采购实战技能

-杜宁第一页，共七十三页。

首先感谢公司一直以来对我的关爱并给了我一个非难得的成长自我的平台，也谢谢所有人对我一直的包容、支持和教育。现在与大家一起分享，如果能对大家有所帮助我感到非常荣幸！同时感谢所有与杜宁谈判过的所有人是你们给予了我经验积累的机会，是你们丰富了经验中的精彩内容！

-杜宁第二页，共七十三页。无论做什么都要先从做人开始！-做采购是一样的duning第三页，共七十三页。名人名言

采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。

-山姆·沃尔顿，沃尔玛的创始人

在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。

-杰克·韦尔奇，通用电气前任CEOduning第四页，共七十三页。采购的核心价值:-采购的发展历程，就是从传统采购逐步走向战略采购。-从传统采购逐步走向战略采购是采购发展的趋势，因此要把握战略采购的关键特征，一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。-从传统采购发展到战略采购时，采购的核心价值也发生了革命性的变化，采购不再追求单一的价值实现，采购核心价值的内容已经越来越丰富。采购的核心价值你能想到哪些？duning第五页，共七十三页。采购的核心价值包括以下六个方面:1.影响成本结构（物料成本占成本的比重往往最大，在降低成本时重点是追求更低的采购成本，寻找降低整体成本的方法）2.影响交付周期与产品上市（产品的交付与上市离不开采购的配合，竞争不再是公司与公司之间的竞争，而是供应链之间的竞争）3.影响灵活性（公司的竞争能力之一是能快速响应外部环境的变化，采购物料的准时交货与物料库存的控制都将影响公司的快速反应能力）duning第六页，共七十三页。4.影响质量（物料质量不合格或者不稳定，将直接造成产品质量不良或者不稳定，这样会导致成本的提高和市场份额的丢失）5.影响盈利（公司最大的成本来自于采购物料和服务，采购成本控制的效果直接决定了公司的盈利水平）6.影响供应商关系（采购还将影响供应商关系，进而影响到公司业务的正常运作。因此，采购需要推动供应商改善以满足公司需求，监控供应商日常运作，保持在技术、质量、价格、交付、速度和创新方面的优势，不断增加及保持公司价值，致力于采购作业的持续改善，寻找理解沟通的平台，发展长期有效的协作关系，建立双赢的供应链关系）duning第七页，共七十三页。传统采购的四大误区:误区一：采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧误区二：采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿误区三：采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败误区四：采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方duning第八页，共七十三页。战略采购的四个关键特征:1.从关注单价到更多的关注总成本（本质就是生命周期）2.供应商数目由多到少甚至单一（单一而不是唯一）3.与供应商的关系由短期交易到长期合作（在企业有需要的时候，供应商可以挺身而出）4.采购部门的角色由被动执行到主动参与（如：早期参与产品研发和日常业务需求）duning第九页，共七十三页。管理供应商不能像唐僧管徒:一.政策不能代替管理

作为管理其核心是围绕目标制定计划、围绕计划来实施、根据实施来调整计划和目标。（例：唐僧没有给悟空设立目标，几年到哪里？定期评审吗？每周开例会吗？总结了吗？那些地方要改进？等等都没有，西天取经是走到哪里算哪里）二.淘汰不能代替管理

唐僧动不动就把悟空逐出师门，跟我们一些公司管理供应商何其相像，淘汰不是供应商管理的全部。淘汰本身要花费大量精力，这样可能就会一边淘汰劣质供应商一边新产品就落到了劣质供应商手中，这样就会陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的恶性循环。另外悟空是个战略供应商，他可以没有你，但你不能没有他。duning第十页，共七十三页。管理供应商不能像唐僧管徒:三.战略供应商更需要管理“价格高、交期长、灵活度差”

