管理者角色认知与核心技能修炼

管理者角色认知

与核心技能修炼关闭手机积极参与心态归零遵守时间课堂要求1.清晰管理者应具备的心态；2.清晰管理者的角色和职责；3.根据角色定位，掌握相应的管理技能。课程目的学习要领敞开心扉、方有心得投入多少、收获多少参与多深、领悟多深未曾经历、不成经验1管理者之心态认知传统领导者的观念1.如果我觉得是对的,我就去做!2.如果我觉得是错的,我就不去做!观念行为结果心态决定一切：想到+做到=得到心态改变，你的态度跟着改变。态度改变，你的习惯跟着改变。习惯改变，你的性格跟着改变。性格改变，你的认识跟着改变。认识改变，你的命运跟着改变。心态决定一切成功哲学如果你的心中想到失败，你就失败！如果你没有必胜的决心，决无任何成就！纵使你想得到胜利，只要浮现失败的字眼，胜利便不会向你微笑！如果你不认真行事，你就失败！我们在大自然宇宙中发现，成功起源于人类的意志力！一切皆由人类的精神状态而决定！如果你想到落后，你就落后！如果你想晋升到最高地位，在胜利到来之前，

必定要拥有我一定做得到的信念！人生的战果并非强势！快速就能得到！所有最后获得胜利的人，都是坚信我一定做得到的人！2管理者之角色认知和尚敲钟的启示一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月之后，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：

“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：

“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。

钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

管理启示一、是没有提前公布工作标准，钟要撞到什么程度；二、是没有说明撞钟的重要性，而不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理；三、是没有进行相应的训练，使小和尚具备相应的工作技能。没有不合格的员工，只有不合格的管理者。

从管理的角度讲，住持犯了三个错误：管理的基本观点

下级工作的每一次失误，都反映管理工作的缺陷。失误是信号！管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、最经济的方法完成。-----泰勒只有这样，才能保证执行者达到让管理者满意的工作效果。好的管理者应该学会做四件事情4、制定工作标准（做到什么程度）1、明确工作职责（让执行者知道做什么）2、明白工作的意义（为什么做）3、统一做事的方法（怎样做）门店管理者角色认知修炼1、何为领导？影响他人的行为过程领导就是能够和任何人和睦相处，充分挖掘员工潜能，最大限度的调动员工积极性的人。2、企业领导的角色定位“领头羊”的角色羊的群体意识最强，在长期的集体活动中，逐步确立了自己的老大，老大不仅身强体壮，而且有责任感，羊群在行进时有在最前面的总是那只头羊(也就是羊群的首领),这就是所谓的领头羊,其它的羊都会自觉地跟在领头羊的身后,所以我们把在企业中领跑的人称做领头羊．领导的产生一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥，这样，领导便产生了。2、企业领导的角色定位3、管理者在企业中扮演的角色领导者：领导部属，透过他们完成工作目标监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯协调者：同事之间、部属之间的工作协调、任务协调监督者传播者协调者调配者支持者执行者领导者训练者训练者：通过训练，让员工达到独立完成工作的能力调配者：为满足工作需要，合理调配人员支持者：配合组织，提供人财物支持执行者：对公司政策、制度、流程、通告的全力执行

骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、管理评价标准个人成绩团队业绩自我实现技术专家/优秀业务员管理专家骨干员工与管理者的区别管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：角色定位

角色将会决定你的行为你的职责你的各种关系你的位置角色将会决定管理者在组织结构中的位置经营者管理者基层员工员工员工员工董事会高层管理者中层管理者基层管理者员工管理者在组织结构中的位置高层管理组织的领导者中层管理行动的领导者基层管理领导广大员工

中层管理者是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。管理者在组织结构中的位置类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案，提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验不同层次管理者的工作重点定位认知中层管理者的烦恼

管理者的各角色认知清晰知道自己角色定位我是谁？我在做什么？我做的如何？中层管理者的烦恼转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。管理者的各角色认知：目标规划者《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。作为中层管理者：明确知晓公司整体战略；牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。——[清]陈澹然执行者【材料：中国企业执行力低下表现症状】5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非--破坏性的做；10％的人正在等待着什么--不想做；20％的人正在为增加库存而工作--“蛮做”、“盲做”、“胡做”；10%的人由于没有对公司做出贡献--在做，而是负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作--想做，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高--做不好，做事不到位。作为中层管理者：把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。管理者的各角色认知：危机/问题解决者《笑着离开惠普》中的故事：

