三级人力资源管理师全套习题重要知识和步骤

简述人力资源规划的步骤1.调查、收集和整理 设计企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业或部门实际情况确定其人力资源 规划权期限 3.采用定性和定量相 结合,以定量 为主的各种科学 预测方法对企业人力资源供求进行预测 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划岗位设计以及再设计为了使设计能满足企业的上述各种需要 ,可以从以下三个方面进行设计以及改进(再设计:扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标:(1工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很 细的作业单位合并,由一个负责一道工序改 为由几个人共同 负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分 职能转由一部分普通 员工承担。工作 扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大,它也有两种形式 ,即横向式和纵向式。 (2工作丰富化。 消除员工从事单调乏味工作而 产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容 :1.多样化2.任务的整体性3.明确任务的意义4.自主权5.反馈工作满负荷。工作环境的优化。员工绩效考评程序一般是先从 员工开始,进而对中层人员,形成由下而上的 过程。1、以基层为起点,由基层部门的领导对其直属下级进行考评。考评分析的单元包括员工个人的工作行 为,员工个人的工作效果及影响其行 为的个人特征及 品质。2、在基 层考评的基础上,进行中层部门的考 评。内容包括中 层负责人的个人工作行 为与绩效,也包括 该部门总体的工作绩效3、完成逐级考评之后,由企业的上级机构对企业的高 层次人 员进行考评,内容包括经营效果方面的硬指 标的完成情况 ,利润率,市场占有率绩效管理的过程或步骤1.科学地确定考 评的基础。这主要有两项工作:确定工作要项和确定绩效标准。工作要 项是指工作 结果对组织有重大影响的活 动或大量的重复性活 动,抓住了工作要 项就等于抓住了关 键环节。也就能够有效地组织考评,由于绩效标准是考评评判的基 础。必须客观化,定量化。具体做法是将考 评要项逐一分解。形成考 评的评判标 准。2.评价实施。具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照,评判绩效的等级。3.绩效面谈。面谈是绩效管理极为重要的环节。通过面谈可以使员工发扬成绩,纠正错误。以积极的态度对待工作。4.制定 绩效改 进计划。绩效改进计划是绩效管理的最 终落脚点。计划应当切实可行。由易而难,要有明确的时间性,计划要具体。要得到上下 级的认同。5.改进绩效的指导。上下级主管应经常对下属工作绩效的改进作出正确的指 导,并在精神上。物质上予以必要的支持。绩效管理方法 （特征法、行 为法、成果法一、以员工行为对象进行考评的方法:1.关键事件法 :对事不 对人,但费时费 力,只能定性不能定量 ,2.行为观察量表法:克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行 为重要行动缺点,但同时也是非常费时费力,易让双方忽略了工作的意 义。3.硬性分 布法:简单 ,但是如果 员工的能力呈偏态分布的话,就不大适合了。 ,硬性分布 法只能把员工二分为有限的几个 类别,难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题提供准确可靠信息。 4..行为定点量表法 ;5.排队法二、按照员工的工作成果 进行考评方法1.生产能力衡量法 :2.目标管理方法:没有在不同部 门,不同员工之间设立统一的目标,因此难以对员工和不同部 门之间的工作 绩效做横向比 较,不能为以后的晋升决策提供依据三、按具体形式区分的考 评方法 1、量表评定法 2、混合 标准尺度法 3、书面法要素 计点法的工作程序 ?1.确定要评价的岗位系列。通常使用多种点值评定方案来评价组织中所有的岗位。2.搜集岗位信息。包括岗位分析。制定岗位描述和岗位说 明书。3.选择薪酬要素。可供选择的薪酬要素有教育。身体需求或技 术等。通常不同的岗位系列有不同的薪酬要素。4.界定薪酬要素。仔细界定每个薪酬要素。以确保评价人员在应用这些要素时能保持一致。5.确定要素等 级。确定每个要素的等 级后。 评估者才可以评定每个岗位的要素等 级。每个要素的等 级数可以不同,但等级数应限制在可以清楚区分 岗位的水平上。6.确定要素的相对价值,既确定每个要素的权重。