题表面上是战略供应商不听话，其实更多的是因为我们没有战略供应商管理，大多情况下我们总是拿对付小供应商的办法来对付战略供应商，想让战略供应商服服帖帖，不见效就淘汰供应商的念头，注定就麻烦不断了。战略供应商难管，很多公司有各种理由，例如：供应商规模太大、由客户指定等等。其实这些都是借口。供应商管理就如国家外交，策略得当弹丸之地如新加坡、以色列等依然能够叱咤国际政治舞台；相反，有些巨无霸国家却从来听不到他们的声音，还是他们的战略、管理不当有关系。只要遵循一定的原则、采取一定的方法，战略供应商当然是可以管理的，就如在调皮的孩子总能管一样。案例分享duning第十一页，共七十三页。集中采购不是铁板一块也不是万能药集中采购和分散采购这是每个公司或多或少都会遇到的难题。一是集中采购的度，即一类物料，到底是全部归总部集中采购，还是适当授权，灵活处理。集中与灵活，总部与分布，需要一段时间的磨合和总结，不能期望一蹴而就。即使是模式定下来之后，随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等，也要及时调整集中与灵活的比例。“合久必分，分久必合”，就是这个道理。duning第十二页，共七十三页。集中采购不是铁板一块也不是万能药从何入手：

集中采购如同雷区。雷区难过并不是难在排雷本身，而是难在我们面对的是一片盲区。很多集中采购项目，往往只为了节省成本，再不堪了解现状下贸然出击，忽视了子公司、用户部门的正当需求，结果事倍功半。

所以，如果不知从何下手，就应该先去想想现有模式存在的合理性在哪里，了解子公司、用户部门究竟需要什么。在知道各个部门需求的前提下，切记只合理化自己部门的目标，而忽视其他部门的正当需求。把所有问题、需求列出来，然后权衡集中采购能否解决更多的问题，能否给公司带来更大的价值，再决定要不要全面改革。要知道，不一定非要对任何东西都集中采购，有时候，维持现状是最好的选择。duning第十三页，共七十三页。集中采购不是铁板一块也不是万能药集中采购：解决谁的问题集中采购以价格、交期为导向没有错。但是，一定要认识到解决一些问题的时候，往往会产生另一些问题。要衡量的是整条供应链，从研发设计、物料采购、订单处理，到制造生产、物流运输，再到批发经营、终端零售，怎样做整个公司的利益才能最大化。采购的错误，往往是从单纯的价格出发，只见树木不见森林，没法顾及设计、生产等用户部门的合理需求，导致集中采购进展不顺利也就不足为奇了。这也是为什么集中采购不是万能药。

归根到底，得搞清集中采购要解决哪个部门的问题。采购从本质上讲是支持部门。如果为最大化支持部门的目标，牺牲了主导部门，例如设计、生产、销售的目标，集中采购也就变成了无本之木。举个极端的例子，一个公司只设计一种产品，该产品只有一个型号，该型号只有一个零件，外带一个供应商，采购是最集中不过了，但这样的产品卖不掉，再集中又有什么意义呢？

duning第十四页，共七十三页。集中采购不是铁板一块也不是万能药集中采购为什么集中不起来

矫枉过正，集采的过程中屡屡出现集中过度的现象，反倒达不到集中的目的。比如有的公司把分公司的采购权集中起来，总公司的采购在干，亲力亲为；分公司的采购在看，不但不帮忙，而且变成了内部客户，站到了集中采购的对立面。结果集采部深陷具体事务操作，无暇在系统、流程和政策等影响全局的问题上有所作为；而分公司熟悉业务、熟悉当地市场的优势也用不上。

这里的关键是什么需要集中，什么需要放权。

集中采购是把分公司、分部层面设法完成的任务，集中到总公司层面，更经济、更有效地完成。集采不是为集采而集采，而是要以经济效益为根本。

duning第十五页，共七十三页。讨价还价不是谈判的全部很多人分不清谈判和讨价还价，误把后者当前者。讨价还价就如老太太买菜，人家要一块，她还八毛，只在价格上做文章，没法影响到成本；而真正的谈判呢，则更多地涉及成本，通过影响成本来影响价格。讨价还价后问题并没有被解决，其目的是把问题变成对方的问题；真正的谈判呢，则更多地涉及共同解决问题。讨价还价是没有解决问题的能力，或者没有解决问题之心态时的手段，对付简单的问题尚可，但在采购和供应链管理中，我们遇到的问题往往很复杂，简单的讨价还价没法解决问题，需要借助谈判，尤其是在双方相互依赖度较高、长期合作关系重要的情况下。小采购没有谈判，只有讨价还价；一方面，他们缺乏谈判的技巧；另一方面，他们缺乏通过谈判来协作、共同解决问题的心态。

