ERP沙盘模拟培训

企业经营沙盘模拟“ERP”介绍ERP（EnterPrise

Resource

Planning

）是企业资源计划系统，是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter

Group

公司提出的一整套企业管理系统标准，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业高管团队和员工提供决策运行手段的管理平台。ERP

不仅仅是一个运用先进管理思想合理配置企业资源的计算机软件，更重要的是一种管理思想，它实现了企业内部资源和相关外部资源的整合。通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流等紧密地集成起来，实现资源优化和共享，改善企业经营模式，提高企业竞争力。客户市场规划需求产品销售订单计划计划销售采购生产原料库存产品库存供应商需求订货产品原料原料产品投广告财务确定订单企业经营与ERP“ERP沙盘模拟”释义ERP沙盘模拟是针对ERP企业资源计划系统设计的融入角色体验的一个商业模拟平台，在这个平台上我们将企业内外环境抽象简化成一系列规则，融入不可预知的市场变数，由参与者组成六个相互竞争的虚拟企业，全真模拟一个企业从市场分析、战略制定、营销策划、组织生产、财务管理等一系列运营过程。ERP沙盘大赛介绍ERP企业经营模拟大赛就是基于这个平台的一项商业实战性演练，是当前国际国内各高等院校普遍开展的、与数学建模大赛齐名的比赛。参赛者以五人为一小组，每一小组经营一家企业，而五名参赛选手则分别扮演CEO、财务总监、生产总监、采购总监和营销总监五大角色。每个团队经营一家拥有一定资产的销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事6-8个会计年度的经营活动，对企业在经营管理中的产品研发、市场预测、组织生产等一系列活动进行对抗演练。每个公司团队都面对同行竞争对手、产品老化、市场单一化等的重大挑战，在挑战中将根据自身的实际情况采取不同的应对策略，最后将会以一定的指标综合评价各个团队所模拟公司的经营状况，并按经营状况的好坏评出参赛团队的名次。通过比赛，让参赛同学能够培养团队精神、树立现代企业经营管理的理念，同时也对现代企业经营过程有一个实际的体验。目的和任务：让大家了解企业经营与ERP的关系；熟悉ERP沙盘模拟的运作流程,了解各高管角色的任务和作用；体验现代企业经营全过程

；做好模拟总结，获得最大的收获；对低年级学生，激发学习专业课的兴趣；对高年级学生，学会理论联系实际，学以致用。时间进度安排：第一阶段周二、三、四晚上进行ERP介绍和规则说明，使会员掌握竞赛规则和企业运行流程；第二阶段周二、三、四晚上模拟企业经营竞赛，会员模拟1-2年的企业经营竞赛；第三阶段周五晚上、周六白天进行6个会计年度的企业模拟竞赛，以赛代练；第四阶段周六晚上竞赛总结与交流，这是企业模拟培训的升华。重要提示：

学习规则是比较枯燥的，但却是必须的。只有懂得规则才能游刃有余。因此，要有以下三点认识：一是要认清我们是在经营模拟企业，为运行方便将内外部环境简化为一系列规则，故与实际情况有一定差别，不可在规则上较真；二是要有争强好胜的斗志，虽然是模拟经营，切不可简单地当成游戏，要有“假戏真做”当作真实企业来经营的态度；三是要正确对待自己的角色，在一个企业里每个人会担当不同的角色，每个角色也都有其他角色所不可替代的作用，因此每个角色都是重要的，都值得重视和珍惜，都应该用心做好。培训结构：第一部分、导入篇认识ERP与企业，熟悉规则第二部分、操作篇模拟运营，实际操作第三部分、总结篇反思交流，总结提高企业经营沙盘模拟导入篇第一部分：导入篇一、组织准备工作二、认识模拟企业三、初始状态设定四、企业运营规则一、组织准备工作企业创建之初，任何一个企业都要建立与其企业类型相适应的组织结构。组织结构是保证企业正常运转的基本条件。在企业经营沙盘模拟中，采用了简化的企业组织结构，企业组织由几个主要角色代表，包括：CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CFO（财务总监）、营销总监、生产总监、采购总监和商业情报人员等。团队组成与角色分配将参训会员分成6个竞赛团队

