工作设计与研究

工作设计与工作研究Production&

Operations

ManagementCH5个人设计工作标准作业测定工作研究BPR工作设计基本概念工作设计是指为有效组织企业的生产劳动过程，生产经理及其生产管理人员设计出满足企业及其技术要求和满足工人生理及个人需求的工作结构，从而有效地为企业中的个人或群体指明工作活动内容的生产管理方法。具体操作：将生产任务或业务进行分解，把适当的工作内容分配给适当的工作者，然后以适当的形式将他们组织起来，以实现工作的协调和总任务的完成。决定如何有效地组织生产运作过程以内函方式提高效率目的在限制条件下有效地利用人员

提供工作生活的合理质量效率+员工满意度目标2/4/20235wuz01@163.com工作设计的内容对某个工作岗位的详细说明---工作内容、工作方法、时间标准具体包括：做什么？（工作内容）为什么做？（目的）怎么做？（方法、时间标准、工具、工作关系）什么时候做？（工作进度）谁来做？（任职条件）工作岗位描述的结果表现了与任务行为有关的工作本质工作设计考虑的主要因素1工时安排标准工作进度5个8小时工作日宽松时间允许雇员在限度内自己决定进度灵活工作周4个10小时工作日兼职工作不规定工时，按任务安排工作工作设计考虑的主要因素2工作专业化---衡量标准：工作内容的宽窄、所需技能的多少含义将工作岗位分解成小的组成部分让专门人员从事具体的每一部分由亚当斯密首先提出（1876）观察别针工厂的工人如何将工作任务分成小的组成部分其思想沿用至今专业分工通常可以降低成本更加灵巧、更快掌握降低转换工作或工具时的时间损失使用更加专业化的工具只为需要的技能付钱专业化程度高的优缺点P111产品导向流程生产---专门化程度应高，如大量生产中的流水线多品种、小批量生产---专门化程度应低专业化程度高的优点分工细、专业化水平高、效率高工人工作简单、无需太多培训对工人技能要求低、劳动力来源充分工资成本低专业化程度高的缺点自扫门前雪、难以补台、工作忙闲不均协调工作量大、管理复杂工人易感到乏味、疲劳如何设计个人的工作方式？泰勒的科学管理方法时间与动作研究工作标准作业测定工作设计中的行为理论工作扩大化(jobenlargement)工作职务轮换(jobrotation)工作丰富化(jobenrichment)工作扩展----工作的多样化目的：减少专业分工带来的枯燥乏味方法职务扩大化---横向扩大职务轮换---定期轮换工作，“多面手”，增进对相互工作的理解职务丰富化---纵向扩大向员工授权---授予员工一定的决策权（团队）计划任务1任务2控制当前工作职务扩大职务丰富工作扩大化(jobenlargement)是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作（例如，一个产品或提供给顾客的一项服务）的大部分程序，这们他们可以看到他们的工作对顾客的意义，从而提高工作积极性。工作丰富化(jobenrichment)是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。职务扩大/丰富的限制资本成本高工人偏好比如：有些工人喜欢简单的工作工资要求更高劳动力资源工作来源变小事故率增加技术不足工作性质限制工作职务轮换(jobrotation)是指允许员工定期轮换所作的工作，这种定期可以是小时、天、日或数月。给员工提供更丰富、更多样化的工作内容。P丰田汽车公司外科按摩科牙科例子：

