重工业企业成本管理存在的问题及对策

■I业企业成本管理存在的问题及对策随着我国社会主义市场的经济体制在不断的改革深化，我国重工业企业的生存环境日趋严峻，如何在激烈的市场竞争中保持自身的盈利能力成为我国重工业企业的一大难题。因此，重工业企业要想保持一定的盈利，必须从节流的角度考虑，减少成本，强化企业的成本管理，是控制高成本的有效方法。1重工业企业成本管理的重要性有利于增强重工业企业的竞争力重工业企业间的主要竞争就是价格，而价格的高低取决于成本。重工业企业的竞争更多的是成本的竞争，而非价格的竞争。由于许多重工业企业都把利润最大化作为财务管理的主要目的。最大的利益依赖于重工业企业的收益、成本和开支。所以，合理的成本控制对重工业企业的利润是最有利的。在目前的经济环境下，随着产品技术的不断发展，市场的竞争也日趋激烈。所以，必须加强重工业企业的成本控制，以提高重工业企业的核心竞争力，使其保持可持续发展。2有利于重工业企业节约成本，提升利润重工业企业成本管理主要分为两个方面，对企业员工进行安排、调配产生的成本资金，以及对企业运行进行安排、检测的成本资金，而无论哪一方面，这种金额的成本对企业来说都是不小的数目，为了达到加强重工业企业成本管理效果的目的，首先要做的就是建立起基本的企业成本管理意识，然后通过这种意识建立起完善的管理条例，这样才能够更好地调节员工以及企业之间的关系。比如，重工业企业内部的绩效考核，可以让员工更加关注绩效，而在商业活动中，重工业企业的成本也是必不可少的，所以为了提高绩效，必须要解决成本问题。因此，加强重工业企业的成本管理意识,可以在一定程度上实现节省资金的目的。2重工业企业成本管理存在的问题2.1成本管理方法和手段陈旧部分重型工业企业在成本控制方面仍处于滞后状态。比如，国内很多重工业企业都建立了按部门或分厂的核算和激励机制，造成企业内部的各部门或分厂往往只顾自己的利益，造成物流和信息流的扭曲和变形，造成了我国大型工业企业的整体经济效益下降，成本控制模式持续落后。而成本控制体系不够完整，造成了行业间的隔阂。此外，虽然我国大多数重工业企业已经实行了财务会计，但其主要局限在事后成本核算，无法做到事中控制、事后分析和事前预测，仅关注财务费用，缺乏管理费用的核算，在社会主义市场经济条件下，单纯进行成本核算而忽视供应商成本核算是很困难的。2生产成本预算不到位首先，生产成本预算不合理，与实际不相符合。虽然重工业企业在经营过程中将生产成本预算控制设置为一个强制性的考核指标，但在实施时，生产成本预算的具体编制却和实际生产费用之间存在较大的差别。这主要是由于成本预算部门在编制预算的过程中未将实际生产能力纳入考量范围中，自生产成本增加预算朝“零基预算”转变时，即便成本的预算控制形式有所变化，但各生产部门在执行预算标准时却和实际成本控制之间存在诸多矛盾。特别是在生产工艺流程有所调整时，生产预算成本却未随之进行对应的调整，成本预算模式依然为“增量预算”模式，未进行及时的更新。其次，预算分析不全面。最突出的是各成本客体间缺乏有效的沟通和沟通，导致了预算分析得不全面。在预算的各个阶段，由于没有切实执行异常控制系统，导致了预算外生产成本被忽略。在生产过程中出现了一些突发事件和变化,生产部门的月度、季度和年度费用预算都需要相应的调整，并根据特殊的预算制度，在一定程度上调整生产费用的预算,保证成本预算的科学性和合理性。但是，重工业企业的预算管理部门忽略了这个问题，很少调整生产成本，有的部门甚至会用去年的产品价格作为基础，造成生产部门的预测与市场的实际情况有很大的出入，从而降低了成本控制的效果。3相关人员成本管理意识薄弱当前，我国重工业企业的管理人员普遍存在着对成本管理的基本理念不够准确的理解。我们并没有意识到，在目前的情况下，建立一个健全的成本控制系统是非常必要的。由于缺乏对企业成本管理的关注，致使企业的成本管理系统不健全。首先，在原来的员工中，不管是财务人员，还是其他管理者，都缺少系统的成本管理知识，缺乏有效的成本管理操作。安排原员工负责成本管理，了解公司目前的经营状况和基本流程，可以迅速进行相关的成本管理。但长期而言,这种方式并不能从根本上提高重工业企业的成本管理水平。其次，在聘用相关专业毕业生方面，当前，我国重工业企业大多以招聘应届毕业生为主，而他们所学的专业多为财务管理、工商管理等，尽管他们具有系统的专业知识，但在实践中却要经历一段漫长的适应期和成熟期，在短期内无法起到应有的作用。4生产成本控制体系不健全重工业企业没有根据自己的实际状况来制定成本结构体系。在进行成本控制的过程中，重工业企业常常会注意到的是成本的事后控制，而对前期和后期的成本管理却没有充分的监督。由于重工业企业的内部控制体系存在一些缺陷，没有制定清晰的标准和体系，缺少相应的执行规则，不能对各个生产单位的实际生产进行全面的监督，从而使发生问题时不能提供有效的管理。目前，重工业企业的成本控制工作主要是由财务部完成，通过年终汇总的财务费用数据向公司领导汇报，由公司管理层根据实际情况制订相应的对策。这种模型比较滞后，更容易误导领导作出错误的决定，而财务部门获得的信息和费用都是事后的，不能及时地掌握第一现场的生产成本变动，从而错过了有效的监控和控制成本的机会。3重工业企业成本管理的优化对策3.1更新成本管理方法和手段其一，重工业企业应实现成本管理信息系统、成本预算功能、预算管理系统成本、功能数据与预算模块的对接与分享，同时，要防止数据的重复输入。