第二章企业外部环境分析

第二篇战略分析第二章企业外部环境分析第三章企业内部条件分析第四章企业社会责任与战略目标战略分析战略选择战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领导组织结构公司战略第二章企业外部环境分析学习目标学习本章后，你应该能够：了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素；使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因素；使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源；理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。如何分析直接竞争对手。识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号。第一节外部环境概述外部环境的分类产业(行业)环境宏观环境社会环境：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户社会文化因素环境的分类供应商产业环境资源能力文化企业顾客用户政府机构合作者竞争者政治法律因素全球化因素科技因素经济因素二、环境的分类1、复杂环境和动态环境复杂性动态性高不确简动态高不确复动态低不确简稳定低不确复稳定外部环境的特点惟一性虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。变化性任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。复杂性外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。第二节宏观环境因素分析PEST分析模型（见下页图）政治－法律因素（Politicalandlegalfactors）经济因素（Economicfactors）社会－人文因素（Socialandhumanfactors）技术因素（Technologicalfactors）宏观环境也称“总体环境”，是每一个人、团体和企业都要面对的环境，它具有不可控和可变的特征政治法律、经济、教育、社会文化、军事、科技、人口、自然环境都是宏观环境中的重要因素。PEST分析法（1）政治法律环境因素企业对政治法律环境的反应政治法律因素：

政治结构国家政策、方针政治形势各项法律法规政局稳定状况（2）经济环境经济因素：

经济增长率可支配收入支出模式利率和汇率通货膨胀和通货紧缩经济结构税率消费结构A、经济发展周期。B、通货膨胀C、社会经济结构消费结构消费模式恩格尔系统=食物指出金额/家庭消费支出总金额。D、消费者收入水平宏观方面微观方面E、消费信贷F、利率（利息率）G、汇率H、经济全球化的影响（3）技术环境进年来电子、光纤、生物工程等为代表的新技术迅速发展和应用，互联网、电子商务的崛起科技因素：新技术、新设备、新材料、新工艺的采用、科技成果转化速度、信息与自动化技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例（4）人口环境A、人口数量B、人口分布C、人口结构（5）社会和文化环境A、教育水平B、价值观念C、宗教信仰北京冻鸭出口科威特尴尬的营销D、消费习俗E、亚文化群指在共同的文化传统大集团中存在的具有相对特色的较小团体（6）自然环境自然资源气候地形、地质地理位置企业应考虑：1、企业受到那些变化因素的影响？2、哪些因素的影响最为重要？3、这些影响因素的发展趋势如何？政治－法律因素：政府的稳定性税收政策产业政策社会福利政策环保法规劳动法规生产安全法规社会－人文因素：人口分布收入分配社会流动性生活方式的变化对待工作和休闲的态度消费者权益的保护运动教育程度经济因素：经济周期国民总收入的变化趋势利率货币供应通货膨胀率失业率居民的可支配收入

技术因素：政府的研发投入政府和行业对技术发展的关注新技术的发明和发展科技成果转化速度技术更新的速度案例

医药工业的PEST分析（1）：政策与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。医药工业的PEST分析（2）：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药工业的PEST分析（3）：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。医药工业的PEST分析（4）：技术环境各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。第三节产业竞争性分析Porter的五种竞争力模型行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力讨价还价

能力图2-2五种竞争力量模型行业内竞争者现有企业间的竞争替代产品供应商购买商新进入者威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者讨价还价

能力1．潜在的新进入者的威胁对于一个产业来说，新竞争者进入威胁的大小，取决于本行业的进入壁垒和原有企业反击的强烈程度。我们通称这两种障碍叫做“进入障碍”。决定进入障碍大小的因素有：1）规模经济；2）资本要求；3）产品差异优势；4）资源供应；5）销售渠道；6）绝对成本优势；7）政府政策和法律障碍；8）原有企业的反击；9）进入壁垒的其他因素。

2．行业内现有企业的竞争

行业内现有企业的竞争激烈程度取决于以下几个因素：1）行业集中度；2）行业增长速度；3）固定费用和库存成本；4）产品差异及转换成本；5）行业内生产能力增长幅度；6）退出行业的障碍。退出障碍主要包括以下几点：（1）具有高度专门化的资产、清算价值低或转换成本高；（2）退出费用较高，例如高额劳动合同、安置费、设备备件费；（3）对企业协作的影响，如果多元化企业退出某一行业会破坏原有业务安排，对业务间协作造成影响；（4）感情障碍，如退出会影响企业员工的忠诚，影响企业形象等；（5）政府和社会的障碍，例如政府考虑到失业问题，以及对地区经济的影响，可能会出面干预企业的退出。退出壁垒进入壁垒高低高高利润，高风险稳定的高利润低低利润，高风险稳定的低利润表2－1：进入壁垒和退出壁垒利润风险评估表3．供应商的压力