记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。

我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法？管理者的各角色认知：危机/问题解决者经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。管理者的各角色认知：模范者【王石的自我管理观点】伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。作为中层管理者：要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；通过良好的自我管理为下属树立榜样。管理者的各角色认知：标准督导者一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。日本有位总经理他说：人间没有自动自发的人。大家都上过学，学校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现。美国IBM有一位总裁他讲了两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。余世维先生的观点：人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得活的越有尊严；管理不等于比赛谁的爱最多，不要当烂好人；做主管的应该不断建立你的体系，严格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。管理者的各角色认知：领导者领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！拿破仑说过：“一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子”。因此，不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是不是一头雄狮！拿破仑又说，“从来没有无能的士兵，只有无能的军官。”一个团队的工作没有成效，不能责怪下属，要责怪这个团队的领导。“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。这就是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。正所谓，搞好一个组织需要大家——方方面面；搞坏一个组织只要一个人——组织的领导者。管理者的各角色认知：教练员“兵随将转，无不可用之兵”，部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。要宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。但是，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。且看李鸿章是怎样对待下属袁世凯的，据说，李鸿章对袁世凯事事点拨、勉励训诫，二人往来书信，留存于世的就有百万字以上。“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”思考：会不会有人担心“教会徒弟，饿死师傅”？管理者的各角色认知：3管理者角色定位之六脉神剑门店管理者角色管理沟通者士气激励者员工培训者目标实现者标准督导者经营分析者管理沟通Communication你对沟通了解多少？六脉神剑第一式不可或缺的领导和管理才能使人拥有迈向卓越成功的力量沟通:管理就是沟通、沟通、再沟通！——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会趋于死亡。松下幸之助：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”成功的因素85%沟通与人际关系15%专业知识和技术成功失败沟通人类最伟大的成就来自沟通最大的失败，来自不愿意沟通沟通的重要性使思想一致、产生共识减少摩擦争执与意见分歧疏导员工情绪、消除心理困扰使员工了解组织环境、减少变革阻力使管理者洞悉真相、排除误解增进人员彼此了解、改善人际关系减少互相猜忌、增强团队凝聚力沟通的涵义沟通是指运用语言、文字或一些特定的非语言行为（指外表、脸部表情、肢体动作），把自己的想法、要求等等表达给对方。沟通的最终目的是说服他人采取积极正确的行动。链接：沟通漏斗原理我所知道的100％我所想说的90％我所说的70％他所想听的60％他所听到的50％他所理解的40％他所接受的30％他所记住的10％参与沟通，要有两方当事人发讯人——传送方受讯人——接收方你要让对方确定你真正了解沟通的内容，才算达到沟通的目的。用词错误，辞不达意咬文嚼字，过于啰嗦不善言辞，口齿不清只要别人听自己的态度不正确对接收方反应不灵敏沟通的主要障碍（传递方）经过他人传递而误会环境选择不当沟通时机不当有人破坏、挑衅沟通的主要障碍（传递管道）先入为主（第一印象）听不清楚选择性地倾听偏见（刻板印象）光环效应（晕轮效应）情绪不佳没有注意言外之意沟通的主要障碍（接收方）倾听听阅读读说话说书写写沟通的四种基本媒介美国幸福杂志500家公司调查53%倾听14%写16%说17%读上帝给了人类一个嘴巴两个耳朵，就是要人类少说多听。听积极聆听（1/2）

