供应链管理课件09

第9章确定产品的最佳供给水平2/4/20231第一节产品供给水平的重要性产品供给水平：1、用来衡量现有库存货物可以满足顾客需求所占的比率。2、可以用补给周期供给水平(CSL)或产品供给率来度量(Fr)。3、产品供给水平又称之为顾客服务水平。最佳产品供给水平确定的原则：1、应该是使整条供应链的收益最大化2、维持高水平的产品供给所需成本与所带来的收益之间的平衡2/4/20232第二节产品最佳供给水平的影响因素问题：如何设计产品的供给水平，使企业收益最大化？高水平的产品供给：1、可以为企业带来更大的收益；2、使企业面临更大的库存压力以及产品积压低水平的产品供给：1、很少会出现产品积压现象；2、失去顾客而遭受潜在收益损失2/4/20233第二节产品最佳供给水平的影响因素（续）假设：产品的成本为C

、销售价格为P

、产品残值为S（假设上个销售季节的剩余产品已不符合本销售季节的需求要求），则有库存积压成本(或产品的过剩成本)Co(Costofoverstocking

)

：1、在销售季节结束时每件未出售产品所造成的经济损失2、Co=C-S产品缺货成本Cu(Costofunderstocking

)

：1、指手头缺货而失去每个销售机会所造成的利润损失2、包括当前的利润损失与失去回头客而造成的损失3、Cu=P-C2/4/20234第二节产品最佳供给水平的影响因素（续）案例分析：2/4/20235案例分析（续）预期市场需求量=问题：如何确定订货量Q及最佳的服务水平？假设：产品的成本为C=45$

、销售价格为P=100$

、产品残值为S=40$，订货量Q=1000，则有产品的过剩成本：Co=C-S=45-40=5产品的缺货损失：Cu=p-c=100-45=552/4/20236案例分析（续）因而，订购1000件产品时的预期收益为：需求为400件时的收益：需求为500件时的收益：需求为600件时的收益：需求为900件时的收益：需求为1000件时的收益：需求为1000件以上时的收益：2/4/20237案例分析（续）问题：1、Q=1000是最佳订货量吗？

2、如果不是，该如何计算最佳订货量？假设：Q=1100，则预期收益=？多购100件的预期收益=5500*P[需求量>=1100]-500*P[需求量<1100]=2440则Q=1100，预期收益=2440+49900=523402/4/20238案例分析（续）则订购量Q=1300，预期收益=2440+1240+580+49900=541602/4/20239案例分析（续）订购量Q=1300时，补给周期供给水平

CSL=P（需求<=1300）=0.92问题：Q=1300时，fr=?市场需求D

小于等于1300时，产品供给率为100％市场需求D

大于1300时，ESC=D-1300，产品供给率为1300/D所以有：2/4/202310在销售季节只订购一次的最佳补给周期供给水平补给周期的供给水平是表示销售季节的需求量小于等于订货量的概率。方法一：在最佳补给周期供给水平下，若增加一个单位的订货量，其边际贡献为0.多订购一个单位商品的预期收益=多订购一个单位商品的预期费用=多订购一个单位商品的边际贡献：2/4/202311在销售季节只订购一次的最佳补给周期供给水平(续)方法二：设市场的需求是连续非负的随机变量，其密度为，分布函数为。假设购买Q个单位产品：时，产生的利润为：时，产生的利润为：2/4/202312在销售季节只订购一次的最佳补给周期供给水平(续)如果市场需求服从均值为，标准差为的正态分布，则最佳订货量为：预期收益为：预期过剩库存：预期缺货库存：2/4/202313在销售季节只订购一次的最佳补给周期供给水平(例)Co=Costofoverstocking=$5Cu=Profitfromsale=Costofunderstocking=$55O*=Optimalordersize2/4/202314在销售季节只订购一次的最佳补给周期供给水平(例)OptimalOrderQuantity=13000.9172/4/202315第三节提高供应链收益率的管理杠杆库存积压成本和库存缺货成本对最佳补给周期供给水平和收益率有影响。提高供应链收益的途经有：