供应者压力的大小主要取决于以下八个因素：1）供应商的集中度和行业集中度；2）供应品的可替代性；3）本行业对于供应商的重要性；4）供应品对行业的重要性；5）转换成本；6）供应商；7）本行业的企业向后一体化的倾向；8）信息掌握。4．购买者的压力以下八点因素决定买方讨价还价压力的大小：

1）购买者的集中度；2）行业产品的标准化程度；3）用户购买的材料在其产品中的重要程度；4）购买者的转换成本；5）用户自身的其他因素；6）本行业企业向前一体化的倾向；7）用户向后一体化的倾向；8）信息掌握5．替代品的压力替代产品或服务的威胁一般体现在以下几个方面：

1）替代品与现有产品的相对价值/价格比（relativevalue/price，RVP）；2）用户的转换成本；3）用户对替代品的欲望。决定新加入者的因素有哪些？规模经济产品差异优势资金需求转换成本销售渠道与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制等。在什么情况下现有企业之间的竞争会变得更激烈？有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业有非常高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有转换成本很低行业中总体生产规模和能力大幅度提高行业对企业兴衰至关重要退出行业的障碍很大竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别替代品威胁替代品在价格和性能上优于该行业的产品替代品产自高收益行业在哪些情况下购买商们有较强的讨价还价能力？购买商相对集中并且大量购买购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重从该行业购买的产品属于标准化或无差别产品购买商的行业转换成本低购买商的利润低购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要购买商掌握供应商的充分信息在哪些情况下供应商们有较强的讨价还价能力？供应行业由几家公司控制供应商无需替代产品竞争对供应商来说，所供应的行业无关紧要对购买商来说，供应商的产品重要供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很高的转换成本供应商对买主行业构成前向一体化的很大威胁【分析与思考】

1、运用波特的五力模型分析我国快餐业的竞争状况。2、在以上五力模型中，你认为是哪几种力量决定了我国快餐行业的竞争强度和盈利能力？3、面对激烈的市场竞争，我国快餐行业应采取什么样的对策才能立于不败之地？

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调查显示，目前我国的快餐市场，78.9％为中式快餐店，而21.1％是西式快餐店。业内专家指出：“中式快餐仍以其价格优势和在主要消费层次中的口味优势，占据大部分国内快餐市场。”这无疑给中国快餐业者提供了一个巨大且有待开发的市场。

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加拿大“百乐高”被称为“后快餐时代的代表品牌”，由于其迎合了人性化、个性化和随意休闲的时尚生活方式，因而成为北美地区发展最为迅速、经营最为出色的比萨快餐连锁店。在2000年进入中国后，“百乐高”方面表示将首先在北京、上海及其他中国大都市，从价格、口味、服务、特许经营的条件等方面与国外同行展开较量。百胜餐饮集团2012年02月09日宣布计划加快海外扩张速度，尤其将加快拓展中国市场的步伐。必胜客和必胜客宅急送品牌经理在新闻发布会上说，必胜客将加快在中国的扩张步伐，计划投资1.112亿美元在中国新开至少150家分店。

总部设在美国肯塔基州的百胜餐饮集团是全球最大的快餐连锁经营商，在全球117个国家拥有36000多家快餐连锁店和超过100万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟、A&W和LJS五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。

1987年百胜餐饮在中国开设了第一家肯德基餐厅，目前该公司在中国的肯德基连锁分店已经多达4400家。不久前，百胜餐饮完成了对中国火锅连锁经营商小肥羊的收购将进军颇具中国特色的火锅市场。中国快餐业起步于1987年，以肯德基快餐连锁店进入北京市场为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。在上世纪90年代，中国快餐业以20%的年递增率迅速增长，行业利润率在15%-25%之间，快餐业成为支持餐饮业持续发展的重要力量和新的经济增长点。

