置地绩效方案

深圳赛普管理咨询有限公司

XXXX置地有限公司

绩效管理体系方案设计建议报告为什么要做绩效考核与激励？行业常见的绩效考核与激励是怎样的？适合置地的绩效考核与激励如何做？绩效体系落地的实施条件有哪些？置地绩效设计需要回答四方面问题一、为什么要做绩效考核与激励？从绩效诊断的结论入手置地绩效管理最大的问题是绩效没有与业绩挂钩不反映业绩的绩效管理是失效的，几个现象：领导在时，所有人都很积极，一片繁忙；领导不在时，都在磨洋工经营管理团队没有战斗力，多做多错，只要不混到倒数被降级就行员工感到茫然，做好做坏一个样，几年都没有晋升通道项目开盘、交楼都是营销的事，卖的好不好跟我没关系为什么要一定做绩效考核与激励？权责利明确团队战斗力内部公平性晋升通道项目制推动的保证核心是——通过绩效考核与激励，推动公司整体业绩的完成，锻炼一支支能独立作战的队伍通过绩效管理落实经营目标战略目标战略地图竞争战略举措年度经营计划组织、流程、人力资源管理体系公司经营目标基于关键成功要素的分析基于业务发展需要的分析（想做什么）发展目标公司KPI辞典资源匹配需要目标=指标+时间+程度将关键成功要素分解并指标化公司运作要求计划/运营管理体系基于能力/资源的综合分析（能做什么）基于过程控制的季度KPI体系基于结果导向的年度KPI体系绩效管理体系选择合适的指标应用采取竞争策略应用战略型人才：设计、营销、工程风险型人才；资金、人力资源、成本、财务等提高核心人才保有率优化绩效管理体系提高销售额与利润额提高绩效激励奖金额度减低核心人才保有率项目风险突出利润额下降薪酬福利下降弱化绩效管理体系正向循环负向循环形成企业管理提升的正向循环二、行业常见的绩效考核与激励是怎样的？万科怎么做？龙湖怎么做？恒大怎么做？行业中其他常用做法对置地的启示区域公司总经理城市公司总经理员工年度考核季度考核管理层述职+

不做季度考核

专业评价经营目标完成+

年终KPI考核（BSC）五项基准指标+

注：五项基准指标：净利润集团资源回报率销售收入客户满意度员工满意度

不做季度考核部门经理管理能力+

部门KPI考核（BSC）行为指标+

季度考核(70%)+资质考核(30%)

一般管理人员管理能力+

计划目标行为指标+行为指标+计划目标

季度考核(70%)+资质考核(30%)

