企业文化教材

最新资料，word文档，可以自由编辑！!本页是封面，下载后可以删除!】第十章企业文化本章重点、难点：关键词：第一节企业文化概述美国著名管理学家彼得•德鲁克在其代表作《管理学》一书中说：管理不只是一门学科，还是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中。管理是受文化制约的，管理就是文化。一、企业文化的含义和形成（一）什么是文化“文化”（Culture）—词来源于拉丁文，愿意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。在中国古代，文化是指“文治教化”。“文化”一词最早出现在中国西汉时期刘向的《说苑》中，原文为：“圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛。”不过这里的“文化”一词与现代意义上的“文化”含义不同。《辞海》对文化的解释是：“从广义来说，指人类社会历史事件过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；从狭义来说，指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织结构。”文化是一个内涵深邃、外延宽广的概念，既有广义与狭义之分，也有宏观与微观之别。从广义去理解，人类有史以来，凡是与人的思想、行为及人工制品相联系的都是文化；从狭义去理解，文化特指精神产品及行为方式。从宏观上看，文化可以指民族的、宗教的、社会的；从微观上看，它又可以指社会中的某一特定群体，如家庭、校园、企业等。（二）企业文化概念的界定依据上述对企业文化属性的分析，界定企业文化显然不可能从宏观的角度去界定，因为企业只是社会的一个细胞，企业文化只能是一种微观的社会亚文化。但是，企业文化到底以广义和狭义为基础，还是以狭义的文化为基础，就值得研究了。既然文化有广义和狭义之分，那么，严格地讲，企业文化作为一种微观文化现象，无疑也应有广义企业文化和狭义企业文化之别。从广义来说，它既包括一个企业的物质，即有形的“显文化”或“硬文化”，也包括一个企业的精神文化，即无形的“隐文化”或“软文化”，如生产经营的环境、设备和产品，企业的组织结构和各种规章制度，企业的经营理念与风格，群体沟通的方式、相互制约的规范，企业员工的共同价值观念、历史传统、办事准则等，都包含在广义企业文化之内。从狭义来说，企业文化只包括精神与行为层面的文化。本书认为，企业文化应以企业的精神文化为研究对象。如定义过宽，不利于问题研究的深入。追溯一下企业文化学说的奠基者和倡导者的有关论述，可以佐证这一观点的合理性。威廉•大内认为：一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性——即确定活动、意见和行动模式的价值观。托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼指出，所谓公司文化包含为数不多的几个基本原则，这些原则是算数的，必须严肃对待，它们代表了公司存在的意义。特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪认为，企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大的意义。从以上论述可以看出，尽管这些管理学者对企业文化（公司文化）的表述不尽一致，但基本上是从狭义的角度界定企业文化的内涵的。综合上述理解，我们对企业文化作如下表述：企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同、实践与创造所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。（三）企业文化的形成企业文化概念最早出现于美国，是美国的一些管理学家总结日本管理经验之后提出来的。二十世纪八十年代初，日本经济持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目，到八十年代，日本企业大量进入美国市场，抢走了美国企业在本土的市场份额。为了迎接日本企业的挑战，美国企业界开始研究日本企业的管理方式，企业文化理论就是这种研究的一项重大成果。1980年秋，美国商业周刊首先使用了“CorporateCulture”的概念。最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉•大内。