专注——概括和综合所听到的信息

转换——把自己置于说话者的位置

接受——客观的倾听内容而不作判断完整——要千方百计的从沟通中获得说话者所要表达的信息，对信息的完整性负责听的要领首先忘掉自己立场和见解；让对方把话说完（保持沉默）；允许别人有不同的观点（求同存异）；听的过程：点头、微笑、赞许；不走神；注意对方的非语言因素；收集并记住对方的观点，不要演绎；亲和力比智慧更重要。沟通高手的规律在你所有的沟通时间里:80%听20%说80%问20%讲说的要领有目的、有针对性、知己知彼的说；赞美的说、真诚的说；不批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教；说的好不如说的巧。少说。说问的技巧（1/3）问题的两种类型开放式问题封闭式问题——封闭式您觉得怎么样？您哪里不舒服？——开放式胃口好吗？这里痛不痛？问的技巧（2/3）问的技巧（3/3）封闭式与开放式提问的优势与风险

优势风险封闭式节省时间控制谈话内容收集信息不全谈话气氛紧张开放式收集信息全面谈话氛围愉快浪费时间谈话不容易控制有效提问的作用开启事情的真相检查意图与领会是否一致熄灭对方的愤怒建立谈话的氛围问的要领销售过程中积极运用提问问容易回答的问题从小事问起能用问的就尽量少说

一个人的口头沟通能力好坏，决定了你在工作、社交和个人生活中的品质和效益。口头沟通－－如何提升你的表达能力、说明力引起对方的注意和兴趣让对方了解话中的意思使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生行动的意识。口头沟通三要素除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。

先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成几个要点。一次一个：一次表达一个想法、讯息，讲完一个才讲第二个。观念相同：使用双方都能了解的特定字眼、用语。长话短说：要简明、中庸、不多也不少。要确认：要确定对方了解你真正的意思。口头沟通，提升表达力的方法举出具体的实例提出证据以数字来说明运用专家或证人的供词诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉示范无往不胜的说服法沟通的最终目的是说服他人采取积极正确的行动。哇！你好厉害哦！哇！太棒了！哇！你真是不简单！哇！你真行！PS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅少用情绪性的字眼批评别人。少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。PS：讲话带刺是不当的沟通。

注意自己的措词，多使用事实陈述少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。少讲些带情绪性的话，多讲些就事就事的话。少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。少讲些了破坏性的话，多讲些建议性的话。进行口头沟通时，要注意用语口头沟通——想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前，先把话想好。平等：平等待人，沟通和人际关系的前提和基础信用：既是沟通的原则也是做人的根基互利：物质上和精神上的互利平等：真诚合作沟通重要原则管理沟通的方法注意对方的感受，以确定沟通方式；照顾对方感受，以进行有效沟通；利用对方感受，以达到沟通目的避免争论，沟通中80%的障碍来自误解（付出者就是主宰者）管理沟通的方法：有误解，了解→理解→谅解→和解沟通“四解”法了解的过程就是同理心沟通，不带情绪的沟通同理心沟通什么是同理心案例分析同理心：站在对方的角度思考问题，为对方着想。倾听的五个层次忽视地听假装地听选择性地倾听留意地听同理心地倾听同理心沟通方式1、感受对方的感受；2、理解对方的感受；3、描述对方的感受；4、表达自己的观点。同理心倾听经典话术△你说的很有道理△我理解你的心情△我了解你的意思△感谢你的建议△我非常认同你的观点△你这个问题问得好△我知道你这样是为我好同理心沟通方式应用面对投诉的基本话术（深情说，语速放慢）:先生，我非常理解您的感受，如果是我遇到这个问题，我也会很生气。这样吧，为了更好的反应您的问题，您说，我用笔记一下。您说慢一点，这样我就能更清楚的把问题记下来，嗯！….嗯！操作：化解投诉顾客投诉的心理：求尊重，求发泄，求补偿同理心训练情景一：小张说：“我用了整整一个月的时间学习销售，但我的销售水平还是不高。”小张的意思是（）A、抱怨B、无奈C、征求意见D、表达建议情景二：小张说：“哎，我用了整整一个月的时间学习销售，但我的销售水平还是不高。”小张的意思是（）A、抱怨B、无奈C、征求意见D、表达建议同理心训练情景三：小张说：“说来也奇怪，我用了整整一个月的时间学习销售，但我的销售水平还是不高。”小张的意思是（）A、抱怨B、无奈C、征求意见D、表达建议同理心训练同理心训练情景一：小张说：“我用了整整一个月的时间学习销售，但我的销售水平还是不高。”小张的意思是（）A、抱怨B、无奈C、征求意见D、表达建议情景二：小张说：“哎，我用了整整一个月的时间学习销售，但我的销售水平还是不高。”小张的意思是（）A、抱怨B、无奈C、征求意见D、表达建议同理心训练情景三：小张说：“说来也奇怪，我用了整整一个月的时间学习销售，但我的销售水平还是不高。”小张的意思是（）A、抱怨B、无奈C、征求意见D、表达建议同理心训练管理游戏：《谁为我喝彩》1分钟演讲：进入公司后，让我印象最深的一件事每个人生活在这个地球上，他所做的一切都希望得到别人的认可和欣赏，人是朝着别人的欣赏的方向而努力的。快乐沟通的7把小飞刀从否定到肯定的评价——否定过去，肯定现在赞美具体化逐渐增强的评价似否定，实肯定信任刺激：我相信只有你能帮我完成……及时反馈员工的变化记住对方特别的日子或特别的事情培训Training如何培训员工？六脉神剑第二式培训语录培训是最新的领导方式。培训不是万能，没有培训万万不能。培训是解决问题的方法，但是不妥当的培训有可能是问题的延伸。培训不等于会议，但会议是培训的一种方式。美国的企业越来越像学校1992年，美国企业用来培训员工的时间相当于13所哈佛大学授课时间1993年，美国企业培训大学只有30家1996，美国企业培训大学增至1000家2000，美国企业培训大学增至2700家美国企业每年培训经费达500亿美元企业商学院最早出现在1955年，它由美国的通用电气公司创立。在《财富》全球500强公司中，有高于70%的企业拥有自己的商学院，以通过加强对员工的培训来提高企业整体的学习能力。做企业的三个境界德鲁克曾以“三个石匠的比喻”来说明做企业的三个境界：第一个石匠说“我终于找到了一个好饭碗”；第二个石匠说“我做的是一流的石匠活”；