duning第十六页，共七十三页。讨价还价不是谈判的全部这个培训不是教你怎样去迫使供应商就范，而是鼓励通过谈判，寻找双赢的解决方案，即你赢我输、我赢你输之外的第三种解决方案。双赢与其说是一种解决方案，不如说是一种理念。在一个重视长远关系的环境里，公司间的理性选择还是向双赢方向发展。例如你想在价格上做文章，供应商确实没有什么可降，但他们大都很乐意和你共同寻找可省钱的地方，例如简化生产工艺、简化供应链、降低某些过高的规格要求等，通过降低成本来降低价格。总结起来，就是在设计上推行价值工程/价值分析、在生产上推行精益生产、在质量上推行六西格玛管理，即前面谈到的三阶段供应链降本。这些方法论，除了谈判降价，其根本都是奔着解决问题而去的，而不是简单地对供应商说“给我降价x%，怎么降是你的事”。

duning第十七页，共七十三页。讨价还价不是谈判的全部在这里，

谈判是最根本的工具，不光是跟供应商谈，更多的是跟内部客户谈。这不但需要谈判技巧，而且需要通过谈判解决问题的这种心态。很多人习惯上依赖市场竞争而不是谈判来解决问题。讨价还价就是例子。其基本假定是存在相对充分的市场竞争，我们有备选，就如老太太买菜：你要一块，我还八毛；你不卖我，我就从你旁边的摊位上买。在这种心态的驱使下，人们习惯性的寻找第二个供货源，导入竞争。一品两点、甚至一品多点成了有些公司的政策，就是为系统地制造竞争，为讨价还价创造条件。但是，当这种做法成为我们工具箱里的唯一工具的时候，如果竞争不是很充分，我们就抓瞎。在很多行业，特别是多品种、小批量的行业，复杂度高，技术和质量要求高，可选供应商并不多。即使是市场竞争很充分，在特定的时段、特定的环境下，都可能存在短期的、局部的不充分竞争。就拿机械加工件来说，可选的供应商可多了；但如果你的量很大的话，短期内你很难找到具备足够产能的备选供应商，所以短期内，你还是锁定在一个供应商身上，如果你不想冒着生产线断料风险的话。

duning第十八页，共七十三页。讨价还价不是谈判的全部习惯于依赖市场竞争讨价还价的人，一旦面临独家供货就手足无措：人家是独家供应商，占尽优势，我们还能谈判到什么呢？我们当然有很多办法来应对，这里不予细表；我这里想说的是，其实我们天生都是谈判高手，是对付“独家供应商”的高手：我们的一生都是在跟“独家供应商”。太太让先生干什么，先生不愿意，作为太太，她总有办法，而且是和平、协作的办法，让先生做她想做的事儿。这主要是通过谈判的方式，而不是通过导入“市场竞争”，比如再找一个先生的方式来迫其就范。再比如我们的孩子大多都是独子，也是典型的“独家供应商”，虽说独子难管，但我们总有办法让他们做我们认为正确的事，这也是个谈判的过程，而不是通过导入竞争或淘汰的方法—这都是讨价还价的常用手段。