他于1981年出版了自己对日本企业的研究成果，书名为《Z理论-美国企业如何迎接日本的挑战》在这本书里，他提出：日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。这一观点引起了管理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。在随后的两年时间里，美国又连续出版了三本企业文化的专著，连同威廉•大内的著作一并构成了所谓的“企业文化新潮四重奏”。帕斯卡尔和阿索斯合著《日本的管理艺术》出版于1981年。在这本书里，作者更深入地阐述了日本企业所特有的企业文化。同年，也出版了特累斯•迪尔与阿伦•肯尼迪合著的《企业文化》一书，在这本书里，作者以日本的经验为基础构建起了企业文化的理论框架。而托马斯•彼得斯和罗伯特•沃特曼于1982年出版的《追求卓越》一书则开始运用企业文化的理论框架研究美国企业的成功经验。日本企业和管理学界在美国企业文化理论研究的基础上，对日本企业管理的实践进行系统的研究，认为企业文化是“静悄悄的企业革命”和“现代管理的成功之道”。东西方企业管理界的学者通过对七十年代末、八十年代初世界排名前500名的大企业进行研究发现，这些企业到现在有近三分之一破产或衰落了，著名大企业的平均寿命不足四十年，大大低于人的平均寿命。这些大企业早亡的原因很大程度上是没有培养和形成适合自身发展特点的企业文化。诚如美国管理学者汤姆•彼得斯，南希•奥斯汀在《寻求优势》中所说：“一个伟大组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织全体成员所具有的感召力。”由此可见，企业文化的理论最早出现于美国，而其作为一种主流的管理思想则最早出现于日本。作为管理哲学的企业文化，它是管理实践的结晶，又是管理科学的发展，其基点是以人为本。它强调管理以人为中心，充分尊重员工的价值，重视人的需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系、积极进取的企业精神等文化观念，来营造整体的企业人生，使管理从技术上升为艺术。二、企业文化的主要特征企业文化的内容是极为丰富的，而不同企业的企业文化又是千差万别的。但经过科学的抽象概括，我们不难在这千差万别之中找出共同的普遍性因素。具体说来，我们可以将企业文化的本质特征归纳为几个方面。（一）人本性和社会性企业文化作为一种管理哲学，是以人为中心的，这也是企业文化与传统的以物为中心的管理思想的根本区别。工业文明是诞生于西方的，企业管理的传统思想带有浓厚的西方科学主义色彩。这样的管理把企业看做单纯的经济组织，把生产过程看作单纯的物的运作过程，管理的主要对象是物，人被看作物（机器、产品）的附属品。这其中的见物不见人的片面性随着经济的发展，越来越成为阻碍企业进步的桎梏，而企业文化理论这一充满东方人文色彩的管理哲学应运而生，有效地弥合了西方传统管理思想中的先天不足。所谓企业文化的人本性，就是从企业文化的角度来看，企业内外一切活动都应是以人为中心的。从企业内部来看，企业不应是单纯地制造产品、追求利润的机器，员工不应是这部机器上的部件；企业应该是使员工能够发挥聪明才智，实现事业追求，和睦相处、舒畅生活的大家庭。从企业外部看，企业与社会不应该单纯是商品交换关系，企业生产经营的最终目的是为了满足广大人民的需要，是为了促进人类社会的发展。但同时，企业文化是企业作为一个社会群体的存在样式，企业不是一个单纯的经济机构或生产机构，不是个人的简单集合。企业是一个社会组织，是现代社会的一种社区类型。企业对员工来说，不仅是工作环境，而且是生活环境、交往环境。企业不光为员工提供了谋生手段，同时为员工提供了人生舞台，提供了满足多种需求的条件。因此，企业文化必然是社会性的。（三）集体性和个异性企业文化是在企业生产经营过程中，逐步将自己的价值观、规范和制度积淀下来形成的。这不是哪个企业成员或哪一部分人所能完成得了的一个长期的过程。企业的价值观念、道德标准、经营理念、行为规范、规章制度等都必须是由企业内部的全体成员共同认可和遵守的。企业文化是依靠一个企业全体成员的共同努力才建立和完善起来的，所以说，企业文化具有集体性。许多企业管理理论，往往总是试图寻找一种适合于一切情况的企业运行模式。这种“共性”化的管理模式尽管在今后也不应完全抛弃，但它的确是以往“一刀切”弊病的原因之一，而企业文化理论则更强调把握企业的个性特征，强调按照企业自身的特点进行有效的管理。实际上，任何企业都有自己的特殊品质。从生产设备到经营品种，从生产工艺到经营规模，从规章制度到企业价值观，都各有各的特点。即使是生产同类产品的企业，也会有不同的文化设施、不同的行为规范和技术工艺流程，所以，每个企业的企业文化都具有其鲜明的个体性、殊异性特色。任何一般的、空洞的企业文化，都不可能有持久、强大的生命力。