第三个石匠说“我在建一座大教堂”。正如德鲁克说的，第三个石匠才代表做企业最高境界。891、员工培训的目的；稳定员工队伍提高员工素质提升专业能力提升门店团队凝聚力2、员工培训的最佳时机岗位人员不熟练；顾客满意度下降；新员工进店时；大量人员离职；新产品上市。3、员工培训立竿见影的“武器”OJT员工教导四步法：（传帮带）我说给你听；我做给你看；你做给我看；我来做追踪。追踪口授试做演示高效管理者之员工辅导技巧帮助员工面对问题,自己找出解决方法发掘员工的个人潜能以让其发挥最佳表现辅导是指人才复制的方式1、言传身教是复制人才的重点；2、把人才推到老师身边；3、给人才更多的锻炼机会；4、给人才一个发展的空间；问题员工辅导：三明治式辅导原则1、三明治反馈原则三步：肯定；谈问题点；鼓励一下2、具体操作自谈行为这样的行为会带来什么样的结果建议（问他自己有什么方法）达成共识执行鼓励（信任激励）面包——认同、欣赏、关爱、赞美、幽默感肉——问题、建议、批评面包——鼓励、希望、信任、支持一个关于运动场上的故事……Nevergiveup选手的成绩高低，

问题不在于运动选手能力的高低而在于如何让选手的潜力发挥到最大!

