方针检讨与异常管理（承德建龙一季度生产经营质询会）一季度质询会承德建龙检讨分析认真、全面，充分挖掘影响利润最大化项目（降低铁水责任成本）并进行深刻检讨，积极寻求突破点，制定改善措施，并在二季度重点推进，及时改善。通过对利润趋势对比情况来看，承德建龙在二季度后不仅扭亏为盈而且利润率大幅稳定上升，取得了突破性进展。反对有些公司通过找理由掩盖问题，或发现问题但不及时制定改善措施的做法。

检讨会不是总结会，管理者要建立一种检讨文化，检讨是为发现问题并进行差异分析，研究如何缩小差距，实现问题的改善。如何进行异常管理案例3——方针检讨与异常管理（承德建龙一季度生产经营质询会）问题提出解决问题方法与手段企业内部差异分析方针管理对标管理企业外部成果的锁定自主管理专案改善提案制度5S管理工安环保标准成本品保工程SOPSJP激励机制绩效奖金（月奖金）团体奖金管理活动奖金运营奖金（产销盈余奖）如何进行异常管理2、如何改善目录

二、直线幕僚与异常管理三、专案改善一、直线幕僚体系选取理由预计目标工作计划现状调研原因分析对策研拟对策实施效果分析成果固化PDCA专案改善实施步骤决定专案改善是否能够真正解决问题的关键在于通过原因分析找到问题的制约因素（要因），其关键在于：1、要有追根究底的理念2、会运用科学的工具检讨会的价值就在于找到异常，并进行专案立项，推动改善专案立项原因分析无缝钢管成材率案例棒材成材率案例只有追根究底，才能实现对策合理化——只有追根究底，才能实现奖惩合理化——只有追根究底，才能实现成本合理化——只有追根究底，才能实现利润最大化——拉上大厦的窗帘经营木材出乎意料的褒奖与批评椅子的问题可不小追根究底的意义管理工具的应用建龙集团2009年度管理年会的决议明确集团统一管理工具为：PDCAQC七大手法流程图SWOT5W1H其中在追根究底过程中比较适用的有：5W1H、鱼骨图、柏拉图、脑力激荡法等。管理工具在原因分析中的应用1.专案改善活动方法论的导入者2.管理工具的支撑者IE人员一级主管是针对本单位重大瓶颈进行专案改善的组织者、推动者、执行者一级主管专业人员是专案改善活动的主体，是在专案改善过程中发掘问题、分析问题、解决问题以及成果固化的实施者专业人员高层主管是针对公司重大瓶颈进行专案改善的组织者、推动者、执行者高层主管专案改善活动相关人员的定位2011年上半年集团专案中指定性专案仅占总数的24.5%。目前专案改善活动存在的问题指定性专案较少专案初审评价不严格、不客观做专案就是为了专业评聘没时间做专案，专案是没事的人做的将专业工作等同于专案改善追根究底：