（七）规范性和发展性企业文化是由企业内部全体成员所创造出来的，企业文化具有整合功能。这就要求企业内个人的思想行为——至少与企业利益密切相关的思想和行为应当符合企业的共同价值观，与企业文化认同一致。当企业员工的思想行为与企业文化发生矛盾时，应当服从企业整体文化的规范要求，在这一规范下，企业力图使个人利益与集体利益、个人目标与企业目标统一起来。从这个角度讲，企业文化是无形的“制度”，是不能朝令夕改的“规范”。但是任何企业都是置身于一定时空环境之中的，受时代精神感染，而又服务于社会环境。因此，它的生成与发展，它的内容与形式，都必须要受到一定时代的经济体制和政治体制、社会结构、文化、风尚等的制约。由后者众多因子构成的时代精神在企业文化中反映出来，即构成了企业文化的与时俱进的发展特征。企业文化是时代的产物，又随着时代的前进而不时地演化着自己的形态。一方面，不同时代具有不同的企业文化；另一方面，同一个企业在不同时代，其文化也有不同特点。每一个时代的企业文化都深刻地反映了那个时期的特点和风貌，反映了它们产生的经济和政治条件。随着我国经济、政治体制改革日益深入，市场经济日益完善，科学发展已经成为我国企业的主旋律。可见，发展规律指导着企业文化推成出新，企业文化的变化也反映着发展规律。（九）民族性所谓民族，就是“人们在历史上形成的一个有共同语言、共同区域、共同经济生活以及表现于共同文化上的共同心理素质的稳定的共同体”。在世界文化体系中，由于民族区域生态环境不同，文化积累和传播不同，社会和经济生活不同，处于不同民族群体之中的人们，由于共同参与一种文化制度，共享一种文化制度，久而久之，形成了一个民族的人们共同的精神形态上的特点，如特定的民族心理、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、价值观念、行为方式、生活方式等，形成了自己独特的民族文化。任何工厂、商店等，都是一定国家、一定民族的生产经营单位。因此，任何企业文化，从一定意义上说，都必定是某一民族文化的微观（经营单位）的表现形式。因此，民族性、国民性，也就成为企业文化必然具备的一个重要特征。首先，民族文化教育是企业文化的根。世界不同国家、不同民族的企业，其文化往往都以自己的民族文化作为根源。尽管它要吸收世界各国文化、各国企业文化，丰富、发展自己，但是其根（作为一种传统的文化积淀）还是本民族的。其次，企业文化体现民族文化的特色。美国企业“追求不可动摇的事实”的文化观念，日本企业的礼教习俗、家族风尚等等，都深深地打上了他们民族文化的印记。第三，企业文化的发展往往从民族文化中吸取营养。一个民族的民族心理、风俗习惯、宗教信仰、道德风尚、伦理意识、价值观念、行为方式、生活准则等等，往往成为企业文化发育的营养基。例如，日本的“公司精神”——“诚”、“和”、“开拓者精神”等等，就是在激烈的商品竞争背景下，吸取日本文化的拼搏精神而生成的三、企业文化的结构组织文化作为一个整体系统，当然是由不同的要素组成。美国哈佛大学教授迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。我国比较认可的企业文化的结构与内容是由以精神文化为核心的三个层次构成。（一）物质文化层。包括组织开展活动所需的基本物质基础。如企业产生经营的物质技术条件，诸如厂容、厂貌、机器设备，产品的外观、质量、服务，以及厂徽、厂服等。（二）制度文化层。是企业处理人与人之间关系的准则和行为规范的总和。包括具有本组织文化特色的，为保证组织活动正常进行的组织领导体制、各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。如企业中的厂规、厂纪，各种工作制度和责任制度，以及人际交往的方式等。（三）精神文化层。是指组织在长期活动中逐步形成的，并为全体员工所认同的共有意识和观念。包括组织的价值观念，组织精神，组织道德。以上三个部分在企业文化体系结构中处于不同的地位。其中，物质文化层处于企业文化体系结构的表层，制度文化层处于企业文化体系结构的中层，精神文化层处于企业文化体系结构的核心层。精神文化层决定了整个企业文化的方向、本质、形式；制度文化层是则把深层文化转换成一种成文或不成文的规则，对组织成员的言行起引导和制约作用；物质文化层体现着企业文化的风格和形式，以一种特有的氛围对组织成员起影响、感染、教化和引导作用。三者密不可分，相互影响，相互作用，共同构成组织文化的完整体系。四、企业文化的功能企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有传统管理不能完全替代的功能。这些功能主要有七个。（一）导向功能。企业文化的导向功能，是指企业文化可以通过企业这一系统整体，以“人”为中心，为企业行为作出规范，指引方向。