1、按一定规律分组团队。

2、自由组合。

团队内各角色分配

1、选出CEO2、由各团队自定。各组的团队口号A组：B组：C组：D组：E组：F组：第二部分操作篇：生产中心营销与规划中心物流中心财务中心制造业运营流程主要角色的盘面定位营销总监CEO运营总监财务总监采购总监生产总监财务助理角色职责CEO（首席执行官/总经理）

负责制定和实施公司总体战略与年度经营计划；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。现代企业的治理结构分为股东会、董事会和经理班子三个层次。在企业经营沙盘模拟中，省略了股东会和董事会，企业所有的重要决策均由CEO带领团队成员共同决定，如果大家意见相左，由CEO拍板决定；做出有利于企业发展的战略决策是CEO的最大职责，同时CEO还要负责控制企业按流程运行。与此同时，CEO在模拟中还要特别关注每个人是否能胜任其岗位。角色职责COO（首席运营官）

在实际企业中，COO是个重要的角色，负责组织协调企业的日常运营活动。在模拟中，COO协助CEO控制企业按流程运行，起着盘面运行监督的作用。此角色为可选角色，在人数较少时可不设。

角色职责CFO（财务总监）在企业中，财务与会计的职能常常是分离的，他们有着不同的目标和工作内容。会计主要负责日常现金收支管理，定期核查企业的经营状况，核算企业的经营成果，制定预算及对成本数据的分类和分析。财务的职责主要负责资金的筹集、管理；做好现金预算，管好、用好资金。如果说资金是企业的血液，财务部门就是企业的心脏。财务总监要参与企业重大决策方案的讨论，如设备投资、产品研发、市场开拓、ISO资格认证、购置厂房等。公司进出的任何一笔资金，都要经过财务部门。在培训者较少时，将上述两大职能归并到财务总监身上，统一负责对企业的资金进行预测、筹集、调度与监控。在培训者人数允许时，增设主管会计（财务总监助理）分担会计职能。角色职责营销总监/销售总监企业的利润是由销售收入带来的，销售实现是企业生存和发展的关键。营销总监所担负的责任主要是：开拓市场、实现销售。为此，营销总监应结合市场预测及客户需求制定销售计划，有选择地进行广告投放，取得与企业生产能力相匹配的客户订单，与生产部门做好沟通，保证按时交货给客户，监督货款的回收，进行客户关系管理。营销总监还可以兼任商业间谍的角色和任务，因为他最方便监控竞争对手的情况，比如对手正在开拓哪些市场，未涉足哪些市场，他们在销售上取得了多大的成功，他们拥有哪类生产线，生产能力如何等，充分了解市场，明确竞争对手的动向可以有利于今后的竞争与合作。角色职责生产总监指挥生产运营过程的正常进行，生产设备的维护。生产总监是企业生产部门的核心人物，对企业的一切生产活动进行管理，并对企业的一切生产活动及产品负最终的责任。生产总监既是生产计划的制定者和决策者，又是生产过程的监控者，对企业目标的实现负有重大的责任。他的工作是通过计划、组织、指挥和控制等手段实现企业资源的优化配置，创造最大经济效益。

在企业经营沙盘模拟中，生产总监负责维护与设备变更处理、管理成品库等工作。在模拟中，生产能力往往是制约企业发展的重要因素，因此生产总监要有计划地扩大生产能力，以满足市场竞争的需要。角色职责采购总监