7.确定各要素及各要素等 级的点值。劳动关系管理制度的内容 1、劳动合同管理制度 :劳动合同履行的原 则,员工招收录用条件、招工 简章、劳动合同草案、有关 专项协议草案 审批权 限的确定,员工招收录用计划的审批、执行权限的划分,劳动合同续订、变更、解除事项的审批办法,试用期考察办法,员工档案的管理 办法,应聘人 员相关材料保存 办法,集体合同草案的拟定、 协商程序 ,解除、终止劳动合同人员的档案移交 办法程序,劳动合同管理制度修改、废止程序等。2、劳动纪律:时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、品行规则、其他规则3、劳动定员定额规则:编织定员规则、劳动定额规则4、劳动岗位规范制定规则:岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准5、劳动安全卫生制度 6、其他 ,如工资制度 ,福利制度、考核制度、 奖惩制度、培训制度等。劳动合同是劳动者与用人 单位确立 劳动关系,明确双方权利义务的协议。订立劳动合同的目的是 为了在劳动者和用单位之间建立劳动法律关系,规定劳动 合同双方当事人的权利和义务。特点:1、劳动合同的主体具有特定性。2、由于 劳动法律关系是双 务关系,故劳动合同属于双 务合同,劳动合同主体既是 权利主 体,又是 义务主体。 3、劳动合同属于法定要式合同。法定条款1、劳动合同期限,2、工作内容 ,3、劳动保护和劳动条件,4、劳动报酬,5、社会保 险,6、劳动纪律,7、劳动合同终止的条件,8、违反劳动合同的责任。约定条款:1.试用期限。 2.培训。3.保密事项。4.补充保险和福利待遇。5.当事人协商约定的其他事 项签订集体合同的程序1、集体合同的主体。2、集体合同 协商。 3、政府 劳动行政部门审核。4、审核期限和生效。 5、集体合同的公布。集体劳动合同应遵循的原则1、内容合法原 则。2、平等合作、协商一致原则。、兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则。4、维护正常的生产工作次序原 则。集体劳动合同作用 1.有利于 协调劳动关系 2.加强企业民主管理 ,3.维护职工合法权益.弥补劳动 法规的不足举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方式 ,并分析其 优缺点。调查问卷一般分为两类:1、目标型调查:一般是先提出问题,并且设定问题的若干个答案,由被 调查对象对设定的答案进行选择 ,包括 选择法、正误法、序数法。它的优点是便于进 行统计 分析,降低调查费用、提高调查效率;缺点是被调查者只能选择选择哪些最接近自身心理感受的答案,而设定的答案并不能完全准确地 表达他们的真 实感受 ,不能完全地 给被调查者更多的机会表达自己的意愿。2、描述型调查法:由被 调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法,准确地表明自己的感觉。它又可分 为确定性提 问和不定性提 问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受以,不定性提问的重点在于了解一般 员工的一般感受,但可以使管理者了解 组织运行中迫切需要解决的问题是什么。试评述情景模拟方法与心理 测验方法在人员选择上的作用。 答:情境模 拟测试是根据被试者可能担任的 职位,编制一套与 该职位实际情况相似的测试项目,将补被试者安排在模 拟的、逼真的工作 环境中 ,要求被试者处理可能出现的各种问题 ,用多种方法来 测试其心理素质,实际工作能力、潜在能力的一系列方法。它有两个优点:1、可从多角度全面 观察、分析、判断、评价应聘者,这样企业可能得到最佳人选;2、通过情境模拟测试法选拔出来的人 员只要针对性地培训即可上岗,可为企业节 省大量的培 训费用。它比较适合于事 务性工作人 员、销售人员中的中高层管理人员的招聘。心理测试是指在控制的情境下 ,向应试者提供一组标准化的刺激,以所引起的反 应作为代表行 为的样本,从而对其个人的行 为作出 评价,与笔试相比更加规范化。它包括能力测试、人格测试、兴趣测试 。如何 进行有效的面试?面试是一种操作 难度较高的测评形式,随意性较大,1、面试前的准备阶段。包括确定面试的目的、科学地设计 面试的问题 、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点,面试考官要事先确定需要面 试的事 项和范围,写下提纲,详细了解应聘者的资料,发现应聘者的个性、社会背景及 对工作的态度,有无发展潜力等。2、面试开始阶段。3、正式面试阶段。采用灵活的提 问和多样化的形式 ,交流信息,进一步观察和了解应聘者。 4、结束面试阶段。