季度考核(70%)+资质考核(30%)1、万科绩效体系考核总体框架学习与成长内部流程客户财务知识准备度知识管理体系建设经验教训转化产品库、案例库标杆学习组织准备度决策体系两个平台基于战略合作的架构调整人员准备度员工资质模型的建立外部猎人系统化的培训体系聚焦客户价值产品品质地产服务品牌卓越绩效体系风险防范体系工程质量保证提升运营效率客户导向品类选择全面家居标准化项目运营策划战略合作资源整合产品线整合、专业报建规模扩张、持续增长精细运营产品竞争整合运作提升市场占有率战略四个层面战略目标万科KPI考核：建立战略地图11万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标财务顾客运营学习成长特点：1）效率优先——占用集团资源、运营周转2）人才成长——优才培养12集团KPI指标在各部门/下属公司进行分解13万科城市公司的考核指标示意员工类别半年度考核年度考核工作职责、评价KPI指标评价工作计划KPI指标评价工作计划-副总裁/集团职能总监/下属公司总经理、副总经理—50-60%50-40%50-60%50-40%—员工类别季度业绩考核年度考核工作职责评价KPI指标评价工作计划评价季度业绩考核平均能力评价态度评价集团部门副总监、专业经理/下属公司部门总监、副总监、经理、副经理—40%-50%60%-50%85%10%5%集团部门/下属公司其他管理技术类员工—100%80%10%10%集团部门/下属公司事务类员工100%——80%5%15%备注：表中列举的考核评价指标权重仅作参考，可根据实际情况适当调整。对不同层级/部门员工采用有差别的绩效考核指标普通员工管理通用万科的职业行为考核示意16绩效考核运用1－季度奖金17绩效考核运用2－年终奖金公司年终奖金总额=考核净利润*计提系数*BSC评估指标计提系数。其中计提系数由占用集团资源回报率决定，其测算关系为：占用集团资源回报率=年度考核利润（税后）/平均占用集团资源×100%BSC计提系数＝3.3％*BSC述职指标评估结果+88%，BSC计提系数取值在0.95－1.05范围其中，2<=BSC述职指标评估结果<=5根据企业文化要求设定行为标准基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩职业行为绩效考核运用3－考核的结果作为人员变动的根本依据2、龙湖的绩效管理示例龙湖对下属公司的评价与激励3、恒大的绩效考核与激励薪酬由固定工资和浮动工资两部分组成，固定与浮动部分原则上各占50%实行月度奖励机制，根据经营计划指标完成情况月度计发奖金4、行业中其他常见考核做法——固定浮动比不同层级的员工固定工资和浮动工资的比例不同，越是高层，浮动薪酬越大，通常为30%-60%体现的管理思想是不同的岗位承担的风险不同，所以固定和浮动的收入比例不同，体现权责对等的思想行业中其他常见考核做法——绩效奖金提取自税后净利润，如绿城为6%，雅居乐为3.5%，金地1-4%提取自销售回款额，如万科季度0.35%，行业常用的0.3-1%在奖金的分配上，通常基于两个原则5、对置地的启示体现了企业经营业绩与个人的浮动工资息息相关不同层级的浮动薪资和激励系数不同、体现了承担责任和岗位价值的不同，保证了内部公平性考核多可量化的指标，并综合了财务、运营等多维度激励及时三、适合置地的绩效考核与激励如何做？绩效考核考什么？---指标体系的建立绩效考核怎么考？---考核方案设计绩效考核如何与薪酬挂钩？----绩效考核结果应用·

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·1.考核指标：赛普将从业绩、职业行为两个维度设计置地绩效考核指标体系。基于总部和分公司管理协同需要，增加“贯彻集团意图考核指标”和“内部服务满意度指标”。业绩考核指标能力考核指标态度考核指标该指标为产出指标KPI（关键业绩指标）：指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容工作计划：工作计划设定了员工在评估期内应完成的主要工作及其效果该指标为投入指标反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能。该指标为转化指标工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果贯彻集团意图考核指标(集团对分公司考核）内部服务满意度指标（分公司对集团考核）置地绩效考核指标体系能力业绩指标态度投入转化产出职业行为类业绩类贯彻集团意图考核指标：主要考察分公司经营管理团队的整体意识。内部服务满意度指标：主要考察集团职能部门对所属公司服务支持。业绩考核指标的结构业绩指标又可分为关键业绩指标（KPI指标）、工作计划指标两类：关键业绩指标（KPI指标):来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，侧重考察当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作。工作计划（重点工作目标）：是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务以及阶段性的工作任务完成情况的评估。工作过程目标设定了员工评估期内应完成的主要工作及其效果。广义的工作计划又可分为项目类和管理类两种（区域公司两类计划并重，在集团总部主要体现的是管理类计划）。公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司季度目标部门季度目标员工季度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度、季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况其中，业绩考核指标（KPI)是公司战略目标的层层分解，将公司长期目标和近期目标的实现相结合，将组织目标和个人目标实现相结合公司月度目标部门月度目标指标分解月度绩效考核从组织目标到个人目标从公司长期目标到近期目标赛普将根据广电地产的特点，在设计KPI指标时将从BSC四个维度考虑,以保证考评的全面性示意员工培养指标财务指标客户指标营运指标定量指标定量指标定性指标定量指标利润收入回款率成本费用控制体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标项目进度计划达成率品牌建设标准化建设实施进度……客户满意度内部服务承诺履行率描述例指标类型定量指标员工培养指标员工培养计划达成率公司业绩指标的分解将基于公司所制订的“十二五”战略规划，通过目标分解确保战略目标的实现指

标2011年2012年2013年2014年2015年年均复合增长率合同销售收入5067799311039.0%财务收入其中：房地产开发业务363566657876918910810546.5%48.2%总资产6010512417222838.3%净资产12

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50.0%净利润4.6910121444.1%在建建设面积（万㎡）117152200250300-竣工建筑面积（万㎡）4283101117135-2.“十二五”期间集团主要经济指标目标分解

