第1章绩效管理概述

21世纪高职高专规划教材·人力资源管理系列绩效管理实务（第二版）主编杨明娜中国人民大学出版社2012年11月出版12第一章绩效管理概述绩效管理及相关概念绩效管理的组成绩效管理的作用绩效管理系统的设计34教学目的与要求4掌握绩效的基本概念和分类（1.1.1，1.1.2）绩效管理系统的设计（1.4.3）

理解绩效管理和绩效考评的基本概念和相互关系（1.3.3）；绩效管理中存在的主要误区和问题（1.2.3）；了解绩效管理的地位和作用；绩效管理的五个组成部分；5教学重点绩效、绩效管理和绩效考评的基本概念绩效管理的组成部分绩效管理系统设计模式第一节绩效管理及相关概念第一章绩效管理概述67主要内容P2企业是一个经济组织

——赢利企业是一个社会组织企业是一个资源转换单位

企业必须独立自主、自负盈亏什么是企业？8什么是可以存在企业？各种资源土地资金技术人力信息有效使用企业价值最大化股东满意员工满意社区满意客户满意企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。9老板心目中企业管理者心目中员工心目中社会公众以及政府心目中消费者或者经销商心目中供应商心目中赚钱晋升;收入待遇；收入；发展；培训机会；环境；企业文化；开心等等就业机会；守法；纳税；环保；公益质量；品牌；售后；价格定单；付款及时什么是可以存在的好企业？10好企业的标准有利润(利润额、利润率比较高)或增长比较快

销售收入成本费用

(制造费用、销售费用、财务费用)销售量客户数（消费者在心目中的好企业：质量、品牌、售后、价格）好企业=高效=部门高效=个人对岗位贡献

企业一切活动的目的都是为了该企业的绩效。——彼得·德鲁克111.1.1绩效的定义——工作的成果（工作成绩和经营成果）

绩效=“完成了分配的工作任务”（事后的静态反映）——工作中的行为表现/过程

绩效=“能实际观察到的行为表现/过程”（事中的动态监督）注重结果，具有鼓舞性和奖励性在未形成结果前难以发现不当行为；无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助；易导致短期效益；注重行为过程，能获得个人活动信息；有利于进行指导和帮助；管理难度增大；过分强调方法和步骤，忽略工作结果；成功的创新者难以容身；优点：任务量明确缺点：应该是什么？将会有什么障碍？执行任务的机会不均等绩效的内涵

有能力和知识不一定有绩效；但拥有能力和知识可以提高绩效。绩效=业绩？！12资质（P2）

价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机知识技能13全面绩效观资质：能导致工作结果的个人特征和行为。意愿个人特征知识，价值观，自我形象，个性，内驱力行动具体行为技能结果工作结果产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度14151.1.2绩效的分类

（按照考察内容和管理方法的不同）

16绩效的分类合力=高效绩效的特性多因性

-绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主观、客观的多种因素。多维性-需要从多个维度或方面去分析与评价。（但各维度的权重可能不同）动态性-员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移，差-好；好-差。1718复习18191.2.1绩效管理的定义绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化一个公司或组织的整体经营目标（科斯特洛，1994）。

20绩效管理的不同目的

战略目的：

绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。

通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。管理目的：

对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。

发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。

绩效评价的结果是企进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。开发目的：

发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作。

提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。

不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因思考：绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势？思考：为什么需要绩效管理？回答的前提是员工关心企业。21思考：绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势？提高工作绩效作出正确的雇佣决策（加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等）

降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通————发掘和留住人才员工平均数=（年初新近所有员工数+年末存在员工数）/2员工流失率=这一年里走了的人数/员工平均数22231.2.2绩效管理的特性241.2.3绩效管理的误区25绩效管理中两个关键位置的角色分工

26此外绩效管理

是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。（PerformanceManagement,PM）那么，绩效管理是什么？27案例：都得A

著名管理学家肯·布兰查德在大学教学的十年里，总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉学生，然后用一个学期的时间去教授他们问题的答案。当期末到来时，每个人都得到了A的成绩。这个案例为我们形象描述了一个绩效管理系统以及管理者在这个系统中所扮演的角色。

绩效管理的作用是什么？在明确目标的指引下，用正确的行动达到想要的结果。绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化一个公司或组织的整体经营目标（科斯特洛，1994）。