中高层主管对专案改善活动的认识不到位，存在缺位。谢谢！大厦墙裂美国华盛顿杰弗逊纪念大厦找工程队维修墙裂被修好常规做法那么以上两种做法的效果如何呢？一段时间以后花费大量金钱需再次维修OK问题未彻底解决常规做法：墙壁再次裂纹问题彻底解决系统分析：拉上窗帘墙壁不再裂找到问题根源墙壁上有鸟粪拉上窗帘采取措施系统分析环境适宜飞虫繁殖燕子多蜘蛛多飞虫多每天用清洁剂冲洗墙壁为什么墙会裂？开窗户阳光足修复裂纹案例：『拉上大厦的窗帘』追根究底的意义返回在一次午餐汇报会上，台塑某公司化纤事业部经理检讨生产经营情况，事前大家都知道该公司亏损，但亏多亏少却还不清楚，大家都为该事业部经理捏一把汗，认为他肯定会受到王老板的严厉批评。然而结果却令人大感意外，王永庆对该经理大大表扬了一番。原来该事业部在市场形势极其不好的情况下，千方百计想办法，尽量减少亏损，实施了很多有效的举措。故在汇报中该经理把生产经营状况、市场情况以及如何消减减利因素、下一步经营策略等一一做了清晰的阐述和精到的分析，针对王永庆提出的几个问题，该经理都列出了可行策略和具有说服力的依据，王永庆对该公司的表现和付出的努力禁不住大加赞赏。然而出乎大家预料的是台塑一家当时非常盈利的地毯厂的经理却在汇报中遭到王永庆严厉的批评。原来在汇报中，王永庆发现一些管理中的问题都没有实质性的动作和改善，尤其是该经理对生产经营等情况居然是一知半解。据说，王永庆当时非常生气，当着众人狠狠地“修理”了该经理一番。王永庆认为，地毯厂现在的盈利并不代表地毯厂经营管理得有多好，而是缘于当时地毯市场的供不应求，是因为市场好，企业才盈利，如果市场不好，照该经理这样的管理一定会亏得一塌糊涂，这种“靠天吃饭”的想法和做法对企业的危害非常严重（该经理在不久之后即被撤换）。出乎意料的褒奖与批评追根究底的意义返回从低成本战略看：追根究底—优化成本的重要手段！在台塑南亚塑料发展到一定阶段的时候，王永庆准备对塑胶进行二次加工。当时公司准备生产一种塑料椅子，为了研究该方案的市场可行性，他要求技术部门按照设计标准制造一把这样的椅子，椅子制造出来的当天，王永庆就通知有关人员开会讨论，当企业技术人员、生产人员、管理人员等到齐后。设计人员对椅子的成本作了详细介绍，比如接合管多少钱，椅垫多少钱，尼龙布、贴纸多少钱，都详详细细地讲给众人听，最后得出这把椅子的成本价是台币550元。王永庆坐在那里仔细听着设计人员的报告，又不时看那椅子几眼，最后他点点头说，椅子的整体效果还是不错的。设计人员见总裁对椅子很满意，就说道：“这种椅子所用原料便宜，而到了市场上售价可达到千元以上，利润是非常可观的。”王永庆忽然对设计人员说道：“那么，我来问几个问题，第一这椅垫里的PVC泡棉一公斤56块钱，有没有可以替代的材料，效果和泡棉差不多或者更好一点，价格更合理一点？”设计人员没想到王永庆会有这么一问，因为没做调查，心里没底儿，当时就愣住了。“好吧，这种PVC泡棉使用什么做的？”王永庆问。

“用废料，一公斤40元”。“如果生产上了轨道需要大量使用这种废料，你们有把握保证充足的来源吗？”王永庆又问道。王永庆见没人回答，就接着问道：“南亚塑胶卖给别人裁剪组合，在裁剪后收回来的废塑料一公斤多少钱呢？”“20元。”有人说。“那么成本一公斤只能算20元，不能算40元。”然后王永庆又询问了许多具体的生产情况，甚至消耗能不能控制，能不能使工资合理化，生产效率能不能再提高的一系列问题都抛给了他的下属们。

最后王永庆说：“这样一大堆的工作没人做的话，是绝对不行的。经营管理，成本分析，分析到最后一点，我们台塑就是靠这个吃饭！”王永庆椅子的问题可不小追根究底的意义返回早年，王永庆在做木材生意的时候，台湾中部也有许多商人与王永庆先生一起在向林务局标购木头。当时，许多木材商人的经营规模比王永庆大，但几年后有些人却面临破产的命运，而王永庆的木材生意却越做越大。一些破产的人认为是被资金周转的高利贷压跨的。对照王永庆的经营方式，却可以发现，问题的关键是在追根究底、求真求实的精神上所产生的差异。也许一次追根究底不能显现出有多大的成效，但每一次都这样做，其裨益就不可估量。当时，林务局在标售木材时，是将木材放在一个山上的大水池中，以免木材因风干而迸裂。水池中的木材，大小、粗细、品种、海拔高低，是五花八门、各式各样的。而其中高山的针叶木可以卖到高价，低海拔的阔叶木则价格便宜。因此，投标者面对这一大池的木头，需要很慎重的估价，如果高估了，必然赔钱；如果低估了，就一定标不到这批货。平常，所有的木材商人的估价方式，是大伙拿着竹竿翻动水池里的木头，约略的看看品种、估算数量，然后就进行估价投标了。有一次，王永庆先生投标的价格高过其他人很多