单位：亿元集团“十二五”期间总体发展目标及主要经济目标界定了公司成功的衡量标准，即公司成功体现在收入，资产，利润及开发面积的增长—摘自《置地“十二五”战略规划》1．企业总体发展目标●50亿：“十二五”期末净资产超过50亿元（约57亿）●100亿：“十二五”期末财务收入超过100亿元（约108亿）●200亿：“十二五”期末资产总额超过200亿元（约228亿）●600-800万㎡：“十二五”期末土地储备规模600-800万㎡（约744万㎡）。土地目标到2015年新增土地面积300万㎡，土地储备面积744万㎡区域市场目标“十二五”期末最后一年（2015年）集团地区公司总数达到6-7个、片区公司3-4个。技术发展目标全面提升设计管理水平；大力推广精装修；实现产品标准化、模块化设计项目运作核心能力目标

提升项目策划、定位、规划设计能力；提升成本预控能力，坚持成本前置、算了再做；完善项目科学决策机制，防范与规避项目经营风险企业管理目标完善计划管理、经济责任制考核等目标管理手段；管控模式实现由业务管控型向运营管控型转变；实现权责分明、运营高效的组织体系；实现专业化、标准化、模块化、精细化管理营销管理目标

打造高效营销管控体系，提升营销策划管理水平坚持自销为主，代销为辅财务管理目标

搭建财务核算网络平台，提升财务核算职能优化财务制度和流程，全面提升财务管理水平优化财会队伍，提高独立预算、核算、分析、融资与税收筹划能力加强全面预算管理，完善事前、事中控制的手段与措施“十二项”分项目标明确了实现总体战略目标的关键举措人力资源目标建立完善人才选拔、绩效考核管理、薪酬福利和培养培训体系确保人员素质、结构等与企业发展规模和速度相符企业文化建设目标

建立完善企业核心价值理念体系建设符合企业发展实际、具有广电地产特色的企业文化体系形成有凝聚力、战斗力、影响力、和谐的企业文化氛围企业品牌建设目标

以打造项目精品品牌，提供人性化物管服务，赢得消费者口碑，获得市场与社会认可以诚信、规范经营获得投资、合作者与社会认可不断巩固提升企业形象，提升知名度信息化建设目标

提升全员信息化管理意识提高信息资源开发利用水平和信息安全保障水平建设先进的网络文化，提高员工及管理者信息技术应用与驾驭能力风险控制目标

建立集团风险管理体系和风险预警机制进一步加强以法人治理结构为核心的现代企业制度体系建设加强重点环节、重点领域的风险控制，提升规避风险能力“十二项”分项目标明确了实现总体战略目标的关键举措（续）·

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·维度编号关键绩效指标考核目的计算公式&关键考核指标值数据来源财务F1净利润衡量公司当前业绩总利润为

4.6亿元F2营业收入衡量公司销售能力和工作量整体销售收入为亿元,其中房地产业务为亿元，其他业务为亿元F3净资产收益率综合衡量:盈利能力资本结构周转能力净利润/平均净资产×

100%F4费用预算控制率严格控制各项管理费用控制率=费用预算总额/实际费用总额*100%F5融资成本控制率合理控制融资成本客户C1客户满意度衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度达成情况以公司客户满意度调查结果为准，目标值70%C2投诉处理率评价集团/公司对客户投诉的重视程度有效投诉关闭率80%C3准时交付率评价集团/公司对客户承诺的达成率房屋准时交付率90%内部流程M1目标成本变动率衡量集团成本控制能力控制在±3%以内M2土地储备计划达成率资源储备支持业务增长的能力340万平米以上M3融资计划达成率多方面融资支撑业务增长的能力，强调过程性中的匹配项目融资计划达成率M4项目关键节点完成率衡量项目计划控制能力对每个项目的各期以集团批准的里程碑节点计划为依据统计如下节点是否按时完成M5重大工程安全质量事故的次数提高施工质量，防范重大安全质量事故发生出现一次，此项得分为0M6研发计划达成率学习成长L1员工综合满意度衡量员工的总体满意度及其改善情况员工综合满意度70％L2人力投入产出衡量组织效能调整后的考核净利润/公司年度人力成本L3骨干人员价值流失率衡量公司骨干人员的保有能力当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资基于对集团”十二五”战略目标的分解，确定置地年度KPI指标及重点工作计划最终将KPI指标和重点工作计划按照部门职责和职位职责分解到置地总部高层及各职能部门、各区域公司维度编号关键绩效指标集团总经理副总经理（分管物业客服、运营）副总经理（分管财务审计）副总经理（分管营销商业）副总经理（分管产品研发、成本）财务总监（分管投融资）总经理助理（分管人力资源战略营销中心产品研发中心成本管理中心商业管理中心物业客服中心运营管理中心人力资源中心财务管理中心投融资管理中心总经理办公室区域公司总经理财务F1净利润üüüüüüüüüüüüüüüüüüF2营业收入üüüüüüüüü