在企业的生产经营和管理过程中，企业文化的导向功能是通过规定企业行为的价值取向、给出企业的行为目标、确定企业的规章制度等内容表现出来的。据报载，在四川五粮液酒厂，流传着这样一句话：“外面炒歌星，炒明星，五粮液酒厂炒标兵”。自从1991年起厂团委开始展开以创“青年杯”为题的擂台赛以来，年年都有不少技术能手登上“擂主”的宝座，又年年产生出令人仰慕的奇迹。这一活动覆盖了全厂80%的工人。“如今，当你走进五粮液酒厂，首先映入眼帘的是耸立在办公楼前的一座花岗石雕刻的‘金杯柱'。在‘金杯柱'的四周，镶嵌着生产技术能手和工厂拔尖班组的群像”。（《人民日报》1996年8月22日第十版，《“炒”标兵》）实质上，这正是企业文化导向功能的生动体现。（二）约束功能企业文化的约束功能是指企业成员的言行要受到企业员工行为规范、企业规章制度等约束，使其在一定的规范内活动。企业员工行为规范和企业规章制度促使企业成员的行为趋向合理化、科学化，最大限度地发挥其聪明才智，提高企业系统的运转效率。企业文化的约束功能要求企业要根据自身的实际情况，科学、合理地制定出适合企业自身情况的企业员工行为规范，建立健全企业规章制度。1996年，全国“窗口”行业，推出了以规范服务为核心的“承诺制”。承诺制的内涵是向消费者、服务对象公开自己的服务内容、服务标准、服务程序、服务时限，同时设立监督机构、投诉电话，并表明未实现承诺的赔偿制度。实践证明，“承诺制”对于约束企业行为、改进服务质量、提高工作效率，起了十分积极的推动作用。这是因为，“承诺制”作为一种行为规范，虽然不是法律，但这种形式本身就要求它应具有“一诺千金”的分量，对一个企业乃至一个行业而言，它是以整个企业或整个行业的信誉作担保的。一旦不兑现承诺，损害的就是整个企业或整个行业的信誉。（三）凝聚功能企业文化的凝聚功能，是指通过企业文化的培育和发挥，可以将企业成员紧密地联系在一起，形成一种同心协作、奋斗拼搏、开拓前进的一种观念、行为和文化气氛。体现凝聚功能的企业文化是目标文化，其主要表现在团队意识和作为核心的价值取向等方面。企业目标为企业确立了凝聚点，团队意识的不断强化为企业提供了凝聚力，共同的价值取向是企业的凝聚剂。在实际工作中，企业通过各种形式的企业文化活动，把友爱、团结、协作、上进的价值观念逐步渗透到广大企业员工的工作和交往之中，逐步形成一种企业的整体优势和良好的集体感受，并促使全体员工围绕企业既定的目标作“向心运动”。企业文化将企业全体成员在目标一致、利益一致的基础上紧密地结合为一个整体，自觉地调节局部利益与整体利益、目前利益与长远利益的相互关系，从而保持员工思想的正确方向和企业发展的健康协调。一个企业文化的个性色彩越是浓厚，企业的凝聚力就越强。（四）激励功能激励一词，译自英文单词Motivation。“激励”一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度。它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。在日常生活中，任何人都有一种不满足于现状的心理状态，任何人都愿意创造条件去提高或满足自己的需要。一般地，当人产生某种需要而未得到满足时，会产生一种不安和紧张的心理状态，这是激励的起点。在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态，就转化为动机，推动人们去从事某种活动，向目标前进。当人达到目标时，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足。从需要没有满足，经过指向目标的行为就是激励的过程。当某一需要得到了满足，它所发生的激励作用也就随之消失。但由于人的需要是无限的，一种需要满足了，又会产生另外一种新的需要，又要经过指向目标的行为，如此循环往复，人们不断为满足自己的需要而驱使自己的行为。所谓激励，也就是对人的各种需求予以不同程度的满足或限制，以引起他们心理状况的变化，达到“激发动机、引起行为”的目的，并通过对动机的强化，对行为加以控制和调节。实际上，企业文化建设的本身就是其发挥激励功能的过程。企业文化特别重视对人的管理，它认为人不仅是企业管理的对象，而且是企业管理的主体。管理，是人的活动。人是有精神的，就必须有精神动力。所以，企业文化不仅重视物质对人的激励作用，而且更强调精神激励对人的推动和促进作用。精神激励多以授予称号、颁发奖状、奖章、开会表扬、宣传事迹等形式出现。通过精神激励，有利于启发动机、引导行为，以先进典型为榜样，使人学有方向，赶有目标，从而激发人们的内在积极性，把外来的教育、启发和引导转化为内在需要的动力。