外部环境分析(studente,)

第3章外部环境分析机会、威胁、竞争和竞争对手分析外部环境内部环境愿景使命战略决策设计战略分析战略战略形成战略执行公司治理组织与控制系统战略领导力战略竞争力超额利润反馈战略结果战略行动战略输入战略管理过程strategicinputsstrategicactionsstrategicoutcomes1985年•由存储器业务转向微处理器业务1998年•由微处理器业务扩展进入信息网络通信集成领域2013年•由基于PC的计算业务转向移动设备Intel公司的战略调整SWOTStrengths优势Weaknesses劣势Opportunities机会Threats威胁有助于达成目标helpfultoachievingtheobjective妨碍目标的达成harmfultoachievingtheobjective外部环境externalenvironment内部环境internalenvironment3.1外部环境的本质企业外部环境（externalenvironment）

企业外部的所有条件和影响的模式企业的外部环境包括：总体环境（generalenvironment）行业环境（industryenvironment）竞争者环境（

competitorenvironment

）总体环境社会中影响行业和企业的所有因素行业环境所在行业中的直接影响企业和竞争行为的因素竞争者环境影响企业的直接竞争对手因素外部环境的本质外部环境影响企业的战略行动机会（opportunity）通过开发可以获取战略竞争力的一系列条件威胁（threat）妨碍企业获得竞争优势的一系列条件外部环境影响企业超额利润的获取外部环境的本质企业的外部环境，是动荡的（Turbulent）复杂的（Complex）全球化（Global）不确定的（Uncertain）含糊的（Ambiguous）不完全的（Incomplete）

全球经济的出现

技术的飞速进步Re：

封闭、孤立的国家完全的全球化半全球化semiglobalization

全球经济与全球化进程技术和技术进步技术扩散和突破性技术缩短产品生命周期提高产品同质化降低模仿障碍突破性技术对原有产业的损害和创造新的产业技术和技术进步信息时代正确、高效率地获取和使用信息的能力，成为企业获取竞争优势的来源；互联网的出现降低了产业进入和退出壁垒；改变了产业的价值链架构；技术和技术进步不断增加的知识密度知识是一项关键的组织资源和获取竞争优势的来源；个体和组织学习成为可持续的竞争优势；外部环境的本质超级竞争（hypercompetition）竞争者变化的频繁程度、破坏性和侵略性在提高；市场的不稳定性和变化较短的产品生命周期新技术没有预料到的新企业的频繁进入现有企业的重新定位市场边界的模糊和改变监测Monitoring评估Assessing识别环境变化的趋势和早期信号扫描Scanning对环境变化的持续观察和探索预测Forecasting

根据监测的变化和趋势推断预期结果判断环境变化和趋势对战略的影响外部环境分析的构成3.2外部环境：总体环境总体环境（generalenvironment）社会中影响行业和企业的所有因素；总体环境因素的不可控制性；总体环境经济政治法律社会文化技术全球化自然环境人口企业总体环境需要关注的问题总体环境因素的不可控制性；不同环境因素变化速度的差异性；企业识别和理解总体环境的能力差别；受到管理者的经验、性格、价值观等特性的影响；受到既定战略成功的影响；战略性近视（strategicmyopia）对不熟悉的信息和负面信息的拒绝

Re：♪找出总体环境中战略性事件——重要的变化和趋势；♪估计战略性事件实际发生的概率；♪尽可能确定每一事件对企业的影响；♪确定企业的外部战略要素——发生概率较高，同时对企业影响较大。事件优序矩阵分析步骤高度优先高度优先中度优先高度优先中度优先低度优先中度优先低度优先低度优先可能对公司产生的影响高中低事件发生的概率高中低事件优序矩阵行业环境（industryenvironment）行业中的直接影响企业和竞争行为的因素；与总体环境相比，行业环境对企业有更直接的影响；3.3外部环境：行业环境外部环境：行业环境行业环境分析主要的行业特征行业竞争态势与各种竞争力量的强度驱动行业环境和竞争结构变化的因素行业未来的盈利前景行业竞争行业内现有企业间的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁买方的讨价还价能力供应商的讨价还价能力决定行业盈利能力的五种作用力（Thefiveforcesframework）