所以说，我们缺的不是谈判的能力或技巧；我们所缺的其实是心态，即通过谈判来共同解决问题的心态。与谈判相比，讨价还价是捷径，让我们轻而易举获得的同时，也让我们变懒变低能，从而失去了很多真正解决问题的机会。

duning第十九页，共七十三页。不提“谈判技巧”不提谈判，不是因为世界大同了，不需要谈判。不是都说现在讲供应链吗，大家是伙伴关系，都一家人了，还谈什么判？是一家人不意味着没有谈判。相反最多的谈判是发生在一家人身上，有孩子的朋友想必有同感。越是一家人，就越不应该推行单边行为，所以就越应该谈判。谈判取代战争，是人类文明的重大标志。最近200多年来，讲英语的国家如美国、英国、澳大利亚、加拿大、新西兰之间再也没有发生过战争，并不是说他们没有利益冲突：英国的衰落和美国的崛起，传统方式注定是战争解决；而是因为他们采取了谈判手段。在管理学上，现代管理一大特点就是由命令式管理转变为谈判、协商式管理。

duning第二十页，共七十三页。不提“谈判技巧”不提谈判，是不屑于提市面上的“谈判技巧”。光靠那些所谓的“谈判技巧”，能解决的问题有限。供应链上的实际问题，例如开发出一流的产品、把成本做下来、把质量做上去，可以从三个层次来解决。以成本控制为例：第一个层次是通过谈判来降低采购价格，这大致影响10%上下。你用完所有的“谈判技巧”，机关算尽，也就是让供应商一分不赚而已。有些老板担心供应商赚太多，其实如果供应商不赚钱，他们才该更担心才是。第二个层次是通过优化生产流程来降低生产成本、采用电子商务来降低交易成本。这大致影响20%的总成本，光靠谈判没法得到，需要技术层面的解决方案，例如推广精益生产，需要生产工程师来协助;开发电子商务系统，离不开IT的支持。那剩下70%呢？这就得从研发设计上找答案。这也是降本的第三个层次，即通过价值工程和价值分析来降低设计决定的成本。产品百分之七八十的成本是有设计决定的，例如用什么材料、采用盛铭规格、达到什么质量标准。这些都得由设计人员来解决，光靠张嘴可不行。

duning第二十一页，共七十三页。不提“谈判技巧”当然你可以说，降低的三个层次都离不开谈判技巧，因为有人的地方就有谈判。但是，谈判与所谓的“谈判技巧”是两回事，你可不能让所谓的“谈判技巧”成为你唯一的一把锤子。市面上的“谈判技巧”让你玩空手套白狼、利润转移的游戏偶尔为之尚可，重复多了效用就大打折扣。而这些“谈判技巧”对于说服内部部门，比如让工程师帮助简化供应商的生产流程、让设计人员简化设计和适当降低技术规格，效果几乎为零。也就是说，所谓的“谈判技巧”不是解决90%的成本问题的最佳工具。

duning第二十二页，共七十三页。不提“谈判技巧”真正的谈判高手并不依赖技巧，而是依靠人格魅力、寻求双赢的心态和解决问题的能力。这对解决内部矛盾尤为重要。他们相信除了你赢我输、我赢你输外，一定有第三条路，即双赢。他们是一流的领袖，是妥协的高手，也是寻找第三条路的高手。所以，谈判不光是技巧，更多的是领袖的境界和解决问题的能力。技巧是形而下的，境界和能力是形而上的。形而下的“谈判技巧”只能对付些低层的人和事。突破形而下，上升到形而上，需要在提高领导能力上下功夫。武林高手手中无剑，心中无剑，他们的境界已经超越手段和工具。一流的谈判者也是。高手奔无形而弃有形，十年磨一剑，提高自身修养和解决问题的能力；芸芸众生正好相反，寄希望于那些谈判技巧速成班，欲速则不达。

duning第二十三页，共七十三页。采购组织的分工方式一产品型

即按照所采购物品的种类来分工二功能型

即按照采购的流程来分工三项目型

项目型分工往往服务于项目型的产品，比如大型成套设备生产工程项目等通常采取项目型分工，一个项目结束后，采购人员进行重组，再进入下一个项目duning第二十四页，共七十三页。采购员必备的财务知识采购是一门技术活，掌握所有的采购技术，最终都是为了降低采购成本，进而增加企业的经营利润。为此，采购人员必须掌握相关的财务知识，树立“一切为了利润”的财务思维。不可不懂的利润表财务上有三张最基本的综合报表-利润表、资产负债表与现金流量表，俗称“财务三大报表”，专业采购人士都应该学会看“财务三大报表”，尤其是利润表。duning第二十五页，共七十三页。利润表并不复杂典型的利润表是三段式结构是做减法的过程1.销售收入-成本=毛利这里的销售收入是指净销售收入，也就是总销售收入减去各种销售折让。这里的成本是指卖出去东西的成本价，所以通常叫做销售成本，它的本质是生产成本。简单来讲：生产成本=料+工+费其中，“料”指的是材料成本，这里的材料是指直接材料，即构成产品的直接物料支出，包括原料、辅料与包装材料。