üüüü

üF3回款额

üF4集团总部管理费用控制率

ü

ü

ü

F5融资成本控制率

ü

ü

ü

客户C1客户满意度üü

üü

üü

ü

üC2一次交房成功率（按开始交房之日起30天）

ü内部流程M1目标成本变动率

ü

ü

M2土地储备计划达成率ü

ü

ü

ü

üM3融资计划达成率

ü

üü

üM4项目里程碑节点完成率

ü

üü

üüü

ü

üM5项目工程综合检查计划完成率

ü

M6督办事项的达成率

ü

M7流程审核完成率

ü

M8重大工程安全质量事故的次数

ü

üM9工程质量合格率

ü

M10设计限额及设计前期成本优化完成率

ü

M11战略采购及集中采购完成率

ü

M12合格供应商比例

ü

M13评审决策会的及时完成率

üüü

M14总包、关键分包招标计划、方式及执行

ü

M15财务核算、分析、报表及税务申报的准确性、及时性

ü

ü

M16财务制度执行的合规性

ü

ü

M17产品标准化的完成率

ü

ü

M18研发计划达成率

ü

ü

M19销售配合满意度

ü

M20物业品质检查执行率

ü

M21招聘按时到位率

ü

学习成长L1培训计划达成率

ü

ü

L2员工访谈的计划完成率

ü

ü

L3骨干人员价值流失率ü

ü

ü

ü注：1）总部的重点工作由集团高管及职能部门主导，下属子公司配合或实施，集团职能部门对子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。2）重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建的基础。此指标由置地根据战略要求和年度工作计划制订。

集团总部年度重点工作计划分解基于房地产开发价值链，通过数量、质量、时效、成本四个纬度评估可能存在的绩效指标，再从指标提取的重要度（主要是结合公司战略目标、近期管理重点等因素考虑），数据提取的难度、可提取的频率（项目、年度、季度、月度）确定适应于公司本阶段的考核指标；对下属区域公司KPI提取思路：基于集团战略目标要求，从房地产开发价值链各专业精细化运作要求提取示例41绩效指标选取的注意事项成功经验指标数控制在5-10个之间每个指标权重一般不高于30%每个指标权重一般不低于5%权重一般取5%的整数倍越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的经济类指标的权重越小原因过多的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头放小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工忽略或掉以轻心现象可简化计算的难度管理级别越高，对指标结果的影响度越高·

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·

对于易量化的定量指标设立基准值、目标值和挑战值三个考核标准：基准值代表基本的要求，达不到则考核得分为0；目标值代表工作的目标，达到则考核得分为100；挑战值代表工作超出目标的期望，达到则考核得分为130；三个考核标准同考核分数的对应关系如下：

当实际完成值<基准值时，考核得分＝0；

当实际完成值>挑战值时，考核得分＝

130；

当基准值≤实际完成值<目标值时，考核得分＝100×（实际完成值-基准值）/（目标值-基准值）;