28绩效的良性循环2930维持自信、自尊很重要绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性强调组织和个人同步成长形成“多赢”局面绩效管理各环节都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理体现着“以人为本”的思想30绩效管理的优势之一：预防性管理预防性管理是什么？吸取别人的教训，防止本组织再出现这类似事情。一个好的绩效管理系统能给企业、组织、个人带来巨大的竞争优势。经验管理、危机管理等的共同的特点是什么？走到哪里算哪里。31321.2.4绩效管理的基本构成元素——行为、数据绩效管理战略思维看得见的行为可测量的数据面向行为和数据的职业化语言执行战略桥梁预防管理这些数据与事实应该是没有经过接收者任何假设、推理和演绎等主观判断和处理的。是接受者听到后不用经过猜想、假设就能落实到行为的“硬”语言。案例1背景：酒店顾客交待服务生

（1）“请马上给我送一包针线，我要用。”客人说。

（2）“牛排嫩一点。”

客人：“请5分钟内给我送来针线包”；服务生：“好的，我会在10分钟之内送到您房间，可以吗？”表达数据，澄清疑惑

客人：“牛排7成熟的”；服务生：“牛排7成熟的，可以吗？”33案例2背景：在办公室女同事男同事对话

愤怒的女士对一位男同事说：“停止对我的骚扰！”女士：“请你停止评论我如何穿着，停止叫我宝贝”。反馈行为，澄清疑惑

34案例3背景：上司对绩效未达标的下属评估

上司：“这个月你在销售上没有尽力。”下属满脸委屈，心想：“我怎么没有尽力啊，起早贪黑拼死拼活，如果不是物流生产出问题，我的销售目标早已完成了”。“老板，因为××原因，所以才让我未达标。如果公司能××××，我早就达标了。”上司：“你这个月销售目标是500万（标准），你实际完成了300万（数据），与目标有200万的距差。”反馈可观察到的数据和量化的差距，澄清疑惑35案例4背景：主管到工作现场检查工作

主管：“走廊怎么这么脏，是谁干的？为什么还不打扫？”下属“那是因为××原因，所以地上脏了，没有打扫。”主管心想“这个员工的工作态度有问题，给他一本《没有任何借口》，让他好好学学”。

主管：“请在10分钟之内处理地上的垃圾（想要的行为），按照××要求摆放桌椅（想要的结果）”表达管理者想要的行为和行为结果，澄清疑惑36案例5背景：上司给下属的绩效评估

上司：“我知道你的问题是自由散漫、喜欢索取，而不想好好工作”。显然，这句话在感觉上极不中听。

上司：“我看到你在最近的四周里迟到6次，你的迟到次数超过上班纪律规定，我要求你一个月里不要超过一次迟到。”反馈数据和量化差距，同时表达想要的量化行为结果371.2.5人力资源管理中的3P岗位（Position设计-分析-评价）管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；绩效（Performance指标体系）管理是人力资源管理中的难点；薪酬（Pay运营成本）管理是人力资源管理成败的关键。38391.2.5绩效管理在人力资源管理中的地位岗位管理绩效管理薪酬管理40绩效管理与人力资源管理其他环节的关系

2008年4月绩效管理在人力资源管理中的核心地位41

齐威王考察东阿大夫和即墨大夫——出自刘向《战国策》有绩效考核制度，也有执行绩效考核的人，为什么还是差一点儿被蒙蔽？再好的制度，如果没有优秀的执行绩效考核的人，如果没有有效的二次监督，有时候还是会走样的。绩效管理从选对人开始4243复习43绩效考核是企业管理的最好的手段。我至少花一半的时间用于对员工的绩效考核。——通用电气（GE）前CEO杰克·韦尔奇没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。——英国哲学家约翰·洛克441.3绩效考评（P10）(Performanceappraisal)

——也称作绩效评价、绩效考核或绩效评估，简称考绩。——即通过运用科学的考核标准和方法对员工的工作绩效进行定期的考评，激励和发展员工的潜力，帮助企业达到预期的工作目标。员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可的工作行为、表现及结果。组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。工作的结果和工作前目标之间的比较。45

应该干的事干得如何？应该完成的任务完成得如何？只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。通过考核提高每个员工个体的效率，最终实现企业的目标。

1.3.1绩效考评的定义46案例说明·1一家公司经过筛选，只有四个人进入最后的面试。面试结束。当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。”