采购是企业生产的首要环节。采购总监负责各种原料的及时采购和安全管理，确保企业生产的正常进行；负责编制并实施采购供应计划，分析各种物资供应渠道及市场供求变化情况，力求从价格上、质量上把好第一关，为企业生产做好后勤保障；进行供应商管理；进行原材料库存的数据统计与分析。在企业经营沙盘模拟中，采购总监负责制定采购计划，与供应商签订供货合同，监督原料采购过程并按计划向供应商付款，管理原料库等具体工作，确保在合适的时间点，采购合适的品种及数量的物质。角色职责商业情报人员/商业间谍知己知彼，方能百战百胜；闭门造车是不行的。商业情报工作在现代商业竞争中有着非常重要的作用，不容小觑。在受训者人数较少时，此项工作可由营销总监承担；在人数较多时，可设专人协助营销总监来负责此项工作。其他角色在培训人数较多时，可适当增加财务助理、CEO助理、营销助理、生产助理等辅助角色，特别是财务助理很值得设。为使这些辅助角色不被边缘化，应尽可能明确其所承担的职责和具体任务。二、认识模拟企业公司是一个典型的离散制造型企业，创建已有三年，董事会为了选出一个能够带领企业更好发展的领导团队，将采用企业经营模拟竞争的方式进行，用两天的时间模拟企业六年的经营过程，胜出者就是该公司新的领导团队。公司发展现状与股东期望该企业长期以来一直专注于某行业P产品的生产与经营，目前生产的P1产品在本地市场知名度很高,客户也很满意。同时企业拥有自己的厂房,生产设施齐备,状态良好。但增速放缓，产品单一，缺乏活力。

最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品

将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。

为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，他们希望新的管理层——

投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升；

开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域；

扩大生产规模,采用现代化生产手段,获取更多的利润。财务现状描述：总资产为1.07亿（107M），其中流动资产58M，固定资产49M；负债41M，所有者权益66M。

1.流动资产58M：现金42M，在制品价值8M，成品价值6M，原料价值2M。2.固定资产49M：一个价值40M的大厂房和价值9M的生产设备，包括三条手工生产线和一条半自动生产线。3.负债41M：长期贷款40M，应付税金1M，目前没有短期负债。4.所有者权益66M：股东资本为50M，利润留存14M，年度净利2M。三、初始状态设定—认识沙盘“语言”P1M1个资金产品/在制品P2R1R2R3R4原料(供应商)P3P4原料订单三、初始状态设定一生产中心厂房40M设备价值9MP1在制品8M(4个)P1产品P1产品P1产品P1产品2M2M2M3M3Q2Q1Q3Q2Q1Q1Q2Q3Q1Q2Q三、初始状态设定一物流中心P1成品6M(3个)R1原料2M(2个)

三、初始状态设定一财务中心20M20M长期贷款40M现金42M金额销售收入+32直接成本-12毛利=20综合费用-9折旧前利润=11折旧-4支付利息前利润=7财务收入/支出+/-4额外收入/支出+/-税前利润=3所得税-1净利润=2资产金额负债+权益金额现金+42长期负债+40应收款+0短期负债+0在制品+8应付款+0成品+6应交税+1原料+2一年到期的长贷+0流动资产合计=58负债合计=41固定资产权益土地和建筑+40股东资本+50机器和设备+9利润留存+14在建工程+0年度净利+2固定资产合计=49所有者权益合计=66总资产=107负债+权益=107利润表资产负债表单位：百万单位：百万企业目前的财务状况及经营成果三、初始状态设定—财务状况

三、初始状态设定一营销与规划中心已取得P1生产资格已拥有本地市场企业经营沙盘模拟操作篇重要提示：只有懂得规则，才能游刃有余；只有认真对待，才能获得收获；只有积极参与，才能分享成就。起始年第二部分操作篇：起始年说明

第四季短贷20长贷90第一季投资一条柔性生产线第一季开始产品研发P2租大厂房开拓新市场—本地市场进行ISO认证--90001、3季度订购1批R1原料生产持续进行新年度规划会议参加订货会/登记销售订单制定新年度计划支付应付税季初现金盘点更新短贷/支付利息/获得新贷款更新应付款/归还应付款原材料入库/更新原料订单下原料订单更新生产/完工入库投资新生产线/变卖生产线/生产线转产向其他企业购买原材料/出售原材料开始下一批生产更新应收款/应收款收现出售厂房向其他企业购买成品/出售成品★

运行流程起始年运行按订单交货产品研发投资支付行政管理费其他现金收支情况登记支付利息/更新长期贷款/申请长期贷款支付设备维护费支付租金/购买厂房计提折旧新市场开拓/ISO认证投资结账现金收入合计现金支出合计期末现金对账1

起始年运行订单号XXX市场本地产品P1数量2账期2Q销售额10M成本毛利1、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中交货时填写3、填写商品核算统计表起始年运行P1P2P3P4合计数量22销售额1010成本44毛利664、填写费用明细表起始年运行项目金额备注管理费