1、增加单位库存产品的残余价值(Increasesalvagevalue

)。如买buybackcontract

提高残余价值的策略包括将过剩商品销往廉价商店而不是丢弃不管。

2、减少单位库存缺货产品的收益损失(decreasemarginlostfromstockout)。安排后备资源（也许更昂贵），以使顾客不会永远流失。向顾客提供可延期使用的购物优惠票，或者顾客将来购买时享有折扣。2/4/202316第三节提高供应链收益率的管理杠杆（续）

3、运用先进的预测手段来减少需求的不确定性(Improvedforecastingtoloweruncertainty)；

4、运用快速反应策略来缩短货物交付期，并允许零售商在同一销售季节里发出多个订单(Quickresponsetoincreasenumberofordersperseason)；

5、运用延迟策略来推迟产品的差异化发生(Postponementofproductdifferentiation)；

6、运用量身定制的产品供给源策略(Tailoredsourcing)，即将反应能力强且货物交货期短的产品供给源，作为成本低但货物交付期长的产品供给源的后备资源。2/4/202317一、提高预测水平对利润和库存的影响案例分析：需求：R=350，R

=100，进价C=100$，零售价P=250$，残值s=80$问题：预测误差的标准差每次减少30，从150减少到0时，各个阶段提高后的预测准确性对公司利润与库存的影响。2/4/202318一、提高预测水平对利润和库存的影响(续)2/4/202319一、提高预测水平对利润和库存的影响(续)预测误差的标准差预期库存缺货预期收益预期库存积压2/4/202320二、快速反应对利润与库存的影响OrderingshawlsatadepartmentstoreSellingseason=14weeksCostperhandbag=$40Saleprice=$150Disposalprice=$30Holdingcost=$2perweekExpectedweeklydemand=20SDofweeklydemand=15案例分析：快速反应是指供应链管理者所采取的一系列降低补给货物交付期的措施。当货物交付期缩短时，供应链管理者可以提高预测的准确性，从而使供给与需求更加匹配。2/4/202321二、快速反应对利润与库存的影响2/4/202322二、快速反应对利润与库存的影响ForecastImprovesforSecondOrder(SD=3insteadof15)2/4/202323二、快速反应对利润与库存的影响结果分析：1、在相同补给周期供给水平下，分二次订购的预期总订购量少于一次订购的预期总订货量。2、如果允许分二次订货，那么在销售季节结束时需要处理的平均库存剩余量少于一次订货时的平均库存剩余量。3、如果允许在销售季节里分两次订货，那么其利润高于一次订货时的利润。

把销售季节里的总订货量分为多个数量较小的订单时，采购员可以更好地平衡供给与需求之间的关系并提高公司的利润。2/4/202324二、快速反应对利润与库存的影响问题：

