第7章组织设计

第七章组织设计《管理学》教程配套课件/主编：仲崇高1《管理学》

罗马天主教会的例子说明，选择合适的组织结构，对组织的生存和发展具有极其重要的意义。2《管理学》“州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不得相干，治之经也。”

——《傅子·安民》组织设计恪守适用原则知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。知足者富。强行者有志。3《管理学》目录第一节组织设计的任务与影响因素第二节组织设计的程序第三节经典的组织结构本章复习题4《管理学》第一节组织设计的任务与影响因素组织的功能组织结构的含义与特征组织设计的任务组织设计的原则影响组织设计的因素5《管理学》组织的功能分配工作。组织能力的培养。确定责权关系，促进沟通与协调。构建分工协作体系，提高效率和工作的质量。6《管理学》组织工作分配任务确定责权关系构建分工协作体系组织能力培养支撑企业发展成长表层功能←────→深层功能图7.1组织管理工作功能层次结构示意图7《管理学》第一节组织设计的任务与影响因素组织的功能组织结构的含义与特征组织设计的任务组织设计的原则影响组织设计的因素8《管理学》组织结构的含义组织结构的本质是职工的分工合作关系。组织结构的核心内容是权责利关系的划分。组织结构设计的出发点与依据是目标。组织结构的特征复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。9《管理学》第一节组织设计的任务与影响因素组织的功能组织结构的含义与特征组织设计的任务组织设计的原则影响组织设计的因素10《管理学》“组织职能的目的是设计和维持一种职务结构，以便人们能为实现组织的目标而有效地工作。组织结构必须反映企业的目标和计划、管理人员可利用的职权、企业所处的环境条件（经济的、技术的、政治的、社会的以及伦理的条件），同时必须为组织配备恰当的人员。——哈罗德·孔茨11《管理学》组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织设计者需要完成的工作职能与职务的分析与设计部门设计层级设计12《管理学》第一节组织设计的任务与影响因素组织的功能组织结构的含义与特征组织设计的任务组织设计的原则影响组织设计的因素13《管理学》组织设计的原则统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

控制幅度原则控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。伍德沃德认为，中级以上管理人员的管理幅度为7最理想，最有效；高层管理人员的管理幅度大于或小于7都不理想，其效率也差。权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。14《管理学》表7.1管理幅度与管理层次的关系nNnN12345161844100678…2224901080…15《管理学》第一节组织设计的任务与影响因素组织的功能组织结构的含义与特征组织设计的任务组织设计的原则影响组织设计的因素16《管理学》组织战略和组织结构战略是事关组织的全局的长远谋划，它规定了组织的目标。组织结构是实现这些组织目标的重要手段，因此组织结构必须服从组织战略要求。不同的组织战略要求不同的组织结构，组织结构必须根据战略的调整而调整。技术和组织结构组织需要采取一定的技术将投入转换为产出。查尔斯·佩罗（CharlesPerrow）研究了知识技术对组织结构的影响。佩罗指出，越是常规的技术，组织结构往往更加正规化和集权化；越是非常规的技术，组织往往采用结构更加灵活、更加分权化有机式组织。17《管理学》迈尔斯和斯诺《组织的战略、结构和程序》战略目标环境组织结构特征防守型战略追求稳定和效益相对稳定的严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高进攻型战略追求快速，灵活反应动荡而复杂的松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分权化分析性战略追求稳定效益和灵活相结合变化的适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对独立自主的方式，组织结构采用一部分有机，一部分机械式18《管理学》表7.2技术对组织结构的影响结构特点技术单件生产大量生产连续生产1.管理层次的数量3462.监督人员的管理跨度2348153.直接/间接劳动比率9∶14∶11∶14.管理人员/总人数比率低中高5.工人的技能水平高低高6.规范化程序低高低7.集权化程度低高低8.口头沟通程度高低高9.书面沟通程度低高低总体结构有机机械有机19《管理学》组织规模和组织结构组织规模对管理者的工作有很大影响，当组织规模扩展时，协调的问题也随之增多，组织结构将会发生明显的变化。大型组织比小型组织具有更高程度的正规化、复杂化和分权化。但是，规模对组织结构的影响并不是线性的。随着组织的扩大，规模对组织结构的影响越来越小。伍德沃德①规模越大，工作越专业化②规模越大，标准操作化程序和制度越健全(麦当劳选址）③规模越大，分权程度越高返回目录20《管理学》组织环境与组织结构环境也是影响组织结构的重要因素。现代企业经营环境一般都是不确定的。组织环境对组织结构的影响，使管理者倾向于采用扁平化的组织结构，并将组织改组为精干、快速和灵活的有机式组织。

