企业调研(第二讲)

崔682596)418352472@第二讲企业业务流程调研认识实际的业务流程流程定义和本质分析流程架构及调研业务流程调研123沿着流程调研制度和KPI4案例分析5认识实际的业务流程认识实际的业务流程认识实际的业务流程流程定义和本质分析迈克尔·哈默(MichaelHammer)与詹姆斯·钱皮(JamesA．Champy)对业务流程(BusinessProcess)的经典定义：我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。流程是跨岗位流转的活动流，是一组利用资源将输入转化为输出的相互关联的活动。活动1活动2活动3岗位1岗位2岗位3输入输出A流程流程定义和本质分析输入和输出的是什么？流：信息流、物流、资金流、人流和能量流（钱学森）信息流：信息的传播物流：原材料、产成品资金流：资金的流入和流出。人事流：人员的流动，人员能力的变化。能量流：水、电、气、热量。流程与流的区别。生产企业的运营流程客户销售规划研发库存生产采购供应商库存产品需求产品物料物料物料销售订单或预测计划计划需求订货技术要求设计工艺设计工艺设计工艺产品财务流程定义和本质分析流程定义和本质分析输出=活动（输入）y=f（x）活动需要制度和考核指标匹配，以保证给定输入产生可靠的输出。活动：需要时间和成本的，存在的意义是什么？战略观：高层管理者的战略具体落地为业务流程。风险管控观：防范风险的发生。法律和法规要求、降低了所有权人的风险客户的价值期望：带来的收益超过成本。给客户带来了更好的服务或产品，客户愿意为这个活动支付更高的价钱。流程定义和本质分析活动需要制度和考核指标匹配，以保证给定输入产生可靠的输出案例：曾经与一家卷烟企业中层管理者沟通中，他提到在卷烟生产过程中发现员工严重违规，给公司带来不小的损失，被公司发现之后，公司要求对该员工严肃处理，但可气的是，居然找不到处罚的制度依据，令该公司管理层非常的恼火，企业制定了如此之多的流程制度，居然对重大风险点没有管控要求与标准。11流程定义和本质分析流程：战略落地的工具12流程定义和本质分析流程：战略落地的工具组织间战略：战略联盟投资组合战略：关注旧产品，新产品，老客户，新客户，老市场，新市场横向一体化，前向一体化，后向一体化事业部竞争战略：差异化成本领先目标聚集功能（职能）战略核心任务设定13流程定义和本质分析流程：战略落地的工具战略解读问题第一，公司的发展战略，公司未来业务增长点来自哪里？可以从产品、区域、行业、客户等维度去分析，对于产品组合战略要进行重点分析。第二，公司的竞争战略，公司的核心竞争力是什么？公司差异化的竞争战略是什么？第三，公司的战略举措，为了达成战略目标，公司的战略主题是什么？关键的战略举措是什么？在战略举措中要重点关注核心业务战略举措、组织架构调整战略、人才发展战略、流程变革战略等。14流程定义和本质分析流程：战略落地的工具战略落地对于流程架构的需求问题（1）分析业务组合战略对流程架构的需求（2）分析区域发展战略对流程架构的需求（3）分析客户发展战略对流程架构的需求（4）分析行业价值链战略对流程架构的需求（5）分析竞争战略对流程架构的需求（6）分析集团管控模式对流程架构的需求（7）分析战略举措对流程架构的需求15流程定义和本质分析流程：战略落地的工具案例分析Y公司是一家创办二十多年的民营企业，公司已经成为细分行业的领军企业，年销售额接近10亿元，在国内市场上远远领先于第二、第三名，处于一枝独秀的地位，在国外也能够跻身进前五强。Y公司在制造价值链环节能力突出，成本领先，绩效卓越，形成了公司的核心能力，凭借稳定、高性能的产品质量，企业获得了市场规模与利润的绝对领先地位。由于公司所处的细分行业市场非常小，企业发展遇到了瓶颈，可以增长的空间不大，海外市场的拓展还有待时日。公司最高管理者有着宏伟的目标追求，不满足于当前的业务规模，期望能够通过价值链拓展及相关多元化发展战略，进入到新的业务领域，为公司再次腾飞寻找新的增长点。16流程定义和本质分析流程：战略落地的工具案例分析其未来三年战略为：通过加大海外市场开拓，实现老业务规模翻一番，同时在新业务领域实现突破，为公司发展提供新的增长点。由于过去公司一直忙于业务发展，而无暇顾及内部管理能力提升，已经感觉到如果要进入新的业务领域，开展产品多元化经营，实现集团化运作，管理水平无法支撑的问题非常突出，现有团队人员的能力无法支撑。17流程定义和本质分析流程：战略落地的工具18流程定义和本质分析流程：战略落地的工具海外市场拓展在开发、营销、销售、服务核心流程领域，需要建立面向海外市场的流程体系。集团管控能力建立适应于集团企业业务需要的流程架构。理清哪些业务流程集团统管，哪些业务各公司处理。战略规划与执行能力在流程上，企业需建立从战略规划到闭环执行的端到端战略管理流程。人才培养能力人才培养流程将为成为战略级流程，并且要采取精细化管理，提升人才培养的能力与效果。激发变革创新意识考核方式从过去关注结果和成本导向，转为结果+过程并重。19流程定义和本质分析流程的风险管控观报销申请合规性审核（比如预算及费用性质审查）真实性审核（领导审批及单据检查）报销申请费用报销流程20流程定义和本质分析流程的风险管控观企业销售流程中的风险管控现货现款单点现提21流程定义和本质分析流程的风险管控观1.客户下订单货品、数量、价格、交期