■2009年，餐饮业市场继续高速增长，全年营业收入超过1.8万亿元人民币。在餐饮业高速发展的大好形势下，快餐业也加速发展。东部省市快餐的营业规模明显超过正餐，以广东为例，快餐业已占到餐饮业市场份额的90%，江苏、上海、北京、浙江、山东等东部省市也已达到50%以上。

■中国人均GDP已突破1000美元，经济体制和增长方式不断改善，工业化、城市化和现代化进程日趋加快。快餐发展遇到了前所未有的良好时机。全球快餐连锁巨头麦当劳公司亚洲市场业务负责人彼得-罗德韦尔在新加坡接受布隆博格电视台采访时说，中国快餐市场竞争已经进入白热化，为了应对来自百胜和其他竞争者的挑战，麦当劳计划未来三到四年内每天在中国新开一家连锁店。■

罗德韦尔透露，到2013年底麦当劳在华门店总数将从目前的1300余家增加到2000家以上，届时麦当劳将拥有中国快餐市场20%的份额。他说，增开新店将主要采用加盟经营的方式进行。

例如，德克士、真功夫、马兰拉面、大娘水饺、永和豆浆等一大批本土企业引领着快餐业的激烈竞争。2002-2007年中国限额以上连锁快餐店数量增长趋势图

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中式快餐食品（方便食品）的销售日见红火。从十年一贯制的方便面、到现在各大超市、商场柜台上陈列着的速冻水饺、冲泡米饭等各种成品或半成品，它们缘何热卖？细想可知，这些东西符合了传统家庭饮食的习惯。人们更加喜欢在家里无拘无束，自由自在地用餐，而不愿在快餐馆里浸泡在一片嘈杂声中。这也是“后快餐时代”所体现的一种生活方式。第四节产业内部结构分析—战略集团战略集团战略集团的概念指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团图图2-3某虚构产业战略集团划分A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量C集团中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量高度纵向一体化装配宽窄产品线纵向一体化程度战略集团间的竞争战略集团间的市场相互牵连程度战略集团数量以及它们的相对规模战略集团建立的产品差别化各集团战略的差异第五节竞争对手分析竞争对手的分析模型竞争对手的长远目标竞争对手的假设竞争对手的现行战略竞争对手的能力●同行竞争对手存在的好处增强竞争优势改善产业结构协助市场开发扼制新进入者●竞争对手可吸收市场需求波动；●竞争对手可服务于次要细分市场；●可提高顾客对产品差异化的识别；●可降低反垄断风险●可加大整个产业的需求；●可增加后备货源的选择，降低货源不足的风险；●可促进产业升级。●竞争对手可分担市场开发成本；●可加速技术标准化和合法化；●美誉度高的竞争对手可改善产业形象。●面对侵略性进入威胁时，可联合竞争者提高进入壁垒；●竞争对手可填补产品空缺，封锁行业进入通道。

竞争对手的反击●

竞争对手是否满意目前的地位？●

竞争对手将有怎样的战略转移？●

竞争对手脆弱之处在哪里？

●迫使竞争对手采取最大和最有效报复行动的因素是什么？●竞争对手未来的目标是什么？●竞争对手的动力是什么？●竞争对手各管理层的目标和综合目标是什么？●

竞争对手的优势和劣势是什么？●

竞争对手的综合能力如何？●

竞争对手是如何评估自身的竞争实力？

●

竞争对手是如何评估所在行业的成长性？●竞争对手现行战略是什么？●竞争对手在做什么？●竞争对手能做什么？●竞争对手当前如何竞争？●波特竞争对手分析框架

未来目标当前战略

自我假设

竞争实力

竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在做些什么？长远目标

现行战略

各管理阶层的目标和综合目标企业当前如何竞争竞争对手反击的总体情况

竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？

竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？假设能力关于自己以及关于产业的假设优势与弱点竞争对手分析要素第六节市场信号辨识市场信号市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。市场信号的功能真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。企业常用的市场信号提前预告事后宣告同一产业竞争者的公开讨论竞争者讨论和解释自身的行动竞争者的战略与其可能采取的战略相比较战略变更的最初执行方式偏离过去的目标偏离产业惯例交叉回避格斗商标秘密反不正当竞争行为诉讼第二章小结企业的宏观外部环境一般包括政治－法律因素、经济因素、社会－人文因素和技术因素等所谓的PEST分析模型。这些因素的变化对企业的发展以及对企业所处的产业的发展具有战略性的影响。企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业。一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代产品的威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。上述五种力量的角斗决定着产业的竞争激烈程度。在一个产业或行业内，可以识别出一些具有相似战略特点、采用相似战略或者在相似的基础上进行竞争的企业，它们就构成一个战略集团。因此，产业中企业的竞争不仅体现于企业之间，而且也体现于不同的战略集团之间。竞争对手是一个企业经营行为最直接的影响者，因此，要了解竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手对产业环境的判断、竞争对手的资源和能力等。市场信号是竞争对手意图、动机、目标或内部情况的外在表现，是了解竞争对手的一个重要方面。一些市场信号是真实的，而有些市场信号是虚假的，用于迷惑对手。