当目标值≤实际完成值<挑战值时，考核得分＝100＋（30×(实际完成值－目标值)/(挑战值－目标值)）

注：对高管团队可加大激励力度，单项指标最高得分可以为150分业绩考核指标评价方法（推荐）一、定量指标类评分标准·

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·得分130-9594-8584-7574-6059-0评分标准提前完成计划任务，质量成果非常满意，对公司（或部门）和项目工作的整体推进有重大积极影响按时或提前完成计划任务，工作成果超出基本要求按时完成计划任务，工作成果达到公司和领导基本要求未能按计划完成任务，但对公司（或部门）和项目整体工作尚未产生较大负面影响结果与设定的目标水平存在重大偏差，给公司（部门）和项目的整体工作造成较大负面影响定性类指标评分标准定性指标一般从主要评价要素（如数量、质量、时效性、节约资源、上级/客户评价等）去衡量，或进行等级评价，或采取关键事件法设定相应的扣分和加分标准。二、定性类指标评价方法（同时适应于工作任务完成情况的考核）举例业绩考核指标评价方法（推荐）序号类别分值扣分原则加分原则1A类：直接影响销售和结算重大节点、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用15一旦延误，每个节点扣10分提前完成的(5天以上），加3分2B类：直接影响下个专业的关键节点5延误≤7天，扣3分提前完成的，加1分20天≥延误＞7天，扣4分延误＞20天，扣5分考核分数计算考核节点：考核时间点落在考核期内的所有节点计划达成率=（监控期内节点分值总和-节点扣分或加分总和）/监控期内节点分值总和建议集团总部只对相关业务单位进行各项目里程碑节点进行考核。三、项目关键节点计划达成率指标的考核方法业绩考核指标评价方法（推荐）对房地产企业来说项目开发计划考核是绩效考核的重要内容，关键节点计划达成率是衡量计划执行情况的一个常用指标，推荐采用如下的方法计算计划达成率指标。为加强集团职能部门对下属公司工作配合度，增加“内部服务满意度评价”内部服务满意度评价表项目满意度指标着眼点评价标准12345极差较差合格良好优秀1专业能力完全具备本专业的专业知识和技能，能迅速发现关键问题、并找到解决办法，切实帮助本公司解决业务发展中遇到的各类困难

2服务意识部门与项目公司合作充分，态度公开坦诚，服务意识良好，支持有力，及时完成本公司需要部门支持或配合工作

3团队精神注重团队进步，乐于分享，对本公司人才培养提供有力支持

4开放心态部门与本公司保持开放式沟通，对于本公司提出的意见能够虚心听取，本着解决问题、改进工作的态度积极探讨，对于有益的意见能够积极采纳

5人际关系部门与项目公司间工作氛围良好，人际关系融洽，相互信任支持，谋求共同进步

内部服务满意度评价得分＝[Σ（指标得分）/25]*100

注：本表用于地区公司各部门对集团总部对口职能部门与区域公司间的合作情况做出评价，在考核期间，由各区域公司相关部门负责人分别对集团对应部门作出评分。内部服务满意度评价由集团人力资源中心组织，每年评价一次，部门内部服务满意度得分取各区域公司相对应评价得分的平均值。内部服务满意度评价部门对照标

集团总部区域公司

战略营销中心产品研发中心成本管理中心商业管理中心物业客服中心运营管理中心人力资源中心财务管理中心投融资管理中心总经理办公室战略发展部ü设计管理部ü开发部营销管理部üüü成本管理部ü运营管理部ü人力行政部üü财务管理部üü工程技术部üü为衡量集团派出人员及区域公司经营管理团队的整体观念，增加“贯彻集团意图考核”由集团业务相关联的部门对集团派出人员或区域公司分管领导进行评价项目评价指标纬度着眼点评价标准12345极差较差合格良好优秀1全局意识对本部门或者本专业的发展目标和现实条件理解清晰准确，从集团整体体利益出发处理二者之间事务，顾全大局，认同集团文化

2集团制度执行严格按集团制度流程文件要求执行，针对审核、审计、各类检查出现的问题积极改正

3对部门提出的意见的采纳及应用情况对于本部门提出的意见能够虚心听取，本着解决问题、改进工作的态度积极探讨，对于有益的意见能够积极采纳

4工作配合工作认真负责，积极主动，态度公开坦诚、务实高效，及时完成总部部门需要区域公司支持或配合工作

5信息沟通及时上报信息，全面精确、共享充分，与本部门保持开放式沟通

贯彻集团意图考核得分（百分制）＝[Σ（指标得分）/25]*100

区域公司经营班子成员“贯彻集团意图”指标由集团3个以上相关部门进行评价“贯彻集团意图指标”由集团人力资源中心组织不少于3个业务关联部门对区域公司各分管领导（经营管理团队成员）进行评价，计算出平均分后反馈给区域公司人力行政部，区域公司分管领导集团参与评价部门常务副总经理产品研发中心运营管理中心总经理办公室