非现货2.捡货、发货和出库

非现提3.开发票、催收、收款和记账

非现款销售部物流部财务部企业销售流程中的风险管控22流程定义和本质分析流程的风险管控观销售流程参与部门风险点1.客户订单销售部1.丢单2.超能力接单3.违背公司价格政策4.客户超信用赊账5.不清楚订单满足率企业销售流程中的风险管控23流程定义和本质分析流程的风险管控观企业销售流程中的风险管控销售流程参与部门风险点

7.随意出库8.随意开发票9.缺乏针对性的催收和收款管理6.随意发货10.业务账与财务账不一致2.发货和出库3.开发票，催收，收款，入账财务部物流部24流程定义和本质分析流程的风险管控观企业销售流程中的风险管控销售流程风险点ERP应对策略1.客户订单

1.丢单2.超能力接单3.违背公司价格政策4.客户超信用赊账5.不清楚订单满足率1.订单连续编号2.可用量查询和控制3.价格设定和控制4.信用设定和控制25流程定义和本质分析流程的风险管控观企业销售流程中的风险管控销售流程风险点ERP应对策略

6.随意发货7.随意出库8.随意开发票9.缺乏针对性的催收和收款管理10.业务账与财务账不一致6.参照已审核订单发货7.发货单自动生成出库单8.参照发货单开发票9.应收往来核销管理10.财务业务一体化2.发货和出库3.开发票，催收，收款，入账26流程定义和本质分析流程的风险管控观企业销售流程中的风险管控27流程定义和本质分析流程的客户价值观将所有活动区分为三大类和六小类，三大类是：增值活动、非增值活动和可疑活动。可疑活动具体又包含四种：检查、输送、耽搁和存贮。增值活动分为两大类：一、客户增值，判断标准是1、该任务是否为产品/服务提供了新的功能？2.该任务是否具备竞争优势？（cheap，fast，quality）3.客户愿意为此支付更高的价钱吗？二、业务增值，判断标准为：1.该认为是法律法规所要求的吗？2.该任务是否降低了所有权人的风险？3.该任务是支持财务报告要求的吗？4.如果取消该任务，流程会中止吗？流程定义和本质分析岗位：活动的操作者，组织的一个维度，根据颗粒度的不同可以是岗位，可以是部门，或者某个公司。根据活动和岗位的颗粒度，流程存在不同的颗粒度，因此存在流程的分级体系。流程调研方法自上而下自下而上基于部门职责的流程盘点法流程架构分级构建法流程分级逻辑示意图基于部门职责的流程盘点法（自下而上）开始部门岗位工作任务穷举部门现状流程盘点总成公司现状流程清单结束基于部门职责的流程盘点操作说明基于部门职责的流程盘点法（自下而上）部门岗位工作任务穷举调研部门和岗位的工作职责，穷举所有的工作职责，详细描述工作任务，主要输出、重要度和发生频次模板见《岗位工作穷举表》部门岗位岗位职责工作任务主要输出重要度发生频次企管部经营数据分析岗经营数据统计分析审核数据的准确性，跟踪任务、预算达成情况经营分析日报高例行优化、完善报表结构经营分析日报高偶尔数据服务协调、指导数据服务组员工的工作