五力模型（fiveforcesframework）五力模型的核心命题行业的潜在获利性、进而企业绩效，取决于行业内五种作用力所反映的竞争程度；行业竞争行业内现有企业间的竞争供应商的能力潜在进入者买方的能力替代品市场力Marketpower市场集中度需求弹性合谋行为企业的获利能力边际成本水平Re：行业环境行业（industry）生产同类或者具有高度替代性产品（服务）的企业集合；市场所满足的顾客需求决定了行业边界；饮料行业酒精饮料行业软饮料行业碳酸饮料非碳酸饮料瓶装水和果汁饮料茶、咖啡饮料饮料行业（市场）五种影响力模型现有企业的竞争强度（intensityofrivalryamongcompetitors）竞争者的数量和规模分布竞争者规模、资源的相似性市场需求成本条件产品同质性/转换成本低高退出壁垒竞争者的数量和规模分布集中度（concentration）用于表示在特定行业（市场）中，企业具有怎样的相对规模结构的概念；集中度的衡量集中率（concentrationratio，CR）行业内规模最大的N个企业的累积市场占有率；其中N的典型估计值是4、8和20。市场结构CR4（%）CR8（%）极高集中型高集中型中高集中型中低集中型低集中型（Ⅰ）低集中型（Ⅱ）CR4≥7565

≤

CR4<7550≤

CR4<6535≤

CR4<5030≤

CR4<35

CR4<30-CR8

≥8575≤CR8<8545≤CR8<7540≤CR8<45CR8<40贝恩的市场结构分类（1964）SCI代码行业描述公司数目CR4(%)CR8(%)2024罐装水果与蔬菜50227422043谷类早餐食品4285982046宠物食品10258772448木制地板与垫板1902572731图书出版250423382481肥皂与清洁剂63563772911石油精轮发电机6479923571电子计算机80345593632家庭冰箱与冰柜528298

1992年美国部分制造行业的市场结构市场集中度的衡量赫菲德尔—赫希曼指数（Herfindahl–Hirschmanindex，HHI）特定产业(市场)上所有企业的市场份额的平方和;

HHI=

∑Si²

其中Si代表企业i的市场份额i=1

n10000∑Si²

HHI指数与市场结构

市场结构HHI指数范围

不集中产业

（unconcentrated）

小于1000

中度集中产业（moderatelyconcentrated）1000—1800

高度集中产业（highly

concentrated）

大于180032*美国司法部颁布的1992年企业合并指南现有企业的竞争强度竞争者的数量和规模分布竞争者规模、资源的相似性现有企业的竞争强度竞争者的数量和规模分布竞争者规模、资源的相似性市场需求成本条件产品同质性/转换成本低高退出壁垒2、潜在进入者威胁（Threatofnewentrants）进入壁垒（barrierstoentry）在位企业相对于潜在进入者的优势所致的进入障碍进入壁垒的构成因素规模经济性必要资本量绝对成本优势产品差异化优势政府规制、法律制度在位企业阻止进入行为

规模经济性必要资本量绝对成本优势产品差异化优势政府规制、法律制度在位企业阻止进入行为结构性进入壁垒（structuralbarrierstoentry）与产业基本特征或者产业的技术特征相关策略性（行为性）进入壁垒(strategicbarrierstoentry)以策略性进入遏制观念为基础全自动化铝罐生产线的生产成本

每年生产5亿个铝罐每年生产1.25亿个铝罐AFC=$0.01AFC=$0.04

AVC=$0.03AVC=$0.03

ATC=$0.04ATC=$0.07规模经济性（economiesofscale）进入壁垒进入壁垒的构成因素规模经济性必要资本量绝对成本优势产品差异化优势政府规制、法律制度进入壁垒绝对成本（absolutecost）优势并非基于规模的成本优势（non-scale-basedlowcostadvantage）绝对成本优势的来源控制优异的生产技术和技术诀窍（know-how）对原材料的优先占有和控制对分销渠道排他性的占有和控制获得包括管理在内的重要稀缺资源进入壁垒产品差异化（productdifferentiation）品牌辨识：广告投入与品牌辨识客户忠诚：转换成本（switchingcosts）转换成本形成消费者锁定（