你该如何回答？

最后谁入选了？品质跟效果是不能完全挂钩的。47案例说明·2

主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告。抓到一只老鼠就给一条鱼吃。怎么能天天完成任务呢？强调过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。48案例说明·3

小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在5分里头给他打了个4分。部门经理反馈说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。

为什么有苦劳却没有功劳？以最终目标为评估标准，强调的是结果。

49501.3.2绩效考评在人力资源管理中的重要性绩效考评的作用主要体现在企业管理和员工发展两个方面。绩效考评的局限

人们广泛了解和熟知的是绩效考核而非绩效管理。典型绩效考核的做法：

(人力资源部门）设计考核量表经理（主管）填表

这种做法的缺陷？交回（填张表，打个分）（设计者——人力资源部）：表格没有针对员工的职位设计，员工容易感到没有得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性；

（考绩者——直线经理）：没有参与绩效目标的设定，于是简单应付，使得考核结果的真实性大打折扣；

（被考绩者——员工）：考核目标和考核标准并没有征求员工的意见，员工完全不知情，甚至有可能产生敌对情绪；

51

绩效考核流程图补充152531.3.3绩效管理和绩效考评的区别绩效管理从战略的高度进行管理（计划式）着眼组织长远发展（关注未来）一个完整的管理过程伴随管理的全过程事先的沟通和承诺（推动性）绩效考评仅对个人或部门的绩效评价（判断式）着眼个人或部门（关注过去）管理中局部的环节和手段（人力资源部门）只出现在特定时期事后的评价（威胁性）54目标，要从上往下分解；绩效，要从下往上完成；没有量化等于没有管理；量化从关键指标KPI开始。绩效管理最终会形成目标和绩效的闭环。54绩效管理的原则

绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。

绩效管理最终目的在于改进工作，而不是考核，考核只是一种手段。

绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。

绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。

绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。

绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。

绩效考核的结果一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。55绩效评价为什么会失败P13

最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。

评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。

评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。

管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。

缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。5657复习57第二节绩效管理的组成第一章绩效管理概述5859主要内容P14绩效管理的五个部分1、制定绩效计划，形成绩效管理目标（新绩效时间开始时）

2、持续不断的沟通

（在整个绩效期间内）

3、收集信息、做文档记录

（在整个绩效期间内）

4、年终绩效评估

（绩效时间结束时）5、绩效的诊断和提高

（绩效时间结束时）60612.1.1绩效计划的定义绩效计划的定义绩效计划是绩效管理的开始

62SMART原则的含义

制定绩效计划①员工的主要工作任务是什么？②如何衡量员工的工作（标准）？③每项工作的时间期限？④员工的权限？⑤员工需要的支持帮助？⑥经理如何帮助员工实现目标？⑦其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；绩效管理目标：①服务于公司的战略规划和远景目标；②基于员工的职务说明书而做；③目标具有一定的挑战性，具有激励作用；④目标符合SMART原则；63制定绩效计划的偏差①追求关键业绩指标的多而全：80/20原则

②忽略指标的分解与转化

③忽视被考核人的参与

④参考数据准备不充分⑤指标和目标的平衡性不足⑥认为目标值定得越高越好⑦工作计划重视不够假设：如果不让员工都背上与他工作相关的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参与关键业绩考核的工作。增加：日常工作计划或企业文化的塑造

担心考核自己的指标如果不直接放下去，那么他的压力无法传递；或者根本不具备指标分解和转化的能力。

压力传递的力量和范围；考核指标的层层分解不需要作为被考核人的下级参与，担心被考核人在指标和目标值方面与公司抬杠。理解——认同——接受——参与靠“拍脑袋”、凭记忆或者根本没有数据积累目标值高高在上、无法达到。使劲跳起来能够摸得着，既有动力又有压力。“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象

计划赶不上变化，干脆不制定计划，也无需考核；审核下属的工作计划是一种对下属不信任的行为，6465复习65662.2持续不断的沟通沟通是一切管理所必不可少的重要手段，用“持续不断”修饰沟通的目的在于强调绩效沟通的关键性作用。