“工”指的是人工成本，这里的人工是指直接人士，也就是生产部门在现场直接从事生产活动的一线员工和一线生产管理人员的工资福利支出。一线经理人员包括班组长、生产主管、车间主任等，但不包括生产部门经理。部门经理属于管理层，他们的工资福利算在“管理费用”里。

“费”指的是制造费用，它主要包括：厂房机器设备仓库员工宿舍等固定资产的折旧费，工厂用水电气等能源费用，质量检验与质量保障费用，设备维护与维修以及零配件消耗费用，工厂员工的衣食住行以及办公等行政费用，安全健康与环保费用，低值易耗品的支出，以及其他一些相关费用。

毛利除以销售收入叫做毛利率，从采购的角度来看，必须掌握所采购产品的毛利率，了解供应商的盈利空间，才可以在价格谈判中争取主动duning第二十六页，共七十三页。2.毛利-三大费用=营业利润三大费用指的是销售费用、管理费用与财务费用，通称“费用”

销售费用是指市场销售部门员工的工资福利支出，各种市场活动包括新产品开发、广告、促销、参加展会、市场调查的费用，产品销售环节的运输、再包装、保险等物流费用，市场销售活动产生的差旅费用、应酬费用等。

管理费用是指部门经理及以上管理人员的工资福利支出，人力资源行政财务等管理部门员工的工资福利支出，以及各种管理活动包括管理部门办公、出差、招聘、培训、顾问、审计等费用。

财务费用是指财务部门与银行、税务、外汇管理等相关部门发生的往来费用，比如存款与贷款利息差等。毛利减去这三大费用就是企业的营业利润duning第二十七页，共七十三页。3.营业利润-税收=纯利润

这里的税收是指企业所得税，按照税法规定的适用税率征收，计税基准是营业利润。营业利润减去税收就是纯利润。纯利润为正代表赚钱，为负代表亏钱。

一般来讲，在制作利润表的时候，不仅要反映当期的实际经营成果，往往还要与当期的预算值进行比较，以便找出差距，及时制定对策确保目标实现。同时还要进行同比与环比：同比是指与去年同期值进行比较，环比是指与上期值比较。年内至当期的累计表现采取相同的方法进行比较。

从上述的利润表中可见，企业经营的目标就是追求纯利润为正，而且要大。为实现这一目标，通常要做四件事：首先是开源，加强市场销售工作，把生意做大，使销售收入变大；第二是降低成本，从而增加毛利；第三是削减三大费用，从而增加营业利润；最后要加强资金管理与税收筹划，减少利息与税收支出，从而增加利润。

降低成本、削减三大费用、加强资金管理与税收筹划这三件事合起来，就是全面成本控制的内容。降低成本将是最重要的任务，尤其是降低采购成本。duning第二十八页，共七十三页。-利润增加的两种途径在价格成本与利润的关系中，有两种不同的思考方法。传统的方法是：

销售价格=成本+利润而新的方法是：

利润=销售价格-成本

以上两种方法有什么区别呢？duning第二十九页，共七十三页。-利润增加的两种途径

传统的方法代表了计划经济的思维。在计划经济时代，定价权掌握在公司或者说政府手里，在成本的基础上加上目标利润就可以确定价格了。如果目标利润是相对确定的，成本高就把价格定高一点，成本低就把价格定低一点，没有什么成本的压力。

下面的公式之所以叫做新的思考方法，可以从两个角度理解：第一，将利润放在最前面，代表了市场经济下企业的经营目标是以追求利润，而不是简单的规模增长；第二，要实现利润目标，必须两条腿走路——开源和节流，这就是利润增加的两种途径。