高例行客户数据分析岗客户服务分析客户满意度调查客户满意度调查问卷客户满意度调查报告高每季度基于部门职责的流程盘点法（自下而上）部门现状流程盘点在岗位工作职责调研的基础上，进行部门职责的流程盘点。理清每种部门职责所对应的流程名，流程走向，前段流程及触发事件，后段流程及触发事件。模板见《部门现状流程盘点表》基于部门职责的流程盘点法（自下而上）部门现状流程盘点序号部门职责子项流程名流程走向前段流程及触发事件后段流程及触发事件取自部门职责对职责项进行拆分1．如果公司已经有制度,则直接取制度中的流程名；如果没有形成文件,则根据流程内容重新命名

2.采用动宾词组1．描述履行该项职责的操作步骤。

2.以岗位来划分活动，一个岗位操作的活动不需拆分，多个岗位操作的活动，需要按岗位拆分。

3.表述方式：活动1（岗位）—活动2（岗位）。前段流程是通过触发事件触发本段流程启动的那个流程后段流程是本段流程结束后触发启动的下个流程示例销售部销售管理销售订单处理订单处理流程录入订单（业务员）审核订单数量和可用量（销售主管）审核订单价格（销售主管）客户订单接受流程收到客户订单客户信用审核流程销售订单主管审核通过基于部门职责的流程盘点法（自下而上）VISIO跨职能流程图基于部门职责的流程盘点法（自下而上）总成公司现状流程清单公司流程规划执行组负责将各部门现状流程清单进行汇总整合。整合主要工作为：将太过分散的流程进行合并。将重复的流程进行归整，找到流程归口部门。参照标准的APQC通用流程框架进行初步的分级，即将公司流程清单分成若干个业务域：序号一级流程二级流程三级流程四级流程流程走向前段流程后段流程1

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流程架构分级构建法（自上而下）开始流程架构调研全景流程视图绘制流程清单整理结束流程架构分级构建法盘点操作说明流程架构分级构建法（自上而下）流程架构调研流程架构：支撑公司战略、管理模式和业务模式的顶层的流程平台。公司流程架构规划逻辑通常有POS与OES两类POS（plan，operation,support）：适合于大型制造型企业，技术、产品和市场格局较为稳定，横向跨部门协同能力弱的企业。OES（operation,enable,support）：适合于项目型运作公司，市场环境变化快、对市场反应要求高的企业，流程管理成熟度高的企业。流程架构分级构建法（自上而下）流程架构调研POS（plan，operation,support）流程架构分级构建法（自上而下）流程架构调研OES（operation,enable,support）流程架构分级构建法（自上而下）全景流程视图调研由于流程架构图没有完全表达出流程之间的逻辑关联，对于不熟悉流程全过程业务的人员来说，很难理解流程的内在逻辑。