伯恩斯和斯托克《管理之革新》①机械式组织结构②有机式组织结构劳伦斯和洛希《组织与环境》分化式组织结构整体式组织结构21《管理学》第二节组织设计的程序劳动分工部门化层级化协调22《管理学》劳动分工劳动分工是组织设计的前提和关键。管理者在这一阶段的主要任务是决定如何进行分工和分工到何种程度。只有科学的劳动分工，才能提高组织运行的效能，从而有助于组织目标的实现。劳动分工曾被认为是增加生产效率的一个不尽的源泉，这个结论在当时专业化还没有得到普遍推广的情况下无疑是正确的。23《管理学》第二节组织设计的程序劳动分工部门化层级化协调24《管理学》部门化职能部门化职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。产品或服务部门化在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式。地域部门化地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。25《管理学》顾客部门化顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足市场顾客需求的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展的这种趋势。流程部门化流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。例如，一家发电厂的生产流程会经过燃煤输送、锅炉燃烧、汽轮机冲动、电力输出、电力配送等几个主要过程。26《管理学》第二节组织设计的程序劳动分工部门化层级化协调27《管理学》组织的层级化的定义组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理成一个能够对内外环要求做出动态反应的有效组织结构形式。组织的层级化的核心任务确定完成任务需要设定的层级数目，而有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。两种基本的组织结构形态扁平式的组织结构形态。锥型式的组织结构形态。28《管理学》第二节组织设计的程序劳动分工部门化层级化协调29《管理学》协调的定义所谓协调就是将独立的个体和单位的活动整合到为实现共同的目标而齐心努力的活动中去。调节的分类横向协调与纵向协调。协调的目标协调的目标在于使得管理者的工作方向保持一致并确保整个组织过程有助于组织目标的最后达成。30《管理学》协调的原则政令统一原则政令统一是亨利·法约尔总结的管理十四原则之一。命令链原则这是法约尔另一条管理原则，又被人称作“梯度原则”(ScalarChain)，是指组织中的权力链从顶端开始，不间断地授给组织的最下端。委员会常见的组织协调方法还有譬如建立委员会。返回目录31《管理学》第三节经典的组织结构直线型结构直线职能型结构事业部型结构矩阵型结构网络型结构32《管理学》直线型结构的特点直线型组织结构是最古老、最简单的一种组织结构形式。优点：结构比较简单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简捷、决策迅速、比较容易维护纪律和秩序。缺点：管理比较简单粗放，因为个人的知识及能力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题。部门间的横向联系与协调比较差，难以在组织内部培养出全能型、熟悉组织情况的管理者。以制造企业为例，直线型组织的结构如图7.2所示。33《管理学》厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长图7.2直线结构34《管理学》第三节经典的组织结构直线型结构直线职能型结构事业部型结构矩阵型结构网络型结构35《管理学》直线职能型结构的特点直线职能型组织结构是对直线组织结构的改进。优点：保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率高，组织有较高的稳定性。缺点：会导致下级部门主动性和积极性的发挥受到限制。自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复。当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量增大。整个组织系统的适应性较差，缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应。增加管理费用。36《管理学》厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组职能组图7.3直线职能结构37《管理学》第三节经典的组织结构直线型结构直线职能型结构事业部型结构矩阵型结构网络型结构38《管理学》事业部型结构的特点事业部型组织结构是在产品部门化基础上建立起来的。通用汽车公司总裁瓦格纳提出优点：适应性和稳定性强。有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划。有利于调动各事业部的积极性和主动性。有利于公司对各事业部的绩效进行考评。缺点：管理人员浪费。各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援较差。各事业部间独立的经济利益会引起相互间激烈的竞争，可能发生内耗。忽视整个组织的利益、协调较困难的情况，也可能出现架空领导的现象，从而减弱对事业部的控制。39《管理学》采购处生产处财务处总经理事业部甲事业部乙事业部丙事业部丁事业部戊市场处A车间B车间图7.4事业部结构40《管理学》第三节经典的组织结构直线型结构直线职能型结构事业部型结构矩阵型结构网络型结构41《管理学》矩阵型结构的特点这是一种把按职能划分部门的方法同按产品和服务划分部门的方法结合起来的组织形式。优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。42《管理学》人事部市场部总经理A产品部研发部生产部财务部B产品部C产品部图7.5矩阵型结构43《管理学》第三节经典的组织结构直线型结构直线职能型结构事业部型结构矩阵型结构网络型结构44《管理学》网络型组织结构的特点网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。优点：这种结构可使企业减少行政开支，具有较强的应变能力。缺点：缺点是总公司对各承包公司控制能力有限。45《管理学》项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商广告代理商独立分销商图7.6网络型组织结构返回目录46《管理学》杜邦公司