因此，要追求利润，降低成本就成为了更为重要的选择，尤其是降低采购成本。duning第三十页，共七十三页。-降低成本对利润增长的贡献更大

既然价格是相对确定的，为什么同一个行业里企业之间生存与发展的状态相差甚远呢？关键就在成本不同。

事实上，节流也就是降低成本，远远比提高销售收入对利润的贡献大得多。因为降低成本基本上不花钱，花钱太多去降低成本本身就说明没有找对方法，而提高销售收入却要花不少钱。要打广告搞促销参加展会请客吃饭等，本意是为了增加销售，但又常常事与愿违，效果没达到。这样的例子实在太多，甚至有时候花的钱比增加的销售收入还要多。duning第三十一页，共七十三页。-降低成本与提高销售对利润贡献的对比例表：（比如增加销售收入50%，降低成本20%）从上表中可以看出，开源很重要，节流的重点将是采购成本duning当前状况增加销售削减费用降低成本销售收入100

000150000100000100000成本-80000-120000-80000-64000毛利20000300002000036000三大费用-6000-6000-3000-6000营业利润14000240001700030000利润增加（%）71.4%21.4%114.2%第三十二页，共七十三页。-重点关注总成本关注贯穿整个“生命周期”的整体成本是其核心理念在采购时不仅要关注单价，更要关注总成本，并以总成本最低为追求的目标。总成本的本质是生命周期成本，它究竟包括哪些部分？duning2.运输成本总拥有成本10.处置成本9.售后成本8.维护成本7.运行成本6.交易成本5.质量成本4.仓储成本1.购买成本3.检验成本第三十三页，共七十三页。-如何处理垄断供应在进行成本分析时，总会遇到供应商处于垄断地位，采购方居于劣势的情况。如何应对这种垄断供应，业界广泛应用的方法可归纳如下：1.联合采购2.扶植小的供应商3.实施更大范围甚至全球采购打破垄断局面4.假以时日耐心寻找替代品，进行价值分析5.视占供应商业务量大小而灵活交涉6.要求非价格方面的让步，如送货保修付款期等7.长远规划供应体系，打破垄断8.通过灵活的市场行为打破垄断9.开诚布公地“概述利益”，即拿未来的增长换取现实的回报

duning第三十四页，共七十三页。-供应商辅导供应商管理发展到今天，有一句话已经得到广泛认同，那就是：停止抱怨你的供应商！抱怨是没有用的！供应商并不会因为你的抱怨而改变什么。供应商表现不好，你抱怨，甚至处以罚款，结果双方都不开心。下一次供应商还会犯同样的错误。

停止抱怨你的供应商，就是要求你主动帮助供应商去改善。如果你认为供应商做的不好，或者你认为有更好的做法，你就不能只对供应商提要求，还必须与其一起去找方法。

duning第三十五页，共七十三页。

名人名言对待质量的观点：

已检验出有缺陷的东西并把它们扔掉为目的为时已晚，没有效率而且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。——戴明博士

（世界著名的质量管理专家，最早提出了PDCA循环的概念）

质量意味着对于规范或要求的符合，合格即质量。——克劳斯比（零缺陷之父）

对顾客来说，质量就是适用性，就是产品使用过程中满足顾客要求的程度，而不是“符合规范”。最终用户很少知道“规范”是什么，质量对他而言就是产品交货时和使用中“适用性”。——朱兰

质量三部曲（质量策划、质量控制、质量改进）

质量是指一组固有特性满足要求的程度。——ISO9000:2000的质量定义

duning第三十六页，共七十三页。质量的概念

在中国，99.9%的正确率意味着什么？1.每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的。2.每年发生两万起药物处方错误。3.每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件。4.每小时发生两万起支票账户的错误。5.每年一个人出现3.2万次心跳异常。从这些例子我们可以看到，99.9%还远远不够，在质量上的追求还应该更高，否则一片混乱。