第二章复习思考题分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁？以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量？以纺织行业为例，分析产业竞争五中基本力量对纺织行业的影响。以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？【案例】诺基亚的辉煌与衰退奋力拼搏，成就辉煌1991年前，诺基亚只是芬兰一个地区性的公司。其市场主要分布在国内和东欧国家，由于苏联解体和东欧剧变，诺基亚公司一下子失去了大半个市场并陷入了困境。此时的诺基亚股东曾试图将诺基亚公司卖给邻居——瑞典的爱立信公司，但爱立信却并不想要这个包袱。然而，事实并不像人们想象得那么糟。经过七年的奋力拼搏，诺基亚成为了全球最大的手机生产商。1999年诺基亚手机的全球市场占有率高达27%。诺

基亚能够从一个不出名的小公司发展成为世人瞩目的跨国电信集团公司，首先得益于掌门人约玛·奥利拉的远见卓识。诺基亚是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，诺基亚从事了木材、造纸、物业、橡胶、机械、电缆等多种产业。1992年诺基亚新任总裁奥利拉看准了能引领时代发展方向的通信行业，并明确地提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”正如奥利拉所预料的那样，世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长的时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，1998年一跃成为世界移动电话最大的生产商。2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元（约合761亿美元），利润收入达72亿欧元（约合106亿美元）。截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约5.8万人。

固步自封，满足传统手机市场份额为了确保技术的领先，诺基亚不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球5.8万名雇员中，从事技术研发的人员超过1.7万。1997年，诺基亚的产品设计师开发出了一个绝妙的新产品：即在诺基亚6110手机上内置了一款非常适合12键手机操控的单机游戏——贪吃蛇。几个月后，诺基亚又第一次发布了能够随意换壳的手机5110，当时世界都为之惊叹。在这以后的数年内，诺基亚开始复制“贪吃蛇战术”，一些有趣的小游戏和涂有各种颜色外壳的产品被陆续开发出来并推给全球用户。诺基亚的全球市场份额年年增长，2000年，诺基亚的市值是苹果的24倍。与苹果主打一款iPhone产品不同，诺基亚有数条生产线，产品横跨十几个系列，在低中高三个市场，诺基亚都有着庞大的份额。2006年，诺基亚更是创下了让手机厂商艳羡的72.8%的全球市场份额。

此时，华尔街一位科技分析师曾提醒诺基亚的高管：“我想诺基亚只是碰巧满足了用户的需求，从长远来看，提供哪些应用程序应当由用户决定，而不是由诺基亚公司。”但诺基亚的高管

们忙于喝庆功酒，并没有注意到这个微弱的声音。与用户的选择相比，他们更相信公司的数千名工程师的灵感。害怕风险，轻易丧失原创技术优势早在2004年，诺基亚资深的技术研发人员哈克兰在芬兰总部一个展会上向消费者演示了一款新型机，这款新型机的最大特征是具有互联网功能以及可触控大显示屏。哈克兰相信，这款新型手机将会深化诺基亚在智能手机领域的固有优势。“但是管理层选择了放弃，他们扼杀了它。”因为顾及到批量生产这种新型手机会有很大的风险，

依托原有12格键位手机已经占领了智能手机市场的诺基亚放弃了哈克兰的创新。“被一同放弃的，还有我们设计出来的在线应用商店。”这项比苹果早三年拥有的技术，并没有让诺基亚开拓出新的利润点，倒是三年后苹果的线上App获得了极大的成功。就在苹果的设计师们忙着研发大屏幕、3D效果、互联网接入技术、IOS系统的同时，每年有着高达40亿美元投入的诺基亚科研部门依旧固守着自己12格键位设计、塞班系统。塞班系统本是在电子时代研发出来的系统，本身并不是PC时代的产物，相比安卓新型系统，它并不适合新型智能手机搭载。