企业文化发挥激励作用主要运用目标激励、支持激励、关怀激励、榜样激励和集体荣誉激励等形式。（五）调适功能企业文化的调适功能，是指企业文化具有为企业员工创造一种良好的气氛、情调和环境的功能。企业文化调适的内容，主要包括心理调适和环境调整两个方面。人的心理，是人的感觉、知觉、记忆、思维、情绪、性格等的总结，是客观现实在人脑中的反映。企业文化一方面通过企业价值观和企业精神的培育、调节，另一方面通过优美的企业环境的建立，从而创造一种良好的人际环境和企业文化氛围，使企业员工充分保持一个健康和反应适度的心理。实践证明，良好的文化氛围、友善的人际关系、和谐的心理环境和优美的自然环境，不仅有利于企业员工身心健康，而且有助于高效率地工作。（六）辐射功能企业文化的辐射功能是指企业文化可以通过企业员工和企业本身，不断地影响整个社会，对社会进步产生积极作用。企业文化追求与社会环境的和谐。当企业文化的价值观与社会文化提供的环境相适应时，企业文化就会充分发挥其作用，企业成员就会自觉地、积极地按企业的精神、价值目标去努力完成自己的工作。同时，具有优秀企业文化的企业通过其优质的产品、良好的服务、强烈的社会责任感等，带动和优化整个社会风尚，对社会进步产生积极作用。（七）教化功能人的素质是企业素质的核心，人的素质能否提高，很大程度上取决于他所处的环境和条件。企业文化管理提倡卓越、绩效和创新文化。具有这种文化的集体是一所“学校”，为人们积极进取创造良好的学习、实践环节和条件。所以，企业文化管理具有提高人员素质的教化功能。它可以使人树立崇高理想，培养人的高尚道德，锻炼人的意志，净化人的心灵，使人学到为人处世的艺术，学到进行生产经营及管理的知识、经验，提高人的能力，有助于促进人的全面发展。第二节企业文化建设一、企业精神企业精神是企业文化中最富感染力的部分，是企业文化的亮点。（一）企业精神的内涵企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存与发展而于长期生产经营实践基础上，经精心培育而逐步形成并为员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。企业精神是时代意识与企业个性相结合的一种群体精神追求，是企业员工群体健康人格、积极心态的外化，是员工群体对企业的信任感、自豪感和荣誉感的集中表现形态。每个企业都有各具特色的企业精神，它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括。例如日本3S公司的“善的循环”美国德尔塔空公司的“亲如一家”等。企业精神作为企业文化的组织部分，从形成角度看，它是企业文化发展到一定阶段的产物，是企业文化特质，即最富个性、最先进的内容的反映。企业文化与企业精神的关系，不是简单的包含与被包含的关系。用一个形象比喻，二者好比土壤与鲜花，企业文化是土壤，企业精神是鲜花，只有在肥沃的企业文化土壤中，才能栽培和繁育出绚丽多彩之花，否则，再好的企业精神表达形式，没有肥沃的企业文化土壤为之提供营养和水分，也只能是昙花一现。企业精神决定于企业价值观，是对企业价值观的个性张扬，能够把抽象的企业价值观诠释、演绎为一种具体的信念，对增强企业向心凝聚力，将企业各方面的力量集中到企业的经营目标上来起到重要的引导和激励作用，企业文化管理方式，其最终目标就是试图寻找一种先进的、具有代表性和共同理想，将全体员工团结在统一的旗帜下，最大限度地发挥人的主观能动性。企业精神的培育是实现企业文化管理方式的途径之一。企业精神渗透于企业生产经营活动的各个方面和各个环节，它能给人以理想与信心，给有以鼓励与荣誉，也给人以引导与约束。企业精神的实践过程即中一种员工共同意识的信念化过程，其信念化的结果，会大大提高员工主动承担责任和修正个人行为的自觉性，从而主动地关注企业的前途，维护企业的声誉，自觉为企业贡献自己的力量。（二）企业精神的内容目前，世界各国先进的企业都非常重视企业精神的培育，如澳大利亚、美国、德国等国超过70%的企业、日本几乎100%的企业都有比较明确的企业的精神或类似用语的表述。从其内容来看，主张参与、协作，奉献、竞争和创新，已成为现代企业精神的主导意志，值得企业在提炼自身企业精神时作为参考。1、参与精神强调参与，是企业兼顾满足员工各种需求和企业效率、效益要求的基本文化追求。员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到了价值认可与经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值。而企业则由于员工参与，改进了工作，降低了成本，提高了效率。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与精神和参与管理可以大大提高经济效益，一般提高幅度在50%以上，有的可以达到一倍至几倍。