duning第三十七页，共七十三页。

采购中的质量改善

-公司要生产出好的产品，离不开供应商的配合，采购中的质量改善显得日益重要。要改善采购中的质量表现，首先要明确采购标准，供应商参与设计有利于对标准达成共识；-其次要严格进行供应商的资格认证，把好入门关；-在日常采购作业中，做好检验与试验，逐步推动关口前移实施免检，并与供应商共同致力于质量的持续改善。

duning第三十八页，共七十三页。

供应链开发的五个阶段供应商的管理是采购活动中的重要内容。采购活动离开了供应商的配合就是独角戏，难以唱得精彩，为此就必须发展与供应商的良好关系。从采购方与供应商关系的转变过程来看，供应链开发大致经历了五个阶段：传统做法、供应链管理、生产联盟、战略联盟以及世界级水平。第一阶段

是“传统做法”，采购方与供应商是敌对关系，采购过程中价格是决定因素，也开始对供应商进行正规认证。但总体来看，双方的关系是短期的，供应商极其容易发生转换。此时采购方的企业文化是：供应商是可以牺牲掉的。第二阶段

是“供应链管理”，采购方与供应商是长久关系，采购过程中质量是决定因素，注重减少供应商数量，以获得规模效应。此时采购方的企业文化是：与供应商一起改进质量、成本和交货期。

duning第三十九页，共七十三页。

供应链开发的五个阶段

第三阶段是“生产联盟”，采购方与供应商关系紧密，采购过程中时间是决定因素，关注关键工艺能力，尝试一同开发项目。此时采购方的企业文化是：部分生产开始在供应商处进行。

第四阶段是“战略联盟”，采购方与供应商业务及流程一体化，双方有一致的战略与政策，普遍采取电子商务，共享电子信息流。此时采购方的企业文化是：业务战略伙伴。

第五阶段是“世界级水平”，起点到终点链接精益企业，电子化精益实战成为标准操作。世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力。此时采购方的企业文化是：在整个价值链上不断完善。

duning第四十页，共七十三页。供应商经典的“四分法”

高

采购金额

低

低

供应风险高

duning杠杆型杠杆作用最大化（减少供应商数目）战略型合作伙伴（扶持优秀的供应商重点针对战略型）一般型精简内部流程（减少供应商数目）瓶颈型降低风险（开发有潜力的新供应商）第四十一页，共七十三页。供应商的选择与认可1.多因素比较选择供应商-供应商的开发与认可需要进行多因素比较之后再做出选择。从供应商管理的里程碑来看，大致可以分为三因素理论、六因素理论以及七因素理论三个阶段。供应商选择的三、六、七因素理论-三因素：质量、价格、交货期-六因素：质量、价格、交货期、创新、技术、服务-七因素：质量、价格、交货期、创新、技术、服务、社会责任

duning第四十二页，共七十三页。供应商的选择与认可质量方面要求供应商符合或超出质量目标，这包括：产品规格、图纸、技术指标、工艺线路等；以及送样检查、考察产品质量稳定性等等。

价格方面要求供应商具备价格优势，这需要进行供应商三方价格比较，并且进行价格结构分析与价格趋势分析。

交货方面要求供应商具有简洁、快速、顺畅、安全的物流系统，能够确保快速准时交货。

创新是指供应商管理系统的创新与信息系统的创新，是为了确保双方管理理念与系统一致，以便进行对等交易。希望供应商也能不断导入新的管理系统，以确保双方的经营理念与管理水平保持一致；简单来说，希望大家能讲同一种“语言”，以保持畅通的沟通，实现长期合作。