一方面，造价管理系统要能从预算管理系统中调用成本预算；另一方面要能调用成本信息，同时还要能调用费用MIS中的成本信息，从而比较成本预算和实施情况。其二，加强重工业企业的成本管理系统与ERP系统、会计核算系统、销售管理系统、生产管理系统、信息交换，如财务报告系统、信息交流，消除信息的孤岛°与各个信息管理系统进行数据交互接口，自动调用各系统的费用，并能快速而准确地反馈成本管理的最终结果。针对目前尚不具备信息化技术支撑的行业和企业，建立与成本MIS有关的功能模块，以满足各部门、各企业的信息化需求，从而促进企业成本管理信息化。加强成本分析与管理的作用，针对重工业企业在各种生产管理的决策，如价格的需求、产品维修、产品销售、产品定价等；强化系统的信息分类，运用各种工具、方法，以帮助企业进行成本管理，这样才能提高成本管理的针对性和效果。2全面落实生产成本预算重工业企业需动员全体员工，构建一个涵盖各层级、各部门的成本控制组织体系。需要在成本管理系统中设立专用的费用预算部门，明确各方面的责任，并对其进行清晰地划分。对监督和执行生产成本控制的有关人员，要清楚地说明自己的职责，以确保所有的成本和支出都能有记录，并确保所有的生产成本控制都能科学、合理。既要明确企业的事前生产预算基准，又要对其实施过程进行监督，并对其进行事后评价，使成本预算控制工作更加清晰。首先，针对生产成本预算不合理问题。从纵向视角来看，以层层责任下放的模式来实施，重工业企业的生产成本控制部门应以制定的预算基准为基础和各生产部门主管进行合同的签订，主要涉及到年产量合同、成本管理目标合约、生产安全责任合约等；而生产经理则根据生产成本管理任务与各班组负责人签署合约，主要以成本基准为参考，明确各项成本控制标准；后，每个班组都会向每个员工发放成本控制指标，让他们清楚地知道自己控制任务与具体的职责。从横向角度来看，重工业企业的管理人员必须以生产成本为基本参照，并对其进行全方位的成本管理。将所有的生产成本控制标准分发给相应的生产部门，并定期对其进行归纳总结，着重对各生产单位成本管理中的问题进行了分析和探讨，并对各个成本控制指标是否严格执行进行实时监控。根据生产进度变化，在总结会上确定后续的生产基准，并确定下一阶段的成本控制。只有如此，我们才能对企业的成本进行有效的监督，并对其进行全面的成本控制，提高企业的成本管理效率。其次，针对预算分析不全面问题，加强重工业企业的预算管理。其一，建立一个预算管理委员会，使其职能更加清晰。要使其结构合理，必须包含主要职能部门如财务部、人事部、营销部、运维部、办公室等。要厘清责任，把重要问题归口到各部门来做；其二，建立预算管理工作小组，明确责任.要针对重型工业企业的实际情况，成立专门的人力、市场、运维、办公等工作队伍，并确定牵头单位和领导；要在重工业单位中建立预算管理工作，特别是在预算编制、执行、监督和评估等工作中要有一个清晰的分工，并建立健全相关的工作机制。预算管理工作小组的建立，对今后企业内部的预算编制、执行、监督和评价都有很大的影响。3.3提高相关人员成本管理意识任何一项经营活动，都必须由人力来进行，包括成本管理。要提高我国重工业企业的成本竞争能力，就需要建立一支能力较强的财务成本管理队伍。要使现代成本管理在重工业企业中得到有效应用，不仅要具备会计职业道德，而且要掌握会计、财务管理、生产过程中的成本控制，还要对生产过程、产品质量标准、生产现场、在建工程等方面有一定的了解。企业财务费用管理人员、企业财务费用信息用户必须全面参与企业信息化建设，并针对企业的经营特点，对企业财务费用管理提出具体的要求和建议。基础工作的完善程度直接反映了重工业企业的生产经营状况，并对其进行有效的成本管理。现代成本管理的实施依赖于完善、准确的成本信息，需要收集数据、分析动机、成本收集、成本收集和分配等信息，并与技术部门共同努力，例如确定流程等。要使现代成本管理得以顺利进行，重工业企业的基本功建设就显得尤为重要。4改进生产成本控制体系重工业企业需改进自身生产成本控制体系。首先，在生产过程中，将重工业企业生产成本与责任、权利、利益相关联，在各部门间建立起一条“关联的工作链条”，在各费用管理体系间建立起一套“关联的工作链条”，从而实现对整个“关联业务链条”的成本管理。按照成本管理体系的受控范围，采用层级式的费用管理原理，将各层级的费用与责任成本的总体指标相结合，并将该指标的最终价值，详细地划分给了各部门、各相关单位和人员。其次，实施层次分明的成本管理，确保成本活力、成本压力和成本动力并存，责任、权利和利益并存。调动各个层级、各个责任中心员工对成本管理的主动性和创造力。在此期间，各部门负责人是企业的成本管理人员，承担起了成本管理的职责。如生产计划或费用发生偏离，应立即安排各有关单位及时采取有效的处理。在此基础上，各个单位要建立起一张成本管理网络，即：采购部是物资的主管单位，既要确保物资的准时供给，又要确保最具竞争性的采购价格。财务部是生产费用的主要负责人，负责生产费用的核算，并对公司的财务进行及时的监测与分析，并根据需要进行合理的资金调配。各后勤单位也要真正做到责任、权利、利益的结合，对生产费用的管理尽心尽力。最后，为了激发各行业的职工的工作热情，必须建立科学、完善的绩效考