672.3.1信息收集、文档记录的重要性

682.3.2信息收集、文档记录的方法692.3.3信息收集、文档记录的偏差

70复习70712.4绩效评估绩效评估的重要性绩效评估的偏差定性指标打分尺度不一对绩效评估结果运用单一

2008年4月绩效评估的偏差①定性指标打分尺度不一：差别大或“趋中”现象

②对绩效评估结果运用单一绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！不能把绩效评价等同于绩效管理72732.5绩效的诊断和提高绩效诊断和提高的重要性绩效诊断和提高的偏差认为绩效反馈没有必要绩效诊断和提高文件走形式认为绩效反馈是制造矛盾的事74复习74第三节绩效管理的作用第一章绩效管理概述2008年4月7576主要内容773.1组织需要绩效管理绩效管理的效果绩效管理是企业管理系统的重要组成部分，以企业的绩效目标为方向，以员工的绩效目标为基点，以领导和员工的共同努力为动力，通过持续不断的沟通和反馈，确保各项工作无障碍执行。组织通过绩效管理，可以进一步提升计划管理的有效性，增加企业经营过程的可控性。78员工绩效和企业绩效

绩效管理对组织的作用①将组织目标有效分解；②监控目标达成的各个环节的工作；③需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标；④评定业绩，作为薪酬和奖惩的依据；⑤制定目标的依据；⑥激励员工；⑦协助制订员工职业发展计划；⑧收集管理信息，有利于管理决策；⑨员工任用、调配和升降的依据；⑩总结工作，改进绩效。对公司的利益———BenefitstoCompany（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（４）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工7980复习80管理者为什么需要绩效管理?一流管理者二流管理者三流管理者四流管理者五流管理者不知为什么干/如何干/干什么自己拼命干/下属无事干自己干/下属跟着干自己不干/下属干自己不干/下属玩命干81823.2管理者需要绩效管理绩效管理可以：提供给管理者一个将组织目标分解的有效途径，以便团队成员能朝着共同目标努力；使管理者掌握到一些必要的员工工作信息；使管理者明白：管理的价值取决于下属做什么，即员工的绩效；管理者必须通过下属实现自己的绩效目标，提高管理的效率。绩效管理对管理者的作用绩效管理会提醒管理者：保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。

8384复习8485需要层次理论

863.3员工需要绩效管理员工在绩效管理中通常是作为被管理者和被考评者的角色出现的。员工是特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效的。实施绩效管理还存在相当的外部经济性。

86为什么进行绩效管理？通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。8788复习88第四节绩效管理系统的设计第一章绩效管理概述8990主要内容914.1影响绩效管理系统的因素2008年4月影响绩效管理的因素影响绩效管理的因素

=绩效管理的评估基础

组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段

不规范导致考核走过场

混乱造成相互推诿、责任不清甚至责任感丧失

职能型文化与流程型文化对比发展阶段不同而变化

流程的规范以及日常的遵守情况对引入考核制度及其是否能有效执行有着非常重要的意义。组织结构清晰各部门、各岗位设计绩效指标时就有了明确的前提，关键绩效指标才能真正落实到人。92——组织战略与差异化战略配合：给工作较宽的界定范围;更多的从外部招聘员工;建立以结果为基础的绩效管理系统;薪酬更多的体现在外部公平性;集中战略这就要求人力资源战略强调工作所需的特定技能,保留关键员工的薪酬计划;以行为为基础的绩效考核.内部成长战略对员工配置提出对特要求,不仅不断的招募调动和提升员工,更注重根据市场扩展的需求为员工提供相应的培训.外部成长战略要考虑企业合并后在某种程度上人力资源管理一体化,包括冲突技能培训,公司文化的融合与冲突的解决,工资结构调整,内部一致性的达成.与低成本战略配合在人力资源战略方面,企业追求的是员工的可靠性和稳定性,具体有以下方面,明确界定员工所需要的技能,以行为为中心的绩效测评系统,通常采取内部晋升,薪酬系统更多关注一致性,吸收员工参与管理.93——企业文化职能型文化强调明确的结构与职责，强调严格的汇报关系；绩效考核更关注结果与产出，通常采用“强制性排序”来区分绩效；流程型文化强调的是以顾客需求为导向，多采用以团队为基础、相互配合的工作结构；绩效考核不仅关注工作结果，也关注行为，通常采用类似于3600考核方式；是在企业长期运作中逐渐形成的群体意识，以及由此产生的群体行为规范。每个组织都有它独特的文化，这种文化往往通过组织运作形式和大多数员工的行为体现出来。9495职能型文化与流程型文化的区别96企业生命周期特征及考核要求

——企业所处的不同发展阶段

9798复习98994.2绩效管理系统设计的主要步骤