营销分管领导战略营销中心物业客服中心运营管理中心成本分管领导成本管理中心运营管理中心产品研发中心

战略发展分管领导战略营销中心投融资管理中心产品研发中心

设计分管领导产品研发中心运营管理中心成本管理中心

运营分管领导运营管理中心人力资源中心总经理办公室

项目开发分管领导战略营销中心运营管理中心其他

财务分管领导财务管理中心投融资管理中心成本管理中心

置地员工职业行为考核指标设计高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行（每项5分，计20分）中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力（每项5分，计20分）员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性（每项5分，计30分）若置地有其他的职业行为指标也可使用！考核量表举例考核人根据被考核者在考核周期内的行为表现，并结合公司的职业行为考核指标及绩效评分标准进行考核。在设计绩效考核指标的基础上，设计置地总部高管及各职能部门的绩效合同（绩效承诺书）考核指标调整绩效指标调整的必要条件：

在绩效实施期间，《绩效承诺书》/《绩效考核表》中规定的指标项在执行期内原则上不再进行调整，当影响被考核人完成指标的条件发生变化时（包括但不限于：政府政策发生重大变化导致计划延误、发生不不可抗力因素导致计划延误、董事会与政府、股东间协调问题导致计划延误、董事会提出的主动调整等），按公司规定程序审批通过后可准予调整，最迟建议和调整完成时间应不得晚于考核期过半。规定在指标调整时间节点前需完成的指标项不得调整。绩效指标调整总权重不得超过30%。考核双方须协商一致。绩效指标的调整需要履行以下程序：考核人与被考核人均可提出调整《绩效承诺书》/《绩效考核表》的申请。被考核人和其直接上级进行面谈，首先确认《绩效承诺书》/《绩效考核表》调整的必要性，在此基础上，双方重新制定绩效指标和权重。被考核人的间接上级对绩效指标的变动进行审批。考核双方在调整的《绩效承诺书》/《绩效考核表》签字确认，各自留存一份，并报人力行政部备案。绩效指标调整考核说明：考核期过半前经考核人与被考核人协商同意已确认调整的指标项，按调整后指标的完成情况进行考核，所占权重不变；若指标项因调整而取消或终止的情况，则依据其他指标项的完成情况据实考核，再折算至100%权重，计算绩效考核结果。考核期过半前确因条件发生变化导致被考核人未能完成绩效指标，而双方未曾调整指标的情况，考核人仍按原指标对被考核人进行考核。考核期过半后确因条件发生变化导致被考核人未能完成指标的情况，被考核人的该项考核指标视为完成，评价结果为“合格”（60分）。适合置地的绩效考核与激励如何做？绩效考核考什么？---指标体系的建立绩效考核怎么考？---考核方案设计绩效考核如何与薪酬挂钩？----绩效考核结果应用绩效考评方案：针对不同层级的考评对象，采取不同的考评方式年度考评半年/季度考核集团总经理职能部门负责人分管领导（经营管理团队）其他员工（含部门副职）年度业绩考核(100%)不做季度考核年度业绩考核(80%)╋年度业绩考核(50%)╋季度考核成绩均值(70%)能力素质评价(20%)能力素质评价(15%)╋能力素质评价(30%)注：不做季度考核季度业绩考核(100%)季度业绩考核(70%)季度部门业绩考核(30%)╋注：以上业绩考核指标包括KPI和重点工作计划指标

如分管领导分管多个部门且兼任某一职能部门负责人，则需签订两份业绩合同，在考评时业绩部分各占50%，其作为部门负责人的业绩考核成绩作为部门内部员工考核成绩调整的依据（强制排序）。适用范围：本框架仅适用于区域公司地产业务板块相关职员，不适用于炊事员、清洁工等部分特殊岗位。季度考核平均成绩(20%)╋内部服务满意度(15%)╋半年度业绩考核(100%)