1、快速反应策略对零售商的影响？

2、快速反应策略对制造商的影响？2/4/202325三、延迟策略对利润与库存的影响延迟策略：1、延迟策略是指将产品的差异性延迟到接近产品销售时才发生。集中预测、预测准确性比单个产品的高2、延迟策略可以成为增加赢利能力的一个有效管理杠杆3、延迟策略的最大益处来自于供给与需求的匹配水平的提高。4、采用延迟策略的产品成本要比不采用延迟策略的产品成本高。5、延迟策略对于那些销售多种产品、产品的市场需求量较大且互不影响的公司颇有价值。2/4/202326三、延迟策略对利润与库存的影响案例分析一：贝纳通公司是一家生产针织服装的公司，它可以采用二种方式生产服装。第一种：先对棉纱进行染色，然后再编织成衣第二种：先编织成衣，然后进行染色零售价P=50美元第一种方法成本c=20美元，第二种方法c=22美元残值s=10美元生产周期为20周，需求均值为1000，标准差为500问题：延迟策略的收益增加量？2/4/202327三、延迟策略对利润与库存的影响（续）第一种方案：P=50$,c=20$,s=10$每种颜色的服装的最佳补给周期供给水平：最佳进货量：预期收益=23644；预期库存积压=412；预期库存缺货=75公司：预期收益=94576；预期库存积压=1648；预期库存缺货=3002/4/202328三、延迟策略对利润与库存的影响（续）第二种方案：P=50$,c=22$,s=10$各种颜色的服装总的最佳补给周期供给水平：公司：预期收益=94576；预期库存积压=1648；预期库存缺货=300预期收益=98092；预期库存积压=715；预期库存缺货=1902/4/202329三、延迟策略对利润与库存的影响（续）案例分析二：红色针织衫的市场需求量服从均值3100,标准差为800的正态分布，其他三种颜色的针织衫的市场需求服从均值为300，标准差为200的正态分布。零售价P=50美元第一种方法成本c=20美元，第二种方法c=22美元残值s=10美元问题：延迟策略的收益增加量？2/4/202330三、延迟策略对利润与库存的影响（续）第一种方案：P=50$,c=20$,s=10$每种颜色的服装的最佳补给周期供给水平：红色针织衫的最佳进货量：预期收益=82831；预期库存积压=659；预期库存缺货=119公司：预期收益=102205；预期库存积压=1154；预期库存缺货=209其它：最佳生产量为435件；预期收益=6458；预期库存积压=165；预期库存缺货=302/4/202331三、延迟策略对利润与库存的影响（续）第二种方案：公司：预期收益=102205；预期库存积压=1154；预期库存缺货=209预期收益=99872；预期库存积压=623；预期库存缺货=166结论：如果单一产品占据了大部分的市场需求量，那么延迟策略可能会减少总收益。这是因为在此情形下，由延迟策略引起的生产费用的增加超过了由聚集效应带来的微小收益。2/4/202332三、延迟策略对利润与库存的影响（续）案例分析三：问题：

1、能否采用量身定做的延迟策略，即对于不确定的市场需求，公司采用延迟策略进行生产，而对于确定市场需求，公司采用成本更低的生产方式进行生产？

2、如果存在这样的策略，如何进行定量分析？

3、如何通过EXCEL表格来仿真这些策略？2/4/202333四、量身定做的产品供给源对利润与库存的影响量身定做的产品供给源：1、是指公司采用二个供给货源的联合策略；2、一个供给源注重产品的成本，但解决需求不确定性的能力较差；3、一个供给源侧重解决需求的不确定性的灵活应变能力，但产品的成本较高。要求：1、低成本的产品供给源必须是经济的，并且只需提供市场需求中可预测的那部分产品。2、反应型的产品供给源应该注重快速反应能力，目的是为了使收益增加，使供给与需求的匹配程度高。2/4/202334四、量身定做的产品供给源对利润与库存的影响量身定做的产品供给源有以数量为基础的、以产品为基础的二种类型。以数量为基础的：1、产品需求量中可预测的那部分产品由经济型工厂生产，而不确定的那部分产品由反应型工厂生产。2、将许多生产迁移到海外进行以期获得更低成本的公司，应该考虑以数量为基础的产品供给源策略。如：海外供应商重点关注补给周期的库存量，而不必考虑不确定性；当地的供应商作为后备资源而存在，当需求量超过现有库存量时才发挥作用。2/4/202335四、量身定做的产品供给源对利润与库存的影响以产品为基础的：1、量少且需求量不确定的产品应从反应型供应商处获得2、量大且需求相对确定的产品应从经济型供应商处获得如：个性化的服装、标准化的服装3、反应型工厂生产新产品，经济型工厂生产大众化产品2/4/202336第四节供应链契约(supplychaincontracts)及其对收益率的影响所谓供应链契约是指通过提供合适的信息与激励措施，保证买卖双方协调，优化销售渠道绩效的有关条款。即使供应链达不到最好的协调，也可能存在帕累托（pareto）最优解，以保证每一方的收益不比原来差。供应链收益在不同成员之间分配时，如果单方决策影响到市场需求，进而导致每一方收益减少，这种现象称之为收益的“双重边际化（doublemarginalization）”2/4/202337第四节供应链契约及其对收益率的影响（续）供应链契约中的二种极端情况：1、合同中要求采购商在货物交付之前很长一段时间详细说明其确切的需求量。采购商：承担库存积压与缺货的风险供应商：在送货之前掌握了确切的订单信息2、合同中没有要求采购商在货物交付之前很长一段时间详细说明其确切的需求量，而是要求他们在确定其需求量之后提交订单，从而补给货物交付期短。2/4/202338第四节供应链契约及其对收益率的影响（续）采购商：可以等到获取市场需求量之后发出订单供应商：预先建立库存，并在很大程度上承担库存积压和库存缺货的风险。说明：随着合同的改变，供应链所承担的风险在供应链不同阶段之间发生转移，从而影响零售商与供应商的决策以及供应链的总收益率。2/4/202339第四节供应链契约及其对收益率的影响（续）案例分析：TF公司生产滑雪服，并有SA公司承销。每件滑雪服的生产成本v=10美元，以c=100美元的批发价卖给零售商，零售商以p=200美元的价格卖给客户。市场需求的均值为1000，标准差为300，产品残值为0.问题：如何设计订购数量，使供应链收益最大化？2/4/202340第四节供应链契约及其对收益率的影响（续）从SA公司度角：预期收益=76063美元TF公司：收益=（c-v）1000=9000美元供应链收益=9000+76063=166063美元2/4/202341第四节供应链契约及其对收益率的影响（续）从供应链度角：供应链收益=9000+76063=166063美元（分布决策）整条供应链收益=183812美元（集中决策）问题：如何设计协调机制，使零售商的订货量增加到最佳量？2/4/202342退货策略：