P107-109丰田汽车公司如何设计小组（团队）的工作方式？1ABCD234监督者人员组织技术CBA21D43组织者组织技术人员（a)传统工作方式：把任务分给每个人（b)新型工作方式：把任务分给一组人是指，与以往每个人只负责一项完整工作的一部分（如，一道工序、一项业务的某一程序等）不同，由数人组成一个小组，共同负责完成这项完整工作。团队工作方式（teamwork）传统工作方式与团队工作方式的对比传统工作方式团队工作方式最大分工和简单工作最少的智能工作内容众多从属关系人员高素质、多技能较多的智能工作内容管理层次少，基层自主性强如何设计小组（团队）的工作方式？问题解决式团队(Problem-SolvingTeam)例：QC小组，非正式，攻关小组……特定目标式团队(Special-purposeTeam)临时性，矩阵式组织，项目小组……例：美国开利公司压缩机厂的产品开发组自我管理式团队(Self-ManagingTeam)自我组织、管理，很大的自主性，高校课题组例：IBM的集成电路板工厂，AT&T的租赁公司员工授权（employeeempowerment）即把决策的权力和责任一层层下放，直至每一个普通员工。组织重构（organizationalrestructuring）这种组织重构实际上是权力交给每一个职工的必然结果。专业化扩展充实授权自我指导团队增加对雇员贡献的依赖，增加雇员承担的责任3心理因素---注重员工在组织中的心理需要，提高其工作满意度工作设计考虑的主要因素个人有自己的价值观、态度和情感，可能对工作结果产生影响比如：工作是一种社会体验，可以影响归属感有效的工人行为来自于工人自身科学管理理论强调外部刺激在霍桑试验中首次考察到，并引起了人们的重视霍桑研究20年代末期进行西方电力公司的霍桑工厂说明了个体行为动机在工作中的重要性说明了工作场所存在社会系统工作地点的照明：原来是要考察照明对生产力的影响科学管理理论指出硬件环境影响生产力结果：无论照明水平提高还是降低，生产力都提高了结论：生产力提高的原因在于工人得到重视霍桑研究计件工资：考察群体计件工资对生产力的影响在计件体制下，工人必须尽可能多地生产科学管理理论假定人们只能被金钱驱动结果：产量小于预计水平结论：社会压力迫使工人以群体一般水平工作霍桑研究4动机和激励机制工作设计考虑的主要因素工人的工作表现取决于动机能力工作环境动机是一系列促动某种行为发生的力量金钱与非金钱的因素都可以成为员工的行为动机泰勒的科学管理理论（1911）工人主要从金钱获得动机建议采取计件工资体系马斯洛的理论（1943）人们被一系列需求驱动包括金钱赫兹博格（1959）双因素理论有人问两个石匠在干什么？第一个石匠回答说在把石头砌成砖。第二个说他在参加大教堂的建设。5人机工程学和工作方法---建立一个好的工作环境及人机界面6精益式生产---使员工自觉地考虑生产的有效性，体力+脑力7企业再造/流程重组---以流程为中心组织生产与运作工作设计考虑的主要因素§5.2工作标准什么是工作标准工作标准的作用使用工作标准的利弊工作标准与报酬制度工作标准（workstandards）是指一个训练有素的人员完成一定工作所需的时间。工作标准的作用：制定生产运作能力计划进行作业排序和任务分配进行生产运作系统及生产运作程序设计作为一种激励手段用于成本和价格计算评价员工的工作绩效规划人员需求使用工作标准的利弊工作标准的使用与工资挂钩时，出现问题缺乏对人的尊重，把人当成机器来制定机械的标准工作标准与报酬制度计件报酬制度个别激励制度质量与报酬制度§5.3作业测定时间研究标准要素法PTS法样本法自动化对作业测定的影响工作测定是对实际完成工作所需时间的测量，是工作研究（第四节）中的一项主要内容。研究方法：历史经验直接测定标准要素法样本法PTS时间研究---历史经验法时间标准建立在过去需要多少劳动小时的基础上最不受人喜欢的方法优势：方便、便宜劣势：可以出现意想不到的误差时间标准建立在对工人实际的观察的基础上只观察一个工作样本用平均时间和速度确立标准劣势需要一个教练、经验丰富的分析员易受员工抵触步骤：确定要分析的工作工作分解：小的工作单元确定循环次数测时统计分析计算出时间标准时间研究---直接测定法确定工作标准的依据：基本工作单元时间表（MTM）步骤将工作分解为基本工作单元从MTM表中查出相应的基本工作单元时间，相加求和优点：方便、便宜利于规范工作程序缺点：不是任何工作都能够分解成基本工作单元，除非基本工作单元时间表（数据库）足够大---标准要素法时间研究---样本法通过使用产出和员工的工时来确定工作标准长期、随机地对工人进行观察优势比直接测定法便宜不影响员工工作劣势短期性工作不适用步骤确定样本准备观察时间表观察并记录员工的工作情况（时间、产量、质量）计算单件时间标准§5.4工作研究工作研究概述工作研究步骤流程图分析人机联合分析概念工作研究是指运用系统分析的方法把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。其基本目的：避免浪费（包括时间、人力、物料、资金等）“worksmart,nothard”。“工作研究”包括时间研究与方法研究时间研究：确定工作时间标准（产量定额或时间定额）方法研究：寻求最优的工作方法和工作程序人—机系统一个工作地中人、机器、环境三要素组合体人机工程学研究的对象评价标准：安全、高效、经济，人-机-环境的协调系统构成系统要求—安全、高效、经济系统设计考虑因素：人体尺寸劳动生理人机协调—视界、工作姿势、方便舒适性……

界面友好工作环境—照明、噪声、微气候、色彩、音乐、安全性—工业美学方法研究如何更好地完成任务？寻求合理、高效的工作方法研究对象员工身体、机器设备、工具材料及加工对象的运动改进工作方法的四个途径：---ECRSElimination（取消）取消多余的动作、规划、习惯Combination（合并）整合工作步骤（但要考虑人的能力）Rearrangement（重排）重新设定工作程序Simplification（简化）简化工作的内容研究工具工序图流程图活动图作业图§5.5如何设计企业组织的工作方式？业务流程重构(BPR)(BusinessProcessReengineering)BPR的宗旨“为了飞跃性地改进成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运作基准，对工作流程进行根本性地重新思考，并彻底改革”拆除人为设在市场、研发、生产、销售、财务、人事和其它工作之间的围墙，使各项工作齐头并进，以加快企业对市场的反应速度BPR的出发点

—对劳动分工论的反思建立在详细分工基础上的工作方式有很多弊病管理的间接费用急剧增大部门主义泛滥整体意识变得淡薄

BPR的本质Aradicalchange——范围大，跨越多个职能部门

——使质量、时间、成本等重要指标取得显著变化

——可以在有限时间内完成

BPR的本质（续）cleanslatechange

——在已有知识和现代技术的前提下,

如果今天从头开始做这件事（重新创建这个企业），将怎样做？BPR的本质(续）focusesonend-to-endprocesses

（crossfunctional）

——把工作任务组合到首尾一贯的流程中去BPR的本质(续）Top-downdirected——组织变革

——管理体制的变革

——传统势力、既得利益者的抵抗BPR的