代理商风险控制

品牌源自实力专业彰显价值工程机械信用风险防范与管理3最令人头疼的市场风险客户信用风险4端正对信用风险管理的态度销售人员忽视债权管理的主要原因：销量任务和利益机制对债权因素的强制否决性认识不足认识不到债权催收的客户价值5债权的强制否决性其实大家都需要多卖车大家都担心债权控制不住提示：谁能够管住债权，谁就具有竞争力！6债权的强制否决性角色需求担心制造商需要销量和销售利润担心代理商管不住债权，随时准备煞车。银行需要放贷获得利差，增加利润担心代理商和用户还款不及时，威胁贷款安全。代理商需要销量和销售利润担心用户还款窟窿大，威胁公司现金流，吞噬公司利润。用户有很多活要干，需要更多挖掘机担心建设单位付款不及时。7帮助客户树立正确的信用理念从一开始就打消客户试错的企图和幻想导致催款工作疲软的“好好人”思想是不职业的表现，最终都将对自己、公司和客户造成很大伤害往往是客户因没有满足前提条件而没有得到附加条款的好处，日后将其作为还款逾期和欠款不还的借口。8课程要点工程机械代理商产生信用风险的内外部原因信用管理部门的设立与运营建立全程信用管理模式工程机械产品销售过程中的信用风险控制关键点A.代理商产生信用风险的内外部原因品牌源自实力专业彰显价值10产生信用风险的外部原因交易双方产生的交易纠纷客户经营管理不善，无力偿还客户有意占用资金客户蓄意欺诈11信用风险产生的内部原因客户信息不全、不真实1没有准确判断客户的信用状况2没有准确判断客户信用的变化情况3信用部门与财务部门、销售部门缺少有效的沟通4企业内部业务人员与客户勾结5没有正确地选择结算方式和结算条件6企业内部资金和项目审批不严格7对应收帐款监控不严8对拖欠帐款缺少有效的追讨手段9企业缺少科学的信用管理制度10B.信用管理部门的设立与运营13信用管理部门设立的核心驱动因素主流销售模式信用销售14案例：某知名代理商信用管理部的主要职能实现公司内部“审贷分离”；建立公司分期付款、银行按揭管理规范和流程；银行按揭原理、流程、风险控制的培训；客户信用的教育；客户资信的审查、调查、审批；客户资信管理部是公司唯一可以决定是否同意做银行按揭和分期付款的部门；银行按揭的所有手续办理；与银行、保险公司、公证处及法院的工作合作与协调；分期付款及银行按揭用户月付的提前提醒；分期付款逾期、银行按揭逾期的催收与管理；牵头配合法院执行。15设立信用管理部门的意义防范风险防范风险主要指事前防范，即债权部在产品真正售出到达客户手中之前应该做的风险防范工作。控制风险控制风险主要指在销售合同履行过程中对客户还款进行有效管理，减少拖欠行为。利用风险利用风险主要指通过对客户信用规律的分析和总结，根据信用度对客户实施分级管理，维持或扩大信用规模，使自己的抗风险能力成为市场竞争的重要武器。16信用管理部门职能售前销售风险管理指债权部在销售部向客户交付产品之前对销售风险进行的管理，主要包括客户信用考察、客户信用档案建立与更新、销售合同审核、销售合同台账建立与管理、银行及担保机构接洽、产品交付审核、销售条件调整建议等，通过淘汰信用不合格客户和严把产品交付关，将售前销售风险控制在最低水平。售后应收账款管理主要包括债权统计报表编制、债权分析、回款计划制定与分解、回款计划进度监督、技术手段（如GPS）管理、外部机构（银行）对帐、内部机构（财务部门）对帐、拟采取强制手段客户名单制定等，通过对应收账款的有效管理，降低客户还款逾期率和减少拖欠款客户数量，提高回款率。法律纠纷管理指对超过合同约定期限的拖欠款客户采取法律行动，包括向拖欠款客户发出催款律师函、配合公安或法院追回售出产品、起诉拖欠款客户等。17主要岗位设置信用管理部部长信用管理主管应收账款管理主管法务主管18提高信用管理部门的地位参与产品销售政策的制定，特别是销售条件的制定；销售合同审核，在审核上债权优先，即只有债权部审核通过的合同才能签署；代表企业向销售部门下达回款计划，销售部门必须无条件执行。19信用管理部门与销售、财务部门之间的衔接强调完整销售的真正含义是售出产品并全部回款；强调三个部门在债权管理中担负的共同责任；定期组织三个部门召开工作协调会，建立协调机制；统一规定三个部门的统计口径，减少、消除因统计口径不一致导致的工作摩擦；增强财务部的营销意识和服务意识，在财务统计中要考虑债权部的需要，减少重复劳动。