lock-in)三种资源的损失构成消费者转换成本（1）时间/精力资源（2）情感/心理资源（3）财力资源3、供应商力量与买方力量供应商的讨价还价能力（bargainingpowerofsuppliers）买方的讨价还价能力（bargainingpowerofbuys）供应商力量与买方力量供应商或者买方的集中度产品的独特性和替代性供应商或者买方一体化（integration）的意愿和能力专用性资产投入与转换成本4、替代品的威胁ThreatofSubstituteproducts替代品（Substituteproducts）来自外部特定行业的替代性产品（服务）增大替代品威胁的因素替代品的质量或功能等同于甚至是超过现有产品替代品的价格更低顾客的转换成本低五力模型的战略意义行业间的潜在盈利能力并非是相同的，企业应当选择进入具有较高的潜在盈利能力，即具有吸引力的行业；有助于识别和分析影响行业竞争力因素，评估行业的威胁和机会；引导管理者思考战略选择如何受到行业竞争态势的影响，战略如何影响五种竞争力量和改变行业环境；五力模型中的第六种力量：互补性企业互补性企业（complementor）产品（服务）构成互补性相关关系的企业；对于互补性产品，一种产品的价值会由于另一种产品的存在而增大；互补性企业间的积极互动作用互补性企业间的“竞合”关系（Co-opetition）A.M.Brandenburger

andB.J.Nalebuff，Co-opetition（1997）行业环境：行业内部的战略群组Hunt，1972行业中有着关注不同战略维度的企业子集合（subgroups）；非对称性的战略群组（asymmetricalstrategicgroups）导致更迅速的创新、更低的价格、更高的质量和较低的行业利润；Porter，1980构成同一战略群组的企业面对相似的机会和威胁，有着相似的资源结构；行业环境：行业内部的战略群组战略群组（strategicgroup）重视相似的战略维度，采用相似战略行动的企业群组

相似的市场定位（similarmarketpositions）相似的产品（similarproducts）

相似的战略行动（similarstrategicactions）战略群组战略维度（strategicdimensions）技术领先程度（extentoftechnologicalleadership）产品质量（productquality）定价（pricingpolicies）分销渠道（distributionchannels）客户服务（customerservice）大众化市场克莱斯勒、福特、通用、本田、现代、尼桑、雷诺、丰田、大众豪华车市场奥迪、宝马、奔驰、保时捷、雷克萨斯、超豪华车市场宾利、法拉利、兰博基尼

品牌声誉成本/价格全球汽车产业中的三大群组仿制药物群组ForestLabsCarterWallaceICN专利药物群组

默克辉瑞礼来

研发费用价格制药产业的战略群组战略群组的含义战略群组内部企业战略维度的相似性，构成直接的竞争关系；战略群组内部企业相互间的竞争程度，相对于战略群组之间的竞争更加激烈；战略群组之间越接近，群组之间竞争的可能性越大；不同战略群组的五种力量的强度是不同的；专利药物群组行业内现有企业间的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁购买者的能力供应商的能力仿制药物群组行业内现有企业间的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁购买者的能力供应商的能力超豪华车市场利润丰厚豪华车市场平均利润率10%大众化市场平均利润率5%汽车行业战略群组之间的绩效差异大众化市场克莱斯勒、福特、通用、本田、现代、尼桑、雷诺、丰田、大众豪华车市场奥迪、宝马、奔驰、保时捷、雷克萨斯、超豪华车市场宾利、法拉利、兰博基尼

品牌声誉成本/价格全球汽车产业中的三大群组战略群组流动性壁垒（mobilitybarriers）行业内阻止企业在不同群组间移动的因素声誉的路径依赖性（pathdependency）研发的积累性既定组织的认知结构和组织的理念（ideology）战略群组分析（StrategicGroupAnalysis）SGA的作用战略群组是介于行业与企业之间的中间层次；借助于SGA可以识别具有相似战略维度，从而有着相似战略行动的企业；SGA可以帮助企业判断竞争状况、定位以及行业的盈利状况；战略群组分析制作战略群组图（StrategicGroupmap）辨析行业竞争特点——识别主要的战略维度技术领先程度（Extentoftechnologicalleadership）产品质量（Productquality）定价（Pricingpolicies）分销渠道（Distributionchannels）客户服务（Customerservice）地理区域范围（Extentofgeographiccoverage）垂直一体化程度（Degreeofverticalintegration）产品线宽度（Extentofproductdiversity）战略群组分析

（StrategicGroupAnalysis，SGA）

制作战略群组图（StrategicGroupmap）辨析行业竞争特点——识别主要的战略维度选取成对的战略维度制作一张双变量图；将战略维度相似的企业（位于相同战略空间的企业）划归为一个战略群组；围绕每个战略群组画一个圆，其半径与战略群组占行业销售收入的份额成正比。战略群组围绕SGA的争议：战略群组的稳定性当缺乏数据时战略群组分析的作用ACBD

A

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丰田本田福特克莱斯勒通用开发能力（新车型占比%）质量（平均缺