增加的效益一般有1/3作为奖励返给员工，2/3作为企业增加的资产投入再生产。在美国许多公司中，参与作为一种企业精神，要求每个中工每年要写一份自我发展计划，简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需要，希望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一面给每个员工的上级提出了要求：如何帮助下属实现其计划。它既可以作为上级人员制订自我计划的基础，又成为上级人员对人员考核的依据。每个员工应随时提出合理化建议并定期填写雇员调查表，这个调查表可以使那些没有参与管理积极性的人参加进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。雇员调查表的内容比较广泛，涉及公司业务的各个方面。企业每年进行一次员工评议，包括总经理在内，都要受到他的上级和下属、与他有关的平行部门（企业内外）的评议。2、协作精神协作是大生产的基本要求，也是企业谋求创造整体效应的要求。协作不仅能够放大整体价值，也能更好地实现个体价值。因此，协作是现代企业精神中的基本要素。培养协作精神的方法是多种多样，可以通过确定明确的分工、制定清晰的岗位职责以及协作制度等，还可以利用工作后的聚餐、郊游等形式来增进同事之间的私人感情和协作的意愿。日本的企业界，很多经理几乎每天晚上都要和年轻的职员一起聚餐、聊天，直到深夜，这种聚餐已成为日本各公司的普遍做法。在美国，过去有工作后社交的习惯，但一般不涉及同事。近年来，这种社交活动逐渐向同事关系扩展。协作精神还可以通过非正式组织、团队（以班组、部门，或以临时任务组织、兴趣小组为基础）形式来促进企业员工的协作精神。团队在许多现代企业中已成为促进企业员工协作精神的有效手段和组织形式。美国管理学家哈默指出，团队是一个伟大的创造，是现代企业管理的基础，是重新构建公司的一个基本出发点，具有强大的生命力。3、奉献精神奉献精神是与企业的社会责任相联系的。它体现在企业运营中关心整个社会的进步与发展、为社会多做贡献的境界。企业只有坚持公众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、更长远的利益。这就要求企业积极参加社会公益事业，支持文化、教育、社会福利、公共服务等事业，参与环保事业。通过这些活动，在社会公众中树立企业注重社会责任的形象，提高企业的美誉度。讲奉献精神，不光体现企业对社会的责任感，在企业内部，也体现员工对企业的责任感。尽管在等价交换原则和劳动契约制度面前，不能硬性推行无私和无偿奉献，但企业倡导奉献精神，员工践行奉献精神，每个人都十分清楚这不仅于企业有益，于个人也有利，倡导奉献精神能够使企业找到企业价值最大化和个人价值最大化的平衡点。当然，现代企业精神的内容远远不止这几个方面，创新精神、竞争精神、开拓精神、进取精神等都是现代企业精神的突出表现。这些精神从源泉上讲，多是经济条件下，这种内生的精神也应同现代企业所需要的参与精神、协作精神和奉献精神同样加以倡导。（三）培育有个性的企业精神1、培育步骤企业精神的培育是一项艰巨的工作。从过程上来讲，它一般经过三个阶段，即确认阶段、倡导阶段和深化阶段，三个阶段密切关联，层层递进。2、个性表达企业精神是企业员工的群体意识的精神华，是企业价值观的精髓，它不能自发地产生，也不能由外界强加，它需要一个由分散到系统、从现象到本质，去伪存真，去粗取精，不断概括、升华的提炼过程。如果没有这个过程，企业群体意识和价值观将始终处于一种自发、散乱、不自觉、不系统的状态，无法升华为企业精神。案例：创始于1989年的三一集团，以报效祖国和“品质改变世界”的信念，秉承“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的“三一”宗旨，仅用不到20年时间，创造了工程机械行业的奇迹。“三一人”认为，企业可以无国界，但企业家和企业员工是有国籍的；“三一”有责任和义务，在用高新技术改造传统产业的道路上，在中国工业化革命的进程中，做出自己的贡献。因此，三一集团企业精神定格为：“自强不息，产业报国。”二、企业文化建设的基本原则（一）目标原则在管理学中，目标是指人们通过自身的各种活动，在一定时期内所要达到的预期结果，即“工作内容+达到程度”。在企业文化建设中，坚持目标原则的直接目的在于：1、有效地引导企业员工的认识与行为。告诉人们工作应如何做、做成什么样才是企业文化目标所要求的，避免出现因强调个人价值、个人目标和眼前利益而忽视企业整体价值、整体目标和长期利益的倾向，把员工的认识与行为引向正确的轨道。