销售信用财务保守★温和★开放★20信用管理人员的选择具有财会或金融专业或实践背景充分掌握企业的产品、客户和服务内容及特点善于与同事和客户进行交流充分了解获取信用资料的方法和渠道具有迅速作出准确决定的经验、知识和能力熟悉与不良客户打交道并迫使其付款的方法了解法律和司法体系高素质的信用管理人员对企业的信用管理有效与否至关重要。C.建立全程信用管理模式22统计分析结果显示实施事前控制实施事中控制实施事后控制实施全面控制可以避免35%的拖欠可以防止70%的拖欠风险可以挽回41%的拖欠损失可以减少80%的呆帐、坏帐损失23建立全程信用风险管理模式全程信用管理模式，就是指全面控制企业交易过程中各个关键业务环节，从而达到控制客户信用风险，迅速提高应收帐款回收率的方法。24全程信用管理模式应用的基本目标全面防范客户信用风险迅速提高应收帐款回收率建立信用管理机制25产生信用风险的各个关键业务环节接触客户谈判签约收款失败发货收款选择客户确定信用条件早期催收跟踪管理履约保障危机处理联系沟通实地考察资信调查信用形式金额期限担保保理保险信函提示电话沟通实地走访合适的催收方式保持压力分析拖欠征兆实施追讨确定追讨方式债务分析保理（Factoring）是“保付代理”的简称。所谓保理是指供应商以赊销、承兑交单等方式销售货物给买方而产生应收帐款，保理商对供应商的应收帐款进行核准和购买，并向其提供资金融通、销售分类帐管理、帐款催收、坏帐担保等一系列服务的综合金融业务。26全程信用管理模式选择客户信用条件早期催收履约保障货款跟踪危机处理客户信息管理客户信用分析应收账款管理拖欠账款催收选择客户事中控制事后控制交易过程管理环节技术支持控制过程接触客户谈判收款签约发货货款拖欠27全程信用管理的对象对象一：客户的信用风险企业必须对客户的信息、资信状况认真了解和掌握，并能作出准确的信用条件选择。客户的信用风险存在于交易过程的始终，它与企业的信用管理和营销管理密切相关。对象二：应收帐款回收率及时收回应收账款，是每个企业管理者时刻关注的问题。它与企业的财务管理密切相关。28全程信用管理模式的应用条件高层管理高度重视各职能部门通力合作严格的信用管理制度29与全程信用管理配套的制度建设信用评估制度业务审批制度客户信息管理制度应收帐款管理制度D.工程机械销售过程中的信用风险

控制关键点31课堂讨论甲代理商将欠款不还的乙用户起诉到法院，乙用户接到法院传票后立即将欠款4万元汇入甲代理商帐户，并请求甲代理商撤诉；甲代理商向乙用户提出，如撤诉需乙用户支付罚息及律师费8000元，乙用户拒绝了甲代理商的要求；请问甲代理商该如何处理这个问题？32信用政策的类型不愿承担任何风险，只向财务状况毋容怀疑且付款及时的客户赊销。逾期帐款风险几乎为零，但企业的发展受到制约，在市场越来越向买方倾斜的情况下，有失去重要客户的风险。愿意承担自认为能够控制的风险。除上述客户外，也接受向付款经常拖期但最终会付款的客户进行赊销。存在一定的逾期帐款甚至坏帐风险，但比开放型要小得多。温和型希望在风险控制和企业发展之间找到平衡。基本上向所有客户进行赊销，无论风险大小。企业发展迅速但逾期帐款和坏帐风险很大，如果碰到某一大客户出现坏帐，其危害可能带来灾难性后果。保守型政策温和型政策开放型政策33选择适当的信用政策条件保守型温和型开放型宏观经济状况恶化一般稳定增长客户行业状况萧条一般稳定增长平均收帐期较长一般很短产品市场持久需求一般产品寿命短销售利润率较低一般很高财务实力较弱一般较强产品供应不足一般充分市场竞争几乎没有一般激烈有经验的员工有限一般充分是否愿意承担风险不愿意不承担大风险愿意企业发展速度寻求缓慢增长正常增长即可追求快速增长34案例：某知名代理商的催款程序客户代理商悬赏公告短信催款报刊发布催欠上门拖车法律诉讼行业封杀调查公司35案例：某知名代理商的信用风险控制环节新客户身份调查（公安身份调查）客户银行信用调查（商业银行黑名单网）对客户客观、全面的量化评估完善的、合法的文件严格按公司规定的流程实施实时监控，及时发现问题分级实施催收、明确责任相应的考核办法及时寻求法律支持、诉讼36信用风险控制关键点信用政策信用制度销售合同回款责任开展信用销售前的关键性准备人员培训37信用风险控制关键点信用考察与客户签约之前的关键点合同审核38信用风险控制关键点与客户签约后的关键点首付货款前三期款服务配合GPS信用档案39信用风险控制关键点进入强制措施阶段后的关键点罚息拖车40一些有用的实战信控建议企业内部建立多层级风险控制体系，对风险进行预测、分散、锁定、转移、化解；对员工进行相关教育，并提供道德担保；合同中逾期条款要从严制定；坚决筛除信用差的客户；注重合同审批和产品交付前应收账款审批；提前催收；配合GPS等技术手段和法律手段催收货款；收取逾期利息并签订还款计划；坚决起诉恶意欠款用户；树立守信誉样板客户，并给予相应激励。