激励如何发挥员工的最大潜能？六脉神剑第三式激励Motiwation激励的结果就是让员工快乐的工作！激励者员工工作欲望的高低是一件不可忽视的事，它将直接影响到员工工作的质量。管理者应时时激励全店员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作态度，让全店员工人人都具有强烈的使命感，责任心和进取心。员工的激励你对你的员工了解吗？案例：沃尔玛的山姆·沃尔顿喜欢在每周六早上7：30公司工作会议前，亲自带领参会的几百位高级主管、商店经理们一起欢呼口号并且做阿肯色大学的啦啦操。他喜欢亲自带头呼口号、做操甚至干一些更疯狂的事，并乐此不疲，因为这些都有助于鼓舞员工的士气，增强公司内部的凝聚力，从而使员工们更好的工作。101门店员工队伍的常见问题归属感差，投入打折；忠诚度低，人才流失；重复工作，自然倦怠；利益最大，缺乏使命。减少流失率的对策减少流失率的方法？人员流失四大指标？是否快乐请思考：员工流失的最主要原因是什么？有没有发展前景有无学习成长与领导关系减少流失率的对策12：职场——以技术员工基层员工为主角激发责任心的十二剧场（员工是主角，主管是导演）1：心场——以有观点的员工为主角2：教场——以有经验的员工为主角（谁懂谁就是老师，话术总结好的，就以员工名字命名）3：梦场——以有理想的员工为主角（协助我们下属来实现个人目标，同时实现团队目标）4：特场——以有特长的员工为主角（早会上唱歌，跳舞）5：赛场——以技能突出的员工为主角6：乐场——以有个人爱好的员工为主角7：友场——以抱怨的员工为主角（能提出合理化建议）8：情场——以关爱员工为主角（为员工捐款）9：会场——以会议主题有关的员工为主角（表彰会）10：考场——以有相关执行人为主角11：战场——以有参与会战的员工为主角高效快乐执行的秘诀

——“3H激励法”3H激励法规划快乐（Happy）快乐执行（Happy）快乐招聘（Happy）1、规划快乐规划快乐互补规划能量成员意愿第一文化匹配规划快乐文化匹配：思想，价值观与企业文化匹配能量成员：找出活泼型，快乐的人互补规划：孔雀型：喜欢表现自己；力量型：敢冲敢做，以结果为导向；完美型：注重细节，注重过程；和平型：促进团队的和谐，稳重。意愿第一：招人时，愿意为我们付出的人是第一位，爱他才会为他付出一切。控制型勇敢的坚决的控制的敢挑战的分析型严谨的冷静的重制度的重细节的和善的稳定的合作的重人际关系温和型全球2,100万人的样本数适应的改变的中性的协助的调整型活泼的外向的交流的有审美观的表现型

优势领域

1.以魄力追求目标与成果，强调任务的执行，目标和成果导向

2.善于解决复杂的人的问题及挑战。

3.具冒险的开拓精神生产力障碍单独行动且不受紧密干预时，生产力最高。修炼方向

1.喜欢独立作业，不喜欢约束，只在认同目标下才发挥打组织战。

2.喜发号施令，而不喜欢接受命令。

3.易与人发生磨擦，若上司能力不足易于挑战领导。

4.不喜欢太细节性的工作。1、了解老虎型成员的行事风格控制型—给他明确方向的语言、让他知道做这件事对他的好处、说话中要给他很肯定的感觉不要怀疑他或不放心直接说明不要拐弯抹角