4广告费1保养费4租金转产费市场准入□区域□国内□亚洲□国际ISO资格认证□ISO9000□1SO14000

产品研发P2（）P3（）P4（）

其他合计9上年本年销售收入+3532直接成本-1212毛利=2320综合费用-119折旧前利润=1211折旧-44支付利息前利润=87财务收入/支出+/-44额外收入/支出+/-税前利润=43所得税-11净利润=32资产年初本年负债+权益年初本年现金+2042长期负债+4040应收款+150短期负债+00在制品+88应付款+00成品+66应交税+11原料+321年到期的长贷+流动资产合计=5258负债合计=4141固定资产权益土地和建筑+4040股东资本+5050机器设备+139利润留存+1114在建工程+年度净利+32固定资产合计=5349所有者权益=6466总资产=105107负债+权益=105107损益表资产负债表单位：百万单位：百万起始年运行编制财务报表说明利润表的编制（以起始年为例）单位：百万元

起始年运行序号项目上年本年数据来源1销售收入+3532产品核算统计表中的销售额合计2直接成本-1212产品核算统计表中的成本合计3毛利=2320产品核算统计表中的毛利合计4综合费用-119综合管理费用明细表的合计5折旧前利润=1211序号3行数据-序号4行数据6折旧-44盘点盘面上折旧数据7支付利息前利润=87序号5行数据-序号6行数据8财务收入/支出+/-44支付借款、高利贷利息和贴息计入财务支出9其它收入/支出+/-其它财务收支10税前利润=43序号7行数据-（+）序号8、9行数据11所得税-11序号10行数据为正数时除以4取整12净利润=32序号10行数据-序号11行数据编制财务报表说明资产负债表的编制（以起始年为例）单位：百万元

起始年运行资产年初本年（数据来源）负债+所有者权益年初本年（数据来源）流动资产：负债：现金+2042（盘点现金库中现金）长期负债+4040（除一年到期长贷）应收款+150（盘点应收账款）短期负债+00（盘点短期借款）在制品+88（盘点线上在制品）应付款+00（盘点应付账款）成品+66（盘点库中成品）应交税+11（根据本年度利润表中的所得税填列）原料+32（盘点原料库中原料）1年到期的长贷+

（盘点一年到期长贷）流动资产合计=5258（以上五项之和）负债合计=4141（以上五项之和）固定资产：所有者权益：土地和建筑+4040（厂房价值之和）股东资本+5050（股东不增资的情况下为50）机器设备+139（设备净值之和）利润留存+1114（上一年利润留存+上一年年度净利）在建工程+

（在建设备价值之和）年度净利+32（利润表中净利润）固定资产合计=5349(以上三项之和)所有者权益=6466(以上三项之和)总资产=105107（流动资产+固定资产）负债+权益=105107四、企业运营规则关于企业生存

企业在市场上生存下来的基本条件：一是以收抵支，二是到期还债。如果企业出现以下两种情况，就将宣告破产：1.资不抵债如果企业所取得的收入不足以弥补支出时，导致所有者权益为负时，企业破产。2.现金断流如果企业到期的负债无力偿还，企业也会破产。请做好准备现在由你们经营重要提示：在亲自运营前，认真阅读规则第二部分操作篇：企业经营沙盘模拟总结篇只有善于思考和总结的人，才能获得最大的收获与提高。成长在于积累。笔记是积累的一种方式，这种方式最笨，也最聪明。它记录了你的发现，你的成长，你的感悟。把它们收集起来，这是你的财富，也是你永久的珍藏。竞赛的过程是热闹的，但真正的收获与提高是在竞赛后的总结和交流。第三部分总结篇：国际本地区域亚洲国内四、企业运营规则1、市场划分与市场准入企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持,否则视为放弃了该市场市场开拓费用持续时间区域1M1年国内2M2年亚洲3M3年国际4M4年四、企业运营规则2、销售会议与订单争取每年初各企业的营销总监与客户见面并召开销售会议，根据市场地位、产品广告投入、市场广告顺序选择订单。