技术是指供应商产品开发与配套的能力。公司在发展过程中，产品不断地更新换代，供应商必须能够持续配套，这就需要考察供应商的技术储备、技术平台、技术、人才与技术支持。

服务是指供应商对客户需求的影响速度，完善的售后服务（保修、预警通知、投诉处理）以及增值服务等。

duning第四十三页，共七十三页。建立供应商选择模板哪些供应商从哪几个因素去选择？又以什么指标去衡量呢？

duning主因素衡量指标质量来料检验合格率、让步接收率、拒收率、质量改善等价格价格下降比率、运输方式、库存方式等交货期准时交货率、交货周期、短缺等创新管理系统的数量与效率、信息系统的发展阶段等技术技术储备与升级、技术人才数量与结构、技术支持等服务反应速度预警通知（短缺或延迟等）、增值服务等社会责任社会责任体系、员工加班率、员工流失率、员工满意度等第四十四页，共七十三页。供应商选择模板质量：来料检验合格率、让步接收率、拒收率、质量改善价格：价格下降比率、运输方式、库存方式交货：准时交货率、交货周期创新：管理系统、信息系统技术：技术储备、技术人才、技术支持服务：反应速度、预警通知、增值服务社会责任：CSR体系、员工加班率、员工流失率供应商的分类：杠杆供应商、瓶颈供应商、战略供应商

duning第四十五页，共七十三页。供应商的评估与激励供应商管理发展到今天，有一句话已经得到广泛认同，那就是：停止抱怨你的供应商！抱怨是没有用的！供应商并不会因为你的抱怨而改变什么。供应商表现不好，你去抱怨，甚至处以罚款，结果双方都不开心；下一次供应商还会犯同样的错误，甚至不欢而散。停止抱怨你的供应商，就是要求你主动帮助供应商去改善。如果你认为它做的不好，或者你认为有更好的做法，就不能只对供应商提要求，还必须与它一起去找方法。供应商做得好，要鼓励它做得更好；它做得更好，要推动它走向卓越。而如果它做得不好，就帮助它去改善。

供应商的激励方式包括精神激励与物质激励。

精神激励：评优秀供应商最佳供应商

物质激励：1.提高采购份额2.签定长期合同3.推动产品免检4.纳入培训与改善计划

duning第四十六页，共七十三页。心得体会一：-企业文化与谈判相结合能成就采购更高的境界！

duning第四十七页，共七十三页。心得体会二：-钱不是万能的有钱买不到的东西有很多有钱买东西排队的有很多有钱买东西看对方心情的有很多......一定要了解实际情况花钱要掌握时机，要花在刀刃上duning第四十八页，共七十三页。心得体会三：-对每一场谈判要有信心要相信自己，其实思路有时就在谈判中突然来了！duning第四十九页，共七十三页。心得体会四：-胜败乃兵家常事、没有常胜将军

不是每一场谈判你都会赢只要你能做到“谦卑”善于总结自己及他人的失败经验，谈判的道路上会越走越远、越走越高！duning第五十页，共七十三页。心得体会五：-谈判要敢于去谈不断通过改变自己的心态来控制说话的语气、语速、音量，这是成功谈判者必备的基本条件。duning第五十一页，共七十三页。心得体会六：-要经常给领导出选择题、不要总出问答题这样会快速的提升自己，真正了解到什么是“成长”该怎么“成长”duning第五十二页，共七十三页。心得体会七：-领导不是万能的领导也是人，不要什么事都指望“领导”，你就催当没有“领导”！duning第五十三页，共七十三页。心得体会八：-不要为了什么而去干什么不要为了谈价格而去谈价格不要为了开发而开发不要为了付款而付款不要为了处罚而去处罚......duning第五十四页，共七十三页。心得体会九：-不要做“乖孩子”不做“传话筒”不做“跟单员”不做“催款员”你一定要能够驾驭供应商duning第五十五页，共七十三页。心得体会十：-要学会“触动”你的每一场沟通、谈判一定要给对方留下印象！要留下深刻的印象！无论好与坏你必须要“触动”对方

duning第五十六页，共七十三页。心得体会十一：-不要随便敲领导的门！不要随便麻烦你的领导！在此之前你有没自己动脑，即使你惊动了领导也要从内心里有很强烈的“愧疚”感！

duning第五十七页，共七十三页。心得体会十二：-千万不要把你的谈判对象当作“敌人”因为这样你很容易走向极端深入险境！一定要做到“静”

duning第五十八页，共七十三页。心得体会十三：-谈判的方法、技巧没有对与错，只有适合和不适合

duning第五十九页，共七十三页。心得体会十四：-每一场谈判的结束不