回购契约(buybackcontracts)策略：增加零售商每件剩余产品的残价，从而提高零售商的订货量。零售商的残余价值s=b生产商的预期收益=O(c-v)-b*零售商的预期过剩余库存量2/4/202343退货策略：回购契约（续）结果分析：生产商可以利用回购契约，提高自身的收益与整条供应链的收益。2/4/202344退货策略：回购契约（续）结果分析：1、使供应链收益最大化的回购价格介于0与批发价之间。2、对于给定的批发价，提高回购价格总能提高零售商的收益，同时也提高供应商的收益。3、如果生产商提高回购价格的幅度大于提高批发价的幅度，生产商可以从中获得更多的收益。

TF公司批发价120美元回购价96美元批发价100美元回购价60美元2/4/202345退货策略：回购契约（理论推导）假设supplier与Retailer组成的二阶供应链如下：条件：市场需求f(x),F(x)问题：在供应链到达协调时产品价格p、批发价w、成本c及回购价格b之间存在什么关系？2/4/202346供应商管理的用户库存

VMI(VendorManagedInventory)

是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。2/4/202347供应商管理的用户库存(续)VMI管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。2/4/202348联合管理库存(Co-ManagedInventory,CMI

)

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保证供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。2/4/202349集成化供应（I/S:IntegratedSupply）模式

供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商（IS）用户(企业)多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任2/4/202350JIT的基本思想与哲理一、按需生产哲理五、不懈追求尽善尽美质量哲理四、“零库存”哲理三、消除浪费哲理二、全员参与哲理2/4/202351出废品调整时间太长机器故障缺勤设备能力不平衡备件供应不上采购周期长技术服务较不及时工人技能差后勤服务差图

库存掩盖了各种问题库存水平2/4/202352第一，核心企业必须有足够的生产能力和较高的柔性；JIT思想在SCM中运用的条件第二，每个企业都必须具有快速生成各种生产和作业计划的工具；第三，供应链中各企业必须通过网络连成一个整体；第四，各个配送中心的运作规则必须在供应商与销售商之间协调一致；第五，成立跨企业的协调工作小组。2/4/202353JIT哲理与供应链管理体系供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束制造网络供应网络分销网络JIT采购JIT配送到工位JIT分拨物流信息流

JIT与供应链管理体系2/4/202354快速响应（QR

）的供应链体系“制造者为了在精确的数量、质量和时间要求的条件下为顾客提供产品，将订货提前期、人力、材料和库存的花费降到最小；同时，为了满足竞争市场不断变化的要求而强调系统的柔性。”缩短制造和分销提前期的一系列技术方法，主要包括信息技术（EDI、销售点即时信息、条形码）、物流技术（自动仓储、空运）和先进制造技术。QR可以被定义为5种技术组成的集成体，即：库存控制（InventoryControl）、信息共享（InformationSharing）、条形码技术（Barcoding）、生产计划（ProductionPlanning）和颜色深浅分拣技术（ShadeSorting）。2/4/202355