请他记录彼此沟通的内容如何有效对部属沟通控制型老虎最有生产力的来源

1.少些干预多给一些权利

2.让他多做一些挑战性较高的工作，

来证明他的能力

3.对工作的本身变化性要大一点

4.多给他行动上的支持

5.给他物质奖励或职务上的晋升激发部属的关键因子控制型优势领域

1.擅长润滑人际关系，工作中喜欢与人沟通交流，具有同理心。

2.创造愉快的工作环境。

3.工作中喜欢推销自我的理念，善于发展别人的想法并推销出去。生产力障碍感觉不被喜欢、被孤立，只有被喜欢才会最有效率。

修炼方向

1.学会聆听，给他人表现的机会。

2.在描绘愿景时，注意可实践性。

3.在工作与生活中避免情绪化。2、了解孔雀型成员的行事风格表现型—先聊轻松的话题再进入主题、

对于事情就事论事不责骂当事人、

给他赞扬及鼓励、

多运用一些肢体语言、

可到热闹场合进行洽谈表现型如何有效对部属沟通孔雀最有生产力的来源

1.愉悦的工作环境，与认同自己的组织在一起

2.被认同及鼓励时工作产值最佳

3.团队之间能相互鼓励

4.送礼物或现金回馈

5.公开赞美或表扬6.很多的户外团体接触，良好的工作环境激发部属的关键因子表现型优势领域

1.喜欢事前先规划，分析工作进度及检查问题

2.工作中责任感强。

3.对事情容易观察细节，喜欢精益求精。

4.若训练良好且无压力，一般不会犯错.生产力障碍指令不明确或流程不规范。喜欢预定的标准，并会要求制度化。修炼方向

1.谨慎地抓住已有的机会，可能会抗拒创新。

2.可能会对人对事太过关注细节。

3情绪不佳时，可能较长时间影响工作。3、了解猫头鹰型成员的行事风格分析型—不要强势与他沟通、

交待任务最好自行确认后再说、

不讲不实际的事不说没有凭证的話、

说话要完整化、

任务分配时可分解数项告知

分析型如何有效对部属沟通猫头鹰最有生产力的来源

1.在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效

2.经过分析无误的规划

3.清楚工作的模式4.规范化的工作制度与流程

4.给予公正合理的利益回馈

5.多给予工作所需的专业支持6.尊重他们的职务权力激发部属的关键因子分析型优势领域

1.喜欢经过例行性、重复及不变的、规律性的行动。

2.平易近人，不喜欢兴风做浪挑拨是非，与他人和平相处。

3.工作情绪稳定并平静面对压力。

4.工作中不过度强求，除非有必要，否则不主动争取成为领袖。

5.慎始。会让起步快的人误认他们偷懒，属于路遥知马力型生产力障碍在稳定的环境中最有效率及生产力。修炼方向

1.学会适应必要的变化。

2.面对紧要事情，学会设定限期。4、了解熊猫型成员的行事风格温和型温和型—不要强势与他沟通、

沟通中运用一些温馨的语言、可聊聊天再进入主题、

交待任务不要一次太多、

经常询问这事情的进展、

温和型如何有效对部属沟通熊猫最有生产力的来源

1.越稳定的工作环境中越能产生绩效

2.在固定程序的工作中更能有效完成

3.在充足的时间准备下工作会更有方向感

4.给予适当的奖励及精神的支持

5.成为他值得深交的好友激发部属的关键因子温和型快乐招聘选择适合人才（suit）营造展示场景（show）设置满意过程（Satisfy）输入自信基因(Self-confidence)4s模型2、快乐招聘快乐招聘（谁使用谁介入）4、设置满意过程：多设置几次面试，容易得到反而不懂珍惜

1、选择适合人才：指标为能培训为销售冠军的2、营造展示场景：从听、视、感、觉来影响应聘者，例如有影音的宣传片、招聘岗位设置较多、企业文化的渗透。3、输入自信基因收心话术：你知道我们为什么录用你吗？我们录用你有以下3点原因（3个优点）你知道我们是从多少人中选拔你出来的吗？我们是从100位应聘者中选出你3、快乐执行——下属激励核心：“重复工作，快乐执行”a:工作内容不重复；b:工作状态与工作方式不重复4.春风化雨，美好气氛。高效管理者的激励菜谱1.因人而异，投其所需；2.动之以情，胜之以情；3.适时赞美，艺术批评；

高效管理者的激励菜谱因人而异，投其所需

生存

安全

社交尊重自我实现工资保障团队荣誉成就掌握员工心理微妙变化适时表示关爱

高效管理者的激励菜谱动之以情，胜之以情最少激励成本获取最大激励效果绝佳方法员工的能力与领导的感情投资成正比及时赞美会给下属带来巨大力量信任与真诚---赞美的前提认可和赞美的环境---宽容赞扬不表达，就等于不存在突出员工个性及工作状态的闪光点良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒只对事不对人以建议的方式取代批评

高效管理者的激励菜谱适时赞美，艺术批评1.形成一个奋发积极的店面环境，最重要的条件之一是营造一种“工作真好”的气氛。2.情绪上的活力，带动轻松、振作的感觉，积极的思考方式，提高工作效率。3.多投资一些玩笑，对工作态度严肃，但对自己则不必。

高效管理者的激励菜谱春风化雨，美好气氛万变不离其宗—激励原则1.自己必须先被激励，如此才能激励别人2.激励以动员全员参与为目标3.众人所认同的领导才有真正的激励作用4.最高竿的激励就是激起对方的自发心5.激励从敬重员工开始激励以行动代替建议，以建议代替批评每个人都有激励的引线团队归属感的激励作用适当的赏识、信任授权是最有效的激励你在店铺人员中，树立威信了吗？如何在门店中快速树立你的威信？