2、激励人们的工作热情和创新精神。目标本身就具有激励性，更何况企业文化目标直接反映着企业全员的理想信念和价值追求，为人们展示着企业美好的发展前景，因此对员工会产生巨大的激励作用。3、为考核与评价企业员工的工作业绩和文化行为提供依据。使考核与评价过程成为总结经验、杜绝“第二次失误”、推进工作良性循环和文化进步的过程。（二）共识原则“共识”是指共同的价值判断。创造共识是企业文化建设的本质。企业文化建设强调共识原则，是由以下三点所决定的：1、由企业文化的特性所决定。人是文化的创造者，每个人都有独立的思想和价值判断，都有自己的行为方式。如果在一个企业中，任由每个人按自己的意志和方式行事，企业就可能成为一盘散沙，不能形成整体合力。企业文化不是企业中哪个人的“文化”，而是全体成员的文化。因此，只有从多样经的群体及个人价值观中抽象出一些基本信念，然后再由企业在全体成员中强化这种信念，进而达成共识，才能使企业产生凝聚力。2、由现代企业发展的内外环境所决定。企业作为一个形放系统，其经营活动的成效如何，受企业内外多种复杂因素的影响与制约，尤其是在信息爆炸时代，企业所面临的科技环境、市场环境和管理环境都异常复杂且瞬息多变，单靠一个人的知识、智慧、经验和判断力，很难保证做出正确的决策，规避企业遇到的各种风险，也很难保证在经营管理中寻找到最佳的途径和办法，避免企业资源的浪费。因此，只有强调共识，全员参与，集思广益，使决策与管理都建立在全员智慧与经验的基点上，才能实现最科学的决策与管理。3、由人的心理规律所决定。在现代企业中，员工受教育的程度越来越高，脑力劳动者在全体劳动者所占的比例越来越大，人们的主动精神和参与意识也越来越强。只有把握员工的这种心理需求特点，创造更多的使员工参与管理的机会和条件，才能激发人们把实现自我价值与奉献企业结合起来，促使全员共同们念的形成。（三）一体化原则一体化原则，即坚持企业管理人员和一线员工之间的关系一体化，最终实现企业精神的一体化。在企业文化建设中，坚持一体原则能够有效地建立起组织内部人与人之间相互信赖的关系，为实现价值体系的“一体化”创造条件。传统的管理模式人为地把管理人员与一线员工分割开来，企业就像一座金字塔，从上到下实行严格的等级管理。这种管理模式的前提是，把管理人员视为管理主体，把一线员工视为管理客体，管理的含义即管理主体如何去控制管理客体按照管理主体的意图和规划目标去行事。这种管理模式不但未能解决管理效率的最大化问题，而且造成了管理主体和管理客体的对立。尤其是在信息社会，随着科技进步以及生产自动化和现代化程度的提高，脑力劳动越来越占主导地位，脑体劳动之间、管理者和被管理者之间的界限越来越模糊。坚持按一体原则建设企业文化，有助于打破管理人员和一线员工之间的人为“文化界限”，使二者融为一体，建立共同的目标和相互支持、相互信赖的关系，促进企业精神文化一体的形成。（四）卓越原则卓越是一种心理状态，也是一种向上精神。追求卓越是一个优秀的人，一个优秀的企业之所以优秀的生命与灵魂。大凡优秀的企业文化，肯定是一种卓越的状态。竞争是激发人们卓越精神最重要的动力，一种竞争的环境，促使一个人或一个企业去努力学习，努力适应环境，努力创造事业上的佳绩。显而易见，坚持卓越原则是建设企业文化的内在要求，因为无论任何企业在竞争的环境里都不甘于做平庸者，构建企业文化的目的都是为创造卓越的精神，营造卓越的氛围。卓越是人的社会性的反映。人生活在社会上，相互之间比较、竞争，都有追求最佳的意愿，也可以说这是人的本性。但人的这种本性不一定在所有的情况下都能完全释放出来，这要取瘊于他所处环境给予他压的大小，取决于有没有取得最好、最优的条件。企业文化建设的任务之一就在于创造一种机制、一种氛围，强化每个人追求卓越的内在动力，并把他们引导到一个正确的方向。有无强烈的卓越意识和卓越精神，是区别企业文化良莠的标志之一。（五）绩效原则绩效是一项工作的结果，也是一项新工作的起点。在企业文化建设坚持绩效原则，不光是要善于根据人们工作绩效大小进行奖励，以鼓励他们以更好的心理状态、更大的努力投入下轮工作当中，其目的还在于促使人们重视“结果”，避免形式主义，教条主义。传统的管理与其说重视目标的过程。这种管理把主要精力放在过程的标准化和规范化上，不仅告诉组织成员做什么，而且告诉他们“怎么做”，把工作程序和方法看得比什么都重要。这种管理的思维逻辑是“只要过程正确。”员工在工作中必须严格执行既定的规程、方法，接受自上而下的严密监督与控制，员工的工作胩性和他新精神受到压抑。当然，需要说明的是，大生产的流水线，过程的标准与规范化是非常重要的。确立绩效原则的最终目的不是不强调过程，而是要改变员工在管理中的被动性，增强其主动性及创造精神，追求过程与结果的统一。