首先，由上年在该市场的订单价值决定市场领导者，并由其最先选择订单；其次，按产品的广告投入量的多少，依次选择订单。

若在同一产品上有多家企业的广告投入相同，则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额的排名决定顺序；否则通过招标或抓阄方式选择订单。投入和市场需求及竞争态势，按4P38M/个=32M帐期：2Q

ISO9000本地市场2P38.5M/个=17M帐期：4Q

本地市场3P37.6M/个=23M帐期：4Q

本地市场2P39M/个=18M帐期：1Q

ISO14000本地市场注意：各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到定单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的企业，一定占据优势。产品广告定单总额数量900014000P1P2P32P4产品广告定单总额数量900014000P1P2P35P4产品广告定单总额数量900014000P1P2P31P41第四年--C组（本地）1第四年--A组（本地）1第四年--B组（本地）3、市场竞单实际操作（以P3为例）32+17231834+22四、企业运营规则四、企业运营规则4、厂房购买、租赁与出售厂房买价租金售价容量大厂房40M5M/年40M（4Q）6条生产线小厂房30M3M/年30M（4Q）4条生产线年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧；租赁厂房的租金，放在综合费用区的租金项。

5、生产线购买、转产与维护、出售生产线购买价格安装周期生产周期转产周期转产费用维护费用出售残值手工线5M无3Q无无1M/年1M半自动8M2Q2Q1Q1M1M/年2M全自动15M3Q1Q1Q4M1M/年3M柔性线20M4Q1Q无无1M/年4M所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位的下一个季度领取产品标识，开始生产；四、企业运营规则柔性线1Q全自动1Q半自动1Q2Q手工线1Q2Q3Q维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；出售：出售生产线时，将出售的生产线的残值放入现金区，如果还有剩余的价值（即没有提完折旧），将大于残值的部分放入“其他”费用，记入当年“综合费用”，并将生产线交还给供应商即可完成变卖。6、产品生产与原材料采购采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款

用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必须提前一个季度；R3、R4订购必须提前两个季度。生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产线生产产品的加工费均为1M。

各线不能同时生产两个产品四、企业运营规则上线生产操作示例（以P2为例）R1原料库R2原料库现金柔性线手工线半自动全自动3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品四、企业运营规则7、产品研发新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；但必须完成投资后方可接单生产研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证产品P2P3P4研发时间4Q6Q6Q研发投资4M6M12M四、企业运营规则P2研发P3研发P4研发8、市场开发和ISO认证市场开发：市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每年最多投资为1M，不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许进入该市场竞单。ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。研发投资与认证投资计入当年综合费用。1M/年>=3年ISO140001M/年>=2年ISO9000所需投资建立时间管理体系四、企业运营规则市场区域国内亚洲国际完成时间>=1年>=2年>=3年>=4年投资规则1M/年1M/年1M/年1M/年ISO9000资格ISO14000资格本地市场准入区域市场准入国内市场准入亚洲市场准入国际市场准入9、融资贷款与资金贴现长期贷款最长期限为5年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本付息资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是7的倍数,不论应收款期限长短，拿出7M交1M的贴现费贷款类型贷款时间贷款额度年息还款方式长期贷款每年年末权益的2倍10%年底付息，到期还本短期贷款每季度初权益的2倍5%到期一次还本、付息高利贷任何时间20%到期一次还本、付息资金贴现任何时间视应收款额1:6变现时贴息四、企业运营规则贷款只能是20的倍数10、综合费用与折旧、税金综合费：行政管理费、市场开拓、产品研发、ISO认证、广告费、生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。折旧：设备折旧按余额递减法计算，每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。

税金：每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。四、企业运营规则维修费管理费转产费租金广告费其他折旧税金市场开拓产品研发ISO认证＋＋新年度规划会议是什么：是把公司的短期和长期发展计划确定下来，

是一个企业的全面预算会，是公司高管“运

筹帷幄”的决策会。做什么：确定公司未来几年准备生产什么产品，开拓

哪些市场，投资哪些、多少生产线，采取怎

样的融资策略等等，制定一个长期经营计划。怎么做：对照流程表将企业未来一年或几年的生产、

采购、市场、财务决策模拟一遍，完成预

算，用数