41客户筛选模型优质客户劣质客户信用可控客户42债权管理格言债务人总是把钱先付给对他压力最大的债权人；客户的付款习惯都是债权人养成的；一切问题都应在账款到期前解决；先追收货款，后修复关系。43结束语工程机械营销已经开始转向精细化营销模式谢谢大家！代理商区域市场网络建设与运作本节要点区域市场网络规划与建设区域市场的分级运作二级网点管理A.区域市场网络规划与建设47区域市场开发中的常见错误没有牢固的根据地；把市场做成“夹生饭”；缺乏明确的区域市场目标；没有明确的衡量标准和量化的市场信息；没有建立有效的执行系统；各次级市场之间缺乏呼应；没有掌握进入细分市场的最佳时机；未能全面巩固和维护区域市场。网络规划目标可达成的销量合格的网点数量市场占有率投入产出比影响网络规划的因素市场需求竞争导向覆盖密度资源供给有效的方法紧盯竞争对手B.区域市场的分级运作市场分级核心市场：代理商的样板市场、革命根据地重点市场：代理商能够实现销量、并能获利潜在市场：短期内无法获得理想结果、需要代理商培育边缘市场：可以不用代理商操心、没有什么价值53区域市场规划调研市场，挖掘细分客户群；确定目标及阶段性计划；合理网络布局；资源配置突出市场重点；任务分解到人，激励措施到位；控制市场开发节奏。54合理配置资源分销网点资金与融资样机营业车辆市场推广营销人员资源配置资源配置原则：向重点市场倾斜；满足实现营销目标的需要；密切关注主要竞争对手的资源配置情况；把人力资源放在第一位考虑。C.二级网点管理1.二级网点的定位多数代理商自身实力和管理能力不足，难以为二级网点提供更多支持，也很难做到管理完善；多数代理商没有实力对货源实行垄断，而同质化产品很多；代理商与二级网点之间没有资产关系，制约能力弱；二级网点大多资产极少，抗风险能力很差；业绩好的二级网点很容易成为其他竞争品牌的争取对象，而且很容易背叛代理商。二级网点不是代理商构建分销网络的骨干2.发展二级网点发展二级网点的前提条件：前期需要迅速覆盖市场，而自身网点有限；需要弥补市场空白；能自设网点就自设网点。选择二级网点的标准：信誉是首要的；销售能力是次要的。3.二级网点的管理确立双方共同认可的目标和方向紧盯样机和回款整机销售合同必须经过代理商审批，减少风险终端客户档案要健全且注意更新规范二级网点访问制度和流程通过售后服务掌控用户资源经常对二级网点进行培训，提升其营销能力打造高绩效销售团队本节要点业务员为什么流失？从IBM看团队销售的力量？值得我们反思的几个问题我们有没有真正研究过销售？我们是否认真、系统地总结过销售经验？是否有效地帮助新进销售人员迅速成长？为什么销售冠军培养不出销售能手？……A.业务员为什么流失？63新业务员为什么会流失？感觉适应不了销售工作，新业务员自我淘汰；公司认为不适合销售工作，新业务员被公司淘汰；公司认为有做销售的素质和潜力，新业务员自己也喜欢销售，并且努力，却长时间不能出单，最终被淘汰。新业务员流失率高居不下的主要原因是培养不力，多数企业只培训了销售步骤，而没有培训销售方法。64新业务员为什么成长速度慢？在工程机械行业，一个新业务员从开始跑销售到出单至少需要半年以上的时间，而达到初步成熟状态至少需要一年以上的时间。多数企业在培训新业务员的过程中，注重结果（技巧）培训，而忽视过程（思维）培训，导致新业务员“知其然，而不知其所以然”。多数企业的销售模式仍然是“单兵销售”模式，而不是“团队销售”模式，个人销售能力对销售业绩影响大。DON’TFIRETHEM，FIRETHEMUP！

“不要解雇他们，而是要燃点起他们”66打造高效销售团队的关键让你的下属和你一样会销售，甚至超过你。67总结销售经验总结对企业也是一种提高案例：麦当劳68培训从用户分析开始教人捕鱼，先教人识鱼。69总结关键原因原因原因原因原因原因原因关键原因70案例分析首先，确定案例分析的目标，即想通过此案例说明的问题；其次，案例分析不是流水账说明，而是有重点的讲解；第三，案例讲解的关键是“为什么”；第四，鼓励持不同见解者。B.从IBM看团队销售的力量“单兵销售”与“团队销售”的差别所谓“单兵销售”，就是单一业务员需要独立完成从寻找目