实战：从微信和支付宝教你玩转平台

实战：从微信和支付宝教你玩转平台

一个“红包”秒杀马云虽然腾讯的微信“红包”并没有人们起初预计的那么火爆，但依然阻挡不了对其未来的无限想象。“红包”借助微信这个在中国几乎独大的移动社交软件，把一直以来在移动端都没有太大起色的阿里推入了相当难堪的境地。事实上，关于社交平台，长久以来最大的争议就是“闭环”问题，无法闭环就无法从根本上解决用户黏度的问题。Facebook面临这个问题，各种移动社交应用也面临这个问题。马云之所以在“来往”推出时亲自造势，有一个重要前提就是他认为在迁徙成本为零的情况下，用户是可以从微信转入来往的。我们认为，一个真正的平台级产品大体上会遵循一条基本的发展路径：平台框架—杀手级功能—平台级产品。我们将此称为“平台的逻辑”。顾名思义，平台框架是圈人的，杀手级功能是黏人的，平台级产品是“玩人”的。所谓平台，无非是一个自循环的生态系统。比如亚马逊，只有“一键下单”这个杀手级功能出现之后，我们才可以称其为平台。因为它直接决定了用户的购书体验，从而为Kindle的推出铺平了道路。换句话说，用户和书商在Kindle这个平台上想真正无缝对接起来，就必须要有“一键下单”这个功能。微信在“红包”出现之前，还不能算是一个真正意义上的平台，而更像是我们所说的平台框架。大家都知道聊天就是生产力，可是怎么生产并没能搞得很清楚。“红包”的推出无疑有两大优势：游戏化和交易便捷化。我可以不知道你的银行卡号，仅用对话框就能完成转账功能，把传统型交易的步骤大大压缩。而和支付宝相比，又可以不必以商品为中介，就迅速转账或者支付，无疑又扩大了在线支付的想象空间。我们认为，“红包”的作用不仅在圈更多用户上，而是如果这真是一项杀手级功能的话，一款颠覆性的平台级产品就会离我们不远了。这款产品不是微信，但肯定脱胎于微信。现在来看，马云为“来往”站台时的热情显得格外虚无。可以说，一个“红包”就秒杀了马云。平台的缘起眼下，无论互联网产业，还是其他产业，都进入了一个言必称“平台”的商业语境，尤其是当平台和“商业模式”、“公司战略”联系在一起的时候。笔者想在这里首先纠正这两大认识误区，平台既不是“商业模式”，也不是“公司战略”，而是一种天然属性。这种天然属性客观存在，但是能否展现出来，却和主体的意愿、能力、外界的环境有很大关系，也即，企业需不需要做平台、有没有能力做平台和做平台的时机。在很多年前，《经济学人》出版过一本名为《管理思想》的书。其实，这本书更像是管理词典，里面囊括了半个多世纪以来的管理名词，但当时却并没有“平台”这个词。也许“平台”是一个太没有必要专门提及的概念了，因为它在人类商业文明发轫之时就已经作为一种特有的属性存在。甚至有的学者认为，“平台”就是“市场”的具象化。亚里士多德认为，人的本质是社会动物。通过情感互动、商品交易、社会交往，人们得以彼此生活在一起。从经济学的角度来看，这一切源于价值的交换。人的交往注定会因为多向互动，而成为一个关系的集合体。如果我们认为，当商业活动或者管理的本质落脚点在于“人”的时候，就不难理解为何“平台”就是企业的天然属性了。斯隆商学院的施马兰西教授(RichardL.Schmalensee)并没有直接使用“平台”这个词，而是使用了一个化学术语——触媒。这是催化剂的同义词，意为催化其他物品之间发生化学反应。这是一个很巧妙的比喻，一方面恰如其分地表达出了“平台”的根本特征，一方面在根子上驳斥了迈克尔·波特的竞争模型。就像斯坦福大学的谢德荪教授(EdisonTse)认为的那样，波特的理论是“流”理论，“平台”的理论是“源”理论。我们可以进一步认为，“流”理论从本质上来说是遵从了牛顿经典力学的范式，——世界是静态的，线性的。显然，这种范式早已经不再适用于用生物信息逻辑表述的当下时代了。施马兰西认为，企业作为一种经济触媒需要具备如下条件：有两组或者更多顾客群体；顾客群体在某种程度上相互需要；这些顾客群体无法依靠自身力量获取他们之间相互吸引的价值；顾客群体依赖某种触媒来推动他们之间的价值创造。抽离出来可以用一句话来表述，价值的产生在于用户之间的互动，这也是企业存在的意义。无疑，企业在这里扮演的更像是社区搭建者的角色，这个社区的宗旨就是为用户提出价值主张，并设定管理的规则和标准，同时提供信息服务。从最古老的集市到现在的淘宝、eBay，无一不是这样。平台的两大类型无论是“源创新”也好，触媒也罢，相比较以线性思维为主的牛顿力学时代，平台最本质的特点在于是否从根本上是开放的生命体。用海尔集团首席执行官张瑞敏的话来说，做平台必须要开放。只有开放，才能形成更多的生命接口。而这种开放不仅仅是简单的纵向供应链的开放，横向客户群体之间的开放，甚至要促进供应链和客户群之间的纵横交错的开放，最后形成一张巨大的、关系交错芜杂的价值网络。