（六）亲密原则企业文化建设过程中坚持亲密原则，首先是由企业的人性化本质所决定。企业内部人与人保持亲密性，能够带来和谐与效率，企业与社会保持亲密性，能够相互推动，共同繁荣。倡导亲密性，是一切成功企业或者说是一切优秀企业文化所俱备的共同特性。其次，坚持亲密性原则还由人的社会属性决定。人不同于动物就在于有社会性，人除了生理和安全上的需求外，还有社会交往、相互尊重的需求，即亲密性需求。对亲密性的需求是人类高层次的需求之一。亲密，意味着相互理解、相互关心，它是爱的给予与获得。企业有了亲密性，才能产生和谐的人际关系，员工在其中才能得到最大限度的精神满足。三、企业文化建设实务（一）启动时机的选择总结国内外成功企业的经验，可以发现，以下几种情况和征兆出现时，是企业文化建设的最佳启动时机。1、企业进入快速增长期企业经营迅速发展时，企业文化往往滞后，很难同企业经营发展保持同步，当二者的差距拉大到一定程度，企业经营没有相应的文化支撑，就会降低发展速度，甚至急剧下滑。所以，当企业发展超常，进入快速增长期时，实际上就已开始孕育一定的文化危机，企业发展越迅速，潜伏的文化危机就越大。只有抓住适当时机，变革文化，推进文化创新与发展，才能保证企业经营稳定持续地发展下去。2、企业经营业绩平平或陷入困境当企业经营效益低下或陷入困境而找不到直接原因或明显原因时，就应该检查一下本身的文化是否滞后，是否阻碍了企业经营的发展。如果时机抓得准，及时变革文化是改善经营的首要任务。3、企业管理掣肘增多，效率低下企业发展到一定阶段，出现了机构臃肿，职责不清，政令不畅，内部矛盾明显增多，人际关系异常复杂，管理效率下降的现象。4、企业面临的科学技术环境迅猛发展一般来讲，科学技术的发展，必然带来企业产品的更新、技术设备的换代。这种影响不仅表现在生产、经营的方式上，而且会影响人们的思维方式和伦理道德、传统习惯，甚至给企业的价值观带来冲击。5、企业面对的市场环境发生巨大变化市场瞬息万变，总是会给企业文化的发展带来或那样的影响。尤其是当市场发生巨大变化，就会导致企业文化的重大变革。6、企业领导层调整一任领导班子，尤其是一任主要决策人（如董事长、总经理、CEO等）在任时，很难改变其倡导和信守的文化以及由这种文化决定的制度、行为方式和工作作风。不管这些文化是好的还是不好的。因此，当企业领导人更迭，新的领导人上任时，正是总结、传承前任的经验，创新和变革企业文化的极好时机。（二）切入点的选择除了新创办企业外，多数企业建设自身的文化都是在原有“文化”的基础上进行的，即都是“非零起点”。所以，选择建设企业文化的切入点，必须从企业现有文化状况出发。1、解决企业面临的主要矛盾企业在发展中面临的矛盾是多种多样的。企业应从解决企业面临的上述某一方面的主要矛盾入手，倡导某种正确的价值观，建立良好的企业行为方式，培养良好的企业风气，纠正偏离企业文化发展模式的思想和行为。这样做容易引起全员的共鸣和反响，增强企业文化的实用价值。2、总结和继承企业的优良传统企业的优良传统是企业历史上形成的文化精华和闪光点。包括经营管理经验、习惯、风俗、传统和领导人的特殊工作作风及模范人物的先进事迹等。3、企业资产重组和制度的重大创新在竞争中生存下来并得到发展的企业，其规模和内部结构发生了很大变化，配合企业重组和改革，是植入一种新文化或发展某种特色文化的极好切入点。（三）企业文化建设的基本程序1、企业文化的“盘点”与分析建设一种新文化，必须对现有文化进行清理和盘点，既通过调查分析，把握企业现有的文化状况及影响因素，对现有文化的优势，劣势及总体适应性做出客观的评价，为企业文化的科学定格做好准备。“盘点”和分析的主要内容包括八个方面。（1）企业的经营领域及竞争特点（2）消费者及社会公众对企业的评价和期望（3）企业管理的成功经验及优良传统（4）企业家的个人修养和精神风范（5）企业员工的素质及需求特点（6）企业现有的“文化理念”及适应性（7）企业发展面临的主要问题（8）企业所处地区的经济与人文环境2、企业文化建设规划的制定企业文化建设规划是企业对企业文化建设进行的整体谋划战略设计，是企业文化建设的纲领性文件，也可以“企业文化建设纲要”、“企业文化发展纲要”“企业文化发展战略”等名称发布。企业文化建设规划作为企业发展战略的重要组成部分，具有长期性，战略性和综和性的特征。企业文化建设规划期限一般为三年至五年，可与企业发展战略在期限上保持一致。企业文化建设规划的主要内容有：1、企业文化建设的环境2、企业文化建设的指导思想3、企业文化建设的目标4、企业文化建设的实施5、企业文化建设的组织领导与保证体系3、企业文化理念的定格设计企业文化理念的定格设计，是指根据企业文化建设规划的要求，在分析、总结和评价企业现有文化状况的基础上，充分考虑企业内外环境因素的影响和市场及科学技术等变化趋势，找准企业文化的原点，