集团总部人员绩效考评总体框架：季度/半年度考核、年度考评区域公司考核体系总体框架：月度跟踪、季度考核、半年回顾、年度考评年度考评季度考核区域公司总经理职能部门负责人（含项目公司）分管领导（经营管理团队）部门员工（含项目公司）月度跟踪年度业绩考核(80%)不做月度跟踪不做季度考核╋年度业绩考核(70%)╋工作计划（100%）年度业绩考核(50%)╋工作计划(可选)季度考核成绩均值(70%)能力素质评价(15%)能力素质评价(20%)能力素质评价(20%)╋能力素质评价(30%)不做月度跟踪不做季度考核年中回顾计划盘点、指标调整半年度业绩考核(100%)计划盘点、指标调整季度业绩考核(70%)╋月度考核平均成绩(30%)季度业绩考核(70%)季度部门业绩考核(30%)╋注：以上业绩考核指标包括KPI和重点工作计划指标

如分管领导兼任项目总经理的情况：则所分管业务的业绩占30和分管项目的业绩占40%。

考核周期：部门负责人月度考核只做计划跟踪不与当月薪酬挂钩，月度考核成绩纳入季度考核成绩。适用范围：本框架仅适用于区域公司地产业务板块相关职员，不适用于炊事员、清洁工等部分特殊。季度考核平均成绩(30%)╋贯彻集团意图考核(15%)╋项目公司总经理（非分管领导兼任）年度业绩考核(80%)能力素质评价(15%)╋半年度业绩考核(100%)不做季度考核不做月度跟踪贯彻集团意图考核(15%)╋·

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·人员类别考核周期考核指标

当期考核比重考核工具考核工具举例集团总经理年度业绩考核（KPI+重要工作）100%《总经理个人绩效承诺书》分管领导（经营团队成员）半年度业绩考核（KPI+重要工作）100%《分管领导半年度绩效考核表》年度业绩考核（KPI+重要工作）80%《分管领导个人绩效承诺书》职业行为考核指标20%《高管管理者职业行为评估表》各中心负责人季度业绩考核（KPI+重要工作）100%《部门负责人绩效考核表》年度业绩考核（KPI+重要工作）50%《部门负责人年度个人绩效承诺书》∑季度业绩考核成绩/420%内部服务满意度评价15%《内部服务满意度评价表》职业行为考核指标15%《中层管理者职业行为评估表》其他员工（含部门副职）季度个人季度工作计划考核结果70%《基层员工季度绩效考核表》部门季度业绩考核结果30%年度季度业绩考核成绩平均值70%《基层员工绩效考核表》职业行为考核指标30%《基层员工职业行为评估表》集团总部各层级员工考核内容及权重分配、考核工具·

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·人员类别考核周期考核指标

当期考核比重考核工具考核工具举例区域公司总经理年度业绩考核（KPI+重要工作）80%《总经理个人绩效承诺书》职业行为考核指标20%《高层管理者职业行为评估表》分管领导（经营团队成员）半年度业绩考核（KPI+重要工作）100%《分管领导半年度绩效考核表》年度业绩考核（KPI+重要工作）70%《分管领导个人绩效承诺书》贯彻集团意图考核15%《贯彻集团意图考核表》职业行为考核指标15%《高管管理者职业行为评估表》项目总经理半年度业绩考核（KPI+重要工作）100%《项目总经理半年度绩效考核表》年度业绩考核（KPI+重要工作）80%《项目总经理个人绩效承诺书》职业行为考核指标20%《高管管理者职业行为评估表》分管领导兼任项目总经理半年度分管项目业绩（KPI+重要工作）50%《项目总经理（分管领导兼任）半年绩效考核表》分管业务业绩（KPI+重要工作）50%年度分管项目业绩考核成绩40%《项目总经理（分管领导兼任）年度业绩承诺书》分管业务业绩考核成绩30%贯彻集团意图考核15%职业行为考核15%区域公司各层级员工考核内容及权重分配、考核工具（1）人员类别考核周期考核指标

当期考核比重考核工具考核工具举例职能部门负责人（非经营班子成员）季度业绩考核（KPI+重要工作）70%《部门负责人绩效考核表》∑部门月度计划考核成绩/330%《部门月度工作计划考核表》年度业绩考核（KPI+重要工作）50%《部门负责人年度个人绩效承诺书》∑季度业绩考核成绩/430%职业行为考核指标20%《中层管理者职业行为评估表》部门员工（含副经理、主管等基层管理人员）季度个人季度工作计划考核结果70%《基层员工季度绩效考核表》部门季度业绩考核结果30%年度季度业绩考核成绩平均值70%《员工绩效考核表》职业行为考核指标30%《基层员工职业行为评估表》区域公司各层级员工考核内容及权重分配、考核工具注：1）部门负责人考核如果季度不能提取KPI，则只需考核工作计划。·