再以沃尔玛为例。成立初期，沃尔玛仅仅是把批发来的商品摆在货架上供消费者挑选，看起来和传统的零售商没有什么区别。当门店逐渐增多的时候，沃尔玛开始利用自己货架优势和分销体系诱导供应商提供更加符号消费者需求的商品。当供应商的商品在沃尔玛不能实现热销的话，自然就会被淘汰出供应商名单。这就逼着供应商深入到消费者中去，与他们互动，随时了解消费者的需求。目前关于描述平台的数目很多，但是都存在一个问题：人们把平台简单地看做是战略，而将观察重心放在了产品形态上。依照前文所讲，平台是企业的天然属性，除了战略之外，企业的组织形态理所当然也是考察平台的重要视角。笔者认为，平台的开放应该从两个维度来看，能力的开放(包括了底层的技术开放，用户入口的开放，资源的开放等等)和组织的开放。能力的开放最后形成的是平台型的产品，组织的开放形成的是平台型的组织。平台型产品的三步法则能力的开放可以看做是企业在组织形态之外的一切开放。以苹果公司为例。苹果公司本身并不是开放型组织，但是iPhone则是一款典型的平台型产品。这一切都源于苹果对系统入口的有限度开放。如前所述，平台型产品的成长有一条清晰可见路径：平台框架—杀手级功能—平台产品。亚马逊的平台意愿是在贝索斯创业之初就确立的。最一开始，亚马逊要做一个专注于图书的电商平台，我们可以将其看做“平台框架”。除了明显低于传统书店的售价之外，亚马逊独有的推荐算法帮助它积累了大量的用户资源。1998年的时候，亚马逊的用户人数已经达到了310万。第二年，亚马逊开发的“一键下单功能”便申请了专利保护。这个创新功能被很多人认为不过是把用户的购买步骤压缩到了一步而已。但就是这个符合贝索斯认为的互联网购物极简原则的功能开始了亚马逊在用户体验上的一系列动作。“一键下单”无疑是这个平台框架中的杀手级功能。2007年11月19日，贝索斯宣布亚马逊推出电子书阅读器Kindle。这项被评论人士认为很丑陋的电子产品在一年之后共出售了24万台，不但让那些不看好Kindle的人闭了嘴，还让传统书商们感到了震动。如今，我们觉得电子书已经不算什么新鲜事物，Kindle也已经进化到了触摸平板，这是因为我们的阅读习惯已经被亚马逊悄然改变了。Kindle无疑是一款颠覆性产品，它成功地挟用户资源以令书商，彻底颠覆了持续了上百年的传统出版业。而Kindle则是亚马逊这个平台框架中诞生出来的一款出色的平台型产品。我们同样可以利用这样的路径审视iPhone的成功。最早期的iTunes只能烧录音乐和管理音乐，很快，与iPod的结合让苹果瞬间拥有了大量音乐爱好者，粉丝经济的效应初步体现。现在来看彼时的iTunes正是平台框架。2003年，杀手级功能iTunes商店上线，18个小时内就卖出27.5万首歌曲，iPod的用户也因此大涨。苹果的用户群持续扩大。2007年，平台型产品iPhone问世，iTunes的模式被很好地移植到了手机中，也就是AppStore。规模庞大的用户资源，苹果接口对应用程序开发者的开放，加之分成政策，iPhone很快就成为了一款风靡全球的平台型智能手机，并最终改变了整个手机行业。海尔的平台型组织平台型组织则是从组织的开放度来看。在这里之所以说是组织，而不是企业，是因为我们发现真正的平台型组织大都是非公司形态。最典型的莫过于维基百科，维萨组织和Linux。虽然这三家组织都有核心的小团队作为项目的领导者，但是他们发挥的作用和对产品的贡献度远不及一家传统意义上的公司。其中维基百科和Linux本身既代表了开放型组织，又是一种开放型产品，他们的用户既是组织成员又是产品的制造者。平台型组织更像是“无边界组织”，组织的边界就是产品的边界。在这里尤其要提及的是海尔最新的组织变革实践，这也是目前在公司层面进行平台型探索的典型。成为平台型公司是张瑞敏对海尔变革的要求。这种变革理念源于张瑞敏对以3D打印、大数据为表征的第三次工业革命的前瞻。他不止一次在内部会议上提出，当3D打印真的普及的时候，社会化生产和创客式的蚂蚁工厂会彻底颠覆传统的制造业生产模式。其中最重要的特征就是通过个性化生产满足个性化的需求。传统的制造业组织模式显然无法灵敏感应用户的个性化需求，更不要说个性化生产了。张瑞敏认为，平台就是快速配置资源的框架，所有的资源在这里可以配置起来。因此，对组织要求就是要变成自组织而不是他组织。“他组织永远听命于别人，自组织是自己来创新。”张瑞敏说，“人单自推动就是进来更好的人，产生更好的结果，得到更高的利润，然后又引进更好的人。组织最后应该达到这样的境界，也就是对员工角色的新定位：就像德鲁克所说的，每个人成为自己的CEO。”最近，在海尔内部提出了“在线员工”和“创业者”的新主张。张瑞敏希