1.做到事事领先；

2.为人讲信用；

3.真诚的关心员工；

4.敢于面对和承担责任；——现场案例：店长责骂仓管员，仓储组长跳出来主动承担责任！

5.统一的管理标准你的影响力，来自于

你对她的帮助有多大？树立个人威信最坚实的利器----个人魅力领导魅力的九大秘诀1）激情：个人激情引发梦想，团队激情引发愿景。2）承诺：重视承诺，赢得团队成员信赖感的法宝。3）负责任：负责任不仅仅指担当责任，更是以负责任的心态去实现目标。4）欣赏：欣赏别人是领导者的重要特质。5）付出：只有付出才有回报。6）信任：信任是建立团队的基石。7）魄力：当机立断、沉着稳健。8）宽容：海纳百川，有容乃大。9）远见：眼光卓著，洞悉未来。《亮剑》

——赵刚与国民党俘虏的谈话WHAT伟大的领袖如何激励行动

——黄金圈法则HOWWHy（1）硬件——竞赛奖金月、季度销售冠军销售业绩达标奖销售业绩飞跃奖市场情报奖最佳服务奖服务明星奖软件——激励模型（Pace模型）激励模型文化定位（Position）目标一致（Aim）快乐氛围（Culture）正面激励（Encourage）软件——激励模型（Pace模型）4、正面鼓励形成鼓励的文化1、文化定位

思想统一，文化统一，早会上不断重复，做出来才叫文化企业文化的落实：a：提炼；b：传播；c：销费（渗透到员工行动里，抓典型标榜起来）2、目标一致

目标在我心中，但在下属口中（让员工自己认可接受）3、快乐氛围

重复的工作，快乐做。a:工作内容不重复；b:工作状态与工作方式不重复目标管理MANAGEMENTBYOBJECTIVES什么是目标？六脉神剑第四式小红居住在山顶上，有一天下起大暴雨，一连下了一个月，屋里的吃住用品都快完了，急需援助。于是，小红打电话给阿牛哥，请求救援。由阿牛哥传达需求，小红需要什么，学员就提供什么，看谁反应最快。互动游戏：（英雄救美）没有目标，你是否感到不知所措？1、没有目标就没有行动力。2、目标明确就是行动力。3、目标明确就是力量。这个世界永远是目标明确的人领导不明确的人！目标与人生的关系1.一个例子——拿破仑拿破仑曾经有一句名言：“不想成为将军的士兵，不是一个好士兵”。最后拿破仑不但成为将军，还成为了元帅，最后还当上了皇帝。可以看出，拿破仑首先有这样一个目标，所以为他以后目标的实现奠定了一个最根本的基础。2.另一个相反的例子——张无忌在金庸先生的小说《倚天屠龙记》里我们可以看到，到了后期张无忌几乎具备了所有当皇帝的条件，但他最后没有成为皇帝，而被朱元璋取代了。原因只有一个，张无忌根本没有想过当皇帝，换句话讲，他从来就没有当皇帝这样一个人生的目标。如此工作目标……有没有意义？什么样的目标才是有效果的目标？1、Specific-明确、清晰、具体明确不含糊，明确公司期望我做什么，什么时候做以及做到何种程度。同时，资源是有限的，就只能将努力集中于最重要的事情上，每一层面的目标数量要有一定的限制；目标表述要简明扼要、易懂易记。2、Measurable-可衡量，尽量量化和可描述如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异。为此，目标值不应该用形容词，而尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。3、Achievable-可达成的，起到激励作用的目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。4、Relevant-相互关联的目标是实现组织使命和愿景的重要工具，目标内容的确定必须与公司宗旨和愿景相关联。在分解目标时则应与员工的职责相关联，使公司目标成为员工日常工作的一部分。5、Time-Bound-有时间限制的

目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就无法检验；没有时间要求的目标，容易导致被拖延，即一项没有截止期限的目标常常是一项永远不会完成的目标。设定目标的SMART原则R(Relevant)——实际性：为利润负责S(Specific)——明确性：明确就是行动力，明确就是力量，世间永远是明确的人，领导不明确的人M(measurable)——衡量性：用