快速响应供应链的内涵

快速响应供应链的内涵其实就是在供应链企业之间建立的战略合作伙伴关系，整个供应链体系能及时对需求信息做出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。快速响应的供应链以消费者需求为驱动源，供应链企业都可以达到降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务指标、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩改善，并提高自身的利益。2/4/202356流通（Pipeline）的管理产品的快速设计和多样化开发电子数据交换技术及实施供应链流程再造物流网络的集成供应链系统的同步运作快速响应的供应链管理2/4/202357

1．背景介绍

雀巢公司是世界上最大的食品公司，由亨利·雀巢设立于1867年。台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道、配送商与专业经销商，以及非专业经销商。

1959年在法国创立的家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团。台湾家乐福为台湾量贩店的龙头，拥有23家店。

案例1雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式2/4/202358

雀巢和家乐福现有关系只是一种单纯的买卖关系，家乐福是雀巢的一个重要客户，家乐福对买卖方式具有充分的决定权，决定购买的产品种类及数量，雀巢对家乐福设有专属的业务人员。并且在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI方式联机的推广计划，而雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。

雀巢与家乐福的关系现状2/4/202359雀巢与家乐福双方都认识到VMI是ECR(EfficientConsumerResponse)中的一项运作模式或管理策略。

这种运作模式的实施可大幅缩短供货商面对市场的响应时间，较早获得市场确实的销售情报；降低供货商与零售商用以适应市场变化的不必要库存，在引进与生产市场所需的商品、降低缺货率上取得理想的提前量。

雀巢与家乐福对于VMI供货商管理库存系统的认同2/4/202360雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR方面的推动都是不遗余力的。总目标是：增加商品的供应率，降低客户(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。

雀巢与家乐福达成合作的意向2/4/202361（1）VMI供货商管理库存系统的前期计划阶段

①确定计划范围：首先，确定计划的时间。其次，确定计划的人力投入。其三，经费的投入。

②确定计划目标：

雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90％，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95％，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10％等。

2．VMI供货商管理库存系统实施2/4/202362

VMI供货商管理库存系统在计划的实际执行上，除了有两大计划阶段外，还可细分至五个子计划阶段，这五个子计划阶段说明如下：

①评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性。

②高阶主管承诺与团队建立。

③密切的沟通与系统建立。

④同步化系统与自动化流程。

⑤持续性训练与改进。

(2)VMI供货商管理库存系统实施的子计划阶段2/4/202363

（1）实施VMI供货商管理库存系统的经验教训雀巢和家乐福虽然在国际上均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多问题存在，表现在：首先，是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及信任的态度；其次，在VMI计划本身大部分的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验；其三，彼此既有的运用方式与系统的显著差异存在都增加了计划执行的复杂与难度。

3．总结2/4/202364

①在具体成果上的体现。雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80％左右提升至95％(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70％左右提升至90％左右而且仍在继续改善中，存库天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由60％一70％的修改率下降至现在的10％以下。

②双方合作关系上的体现。对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上：过去与家乐福是单向的买卖关系。经过合作，双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，有利于根本性改进供应链的整体效率。另一方面雀巢也进一步考虑降低各店缺货率、促销合作等计划的可行性。

从雀巢与家乐福的VMI供货商管理库存系统应用情况来看，如果信息的运用与电子商务只是单纯的将既有作业电子化与自动化，只能带来作业成本的减少等效益，其本身意义并不大，惟有针对经营的本质做改善，才能产生较大幅度的效益提升。

（2）实施VMI供货商管理库存系统所取得的效益2/4/202365供应商管理库存是近年来出现的一种新的供应链库存管理方法，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。供应商管理库存的策略一般可以分为以下几个操作步骤：第一步：为了使供应商及时准确地掌握需求变化情况，需要建立客户情报信息系统。第二步：供应商要管理好库存，必须建立完善的销售网络管理系统。第三步：建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议