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·考核成本周期越短，考核成本越大职位层次职位层次越高，考核周期应越长职位层次越低，考核周期应越短公司计划能力公司能否基于年度经营计划建立项目计划及部门工作计划考核周期说明关于考核周期，建议公司总体上采取“季度/半年度考核+年度考评”的方式，季度考核主要针对中基层员工，半年度考核主要针对经营管理团队成员，所有员工进行年度考评。一般来说，考核周期应当考虑以下三方面的因素：考核关系说明考核关系原则上建议上级考核下级，由间接上级进行调整批准。集团分管领导区域公司总经理各中心负责人各中心其他管理人员员工集团总经理说明：（1）若部门同时设正、副负责人时，对员工考核以直接上级意见为主，并报间接上级审核。（2）部门负责人及以上级别的员工，需定期向总经理办公会进行述职，其考核结果以办公会最终评审决议的结果为准。区域公司分管领导与集团业务部门相互进行“贯彻集团意图”和“内部服务满意度”评价区域公司分管领导项目公司总经理部门负责人部门其他管理人员对区域公司因实行项目制增加矩阵制考核关系矩阵内专业人员考核关系说明：对项目矩阵内人员的考核，由区域公司专业部门与项目公司相关负责人共同完成；对部门矩阵内人员，设计部门由设计部负责人与项目设计负责人分别对专业设计师按比例考核。项目上的成本/设计/开发/营销部负责人项目矩阵设计/开发专业人员部门矩阵类型考核人及比例考核内容备注项目成本合约负责人成本管理部负责人（40%）+项目（总）经理（60%）项目专业计划项目设计负责人设计管理部负责人（50%）+项目（总）经理（50%）项目专业计划项目开发报建负责人开发部负责人（50%）+项目（总）经理（50%）项目专业计划营销管理部项目策划负责人营销管理部负责人（50%）+项目（总）经理（50%）工作计划/任务全部内容设计管理部其他专业设计师（建筑、水电、室内、景观）设计部负责人（50%）+项目设计负责人（50%）项目专业计划适合置地的绩效考核与激励如何做？绩效考核考什么？---指标体系的建立绩效考核怎么考？---考核方案设计绩效考核如何与薪酬、晋升等挂钩？----绩效考核结果应用·

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·考核等级A(杰出)B（优秀)C（良好)D(合格)E(不合格)绩效考核分数值X≥9595>X≥8585>X≥7575>X≥6060>X绩效考核系数1.31.21.00.80.7参考比例5%35%40%15%5%备注:1.高压线管理(1)高压线定义:a)指贪污、挪用公款、受贿（索贿）、获取不当经济利益、职务侵占、内外勾结谋私利、徇私舞弊、渎职行为;b)发生重大质量、安全事故。(2)高压线应用：公司各级人员若在年度工作过程中触及“高压线”，则行为人当期绩效为零，年度绩效系数为0。2.其他规定总经理、副总经理(总助）、各部门负责人的绩效考核系数在所在单位或所属项目出现以下情况下不得超过0.6：a)项目开发计划出现重大延误，对公司年度经营目标产生重大影响；b)成本、质量、客服等工作出现重大偏差，对公司盈利目标或品牌形象造成严重影响。绩效考核结果与绩效考核系数的关系考核等级的评定与考核指标的标准有关，鉴于公司刚开始导入绩效考核，各项指标的数据都不完整，故建议可以先采用比较宽松的标准，根据管理体系的完善和数据的积累再逐渐提高标准。*以上考核等级与绩效考核系数对应关系仅适用于非经营管理团队成员，经营管理团队成员直接按实际得分计算绩效考核系数，即：绩效考核系数=实际考核得分/100·

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·绩效考核结果修正部门员工考核比例与部门绩效挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。季度强制排序结果与季度绩效工资挂钩，年度强制排序结果与年度奖金、岗位调整或薪酬调整挂钩。排序时先进行部门绩效排序，然后再进行部门内员工绩效排