一．成功的单人决策

历史上的杜邦家族是法国的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建立了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他一起工作的又是法国化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚，并发展了起来。

整个19世纪，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利用“铁腕”统治着公司。他实行的管理方式，被人称为“凯撒型经营管理”。公司的所有主要决策和许多细微的决策都要他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但后来亨利却使公司成为此行业的首领。

在亨利时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要因为：(1)公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；(2)经营产品比较单一，基本上是火药；(3)公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；(4)市场变化不复杂。单人决策之所以取得了较高的成效，这与将军非凡的精力也是分不开的。直到72岁，亨利仍不要秘书的帮助，任职期间，他亲自写的信不下25万封。

问题1：如果你是他的继承人，你认为你能胜任吗？

47《管理学》二．集团式经营的首创

集团是经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会来执行，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。

公司建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造和人事等工作。

这种管理方式，权力高度集中，实行统一指挥，垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦的发展。20世纪初，杜邦公司生产的5种炸药占当时全国总产量的64-74%。生产无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。

问题2：请问以上描述的是：

A．直线职能式B．网络式

C．矩阵式D．事业部式

48《管理学》三．充分适应市场的体制

但一战后，杜邦每次收购其他公司后都严重亏损。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓的存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力，即对组织结构的弹性需求。

于是杜邦在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等。在各分部下，有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部独立核算，分部经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。

在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者至消费者的过程，使供、产、销一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使它们的产品流量与波动需求相适应。

这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%－100%，垄断了合成氨，而且在30年代以后，杜邦公司还能以新战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从20世纪30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。

问题3：你认为这种模式的最大缺点是什么？你会如何改进？

49《管理学》事业部制缺陷a容易造成机构重叠，管理人员膨胀b各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。50《管理学》四．新的体制

60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成为劲敌。以至于1960－1972年，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。

1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。他还担任着董事长及财务委员会议长。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。

问题4：1962年，公司新的经营战略是：

A．稳定B.发展

B.紧缩D.一元化

51《管理学》

而杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务，甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。在庞大的管理等级体系中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，已经没有发言权。

问题5：.如果你是科普兰，你会辞去总经理、董事长及财务委员会议长的职务吗？

问题6：杜邦公司成功的秘诀之一是：

A．保持公司的组织机构不变

B．分权制

C．家族的统治

D.公司的组织机构主动适应公司发展的需要

52《管理学》案例:新新广告公司

新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容：

1.与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客；

2.对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作；

3.对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其它制作；

4.调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买同，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系；

5.帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法；

6.帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。

请设计两种组织结构，分析利弊，以提供总经理参考。

53《管理学》参考答案：

1.职能制：设立如下的职能部门——客服部、创作部、媒体部、市场部、物流部等，分别专管以上所述的各项工作内容。

优点：分工明确，专家实力强。

缺点：各部门争夺企业资源可能带来资源的内耗，比较难以协调。

2.矩阵制：除了具备职能制的特点之外，在横向增加各个广告项目，即当有广告客户上门时，成立一个项目小组专门负责该广告，可以权责明确，并且利用各职能部门的专家能力，该项目完成后该小组即解散。

优点：权责明确，比较灵活

缺点：带来双重领导，协调上有一定困难。54《管理学》案例分析王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开始是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。55《管理学》王小旺厂长在经营上有自己的想法。他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。56《管理学》不久前，王小旺的表哥周大龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十来年，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。周大龙来访表弟王小旺，对年糕厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出王小旺观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展。他还指出，目前厂里这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议王小旺彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但王小旺对表哥的建议听不进去，他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语