在结束之前,在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后,应该给应聘者一个机会 ,询问他是否有问题要问。5、面试评 价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估,可用评语式评估,即可对应聘者的不同 侧面进行深入的评价,能反映出每个 应聘者的特征,但不能进行横向比较;也可以评分式评估,即对每个应聘者相同的方面进行比较。其中提问的技巧包括 :1、开放式提问,2、封闭式提问、3、清单式提问、4、假设式提问、5、重复式提 问、6、确认式提问、7、举例式提问。提问过程中 应注意的问题:1、避免提出引导性的问题,2、有意提 问一些矛盾的问题,引导应聘者做出可能矛盾的回答 ,来判断 应聘者是否在面 试中隐瞒了真实情况。 3、面试中非常重要的一点是了解 应聘者的求职动机,注意通过应聘者的工作 经历分析应聘者的价值取向,4、所提 问题要直截了当 ,语言简练 ,有疑 问可马上提问,并及时做好记录,5、面试中,除了要倾听应聘者回答问题,还要观察他的非语言的行为。招聘申请表的特点分析 招聘申请表是由单位设计 ,包含了 职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表,其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候 选人,并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。其优点是:1、节省时间;2、准确了解;3、提供后续选择的参考。招聘申请表的设计1、个人基本情况 :年龄、性别、电话、身体状况、联系方式、婚姻状况2、求职岗位情况:应聘岗位,求职要求 （收入待遇、 时间、住房3、工作经历和经验:以前的工作 单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等 4、教育与培 训情况:学历、所获的学位、接受的培 训5、生活和家庭 情况:家庭成 员姓名、关系、个性、 态度6、其他 :获奖情况、能力证明、未来目标等。参加招聘会的主要程序 1、准备展位 2、准备资料和设备3、招聘人员的准备4、与有关的 协作方沟通联系5、招聘会的宣传工作招聘会后的工作制定培训的基本原则:一、战略原则培训的战略原则包括两层含义:其一,企业培训要服从或服 务于企业的整体发展战略,最终目的是为了实现企业的发展目标。其二 ,培训本身也要从 战略的角度考 虑,要以 战略眼光去组织企业培训,不能只局限于某一个培 训项目或某一项培训需求。员工培训是企 业生产经营 活动的一个环节。二、长期性原则要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性,要用 “以人为本”的经营管理理念来搞好 员工培训。三、按需施教 ,学以致用 原则企业组织 培训的目的在于通 过培训让员 工掌握必要的知识技能,以完成规定的工作,最终为提高企业的经济 效益服务。培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及 态度等。四、全 员教育培训和重点提高相结合原则全员教育培训,就是有 计划、有步骤地参考所有在 职员工进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有员工。五、主动参与原则要调动员工接受教育培训的积极性 ,使培 训更具针对性,就要促使员工主动参与。六、严格考核和择优奖励原则培训与其他工作一 样,严格考核和择优奖励是不可缺少的管理 环节。七、投资效益原则员工培训是企业的一种投资行为,和其他投 资一样,也要从投入产出的角度考 虑效益大小及 远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资。培训制度的内容培训服务制度(1培训服务制度条款 (2培训服务协约 条款2、入职培训制度培训激励制度培训的配套激励制度主要包括 这样几方面:(1完善的岗位任职资格要求 ;(2公平、公正、客 观的业绩考核标准;(3公平竞争的晋升规定;(4以能力和 业绩为导 向的分配原 则。培训考核 评估制度 培训考核 评估制度需要明确以下几方面 :(1被考核评估的对象;(2考核评估的 执行标准;(3考核的 标准区分 ;(4考核的主要方式 ;(5考核的 评分标准;(6考核 结果的签署确 认;(7考核 结果的备案;(8考核 结果的证明;(9考核 结果的使用。培训惩罚制度培训奖惩制度主要由以下一些内容 组成:(1制度制定的目的;(2制度的执行组织和程序 ;(3奖惩对 象说明;(4奖惩标准;(5奖惩 的执行方法和方式培训风险 管理制度通过制度规避培训风险需考虑以下几点:(1企业根据《 劳动法》与员工建立相对