讲义终端KPI分析与店铺诊断

店铺终端晴雨表之

KPI分析与店铺诊断掌握做为零售终端管理者有哪些关键环节工作，工作标准是什么？明确商品运营与销售业绩分析的关系，并掌握商品管理的基本方法3.掌握店铺零售KPI数据有哪些？怎样计算？怎样评估？并从各KPI的关联程度上诊断出问题的方向所在，并结合店铺现场巡视，确认真实度，制定改善计划4.掌握秉承KPI导向进行店铺巡查，验证KPI分析方向的技巧课程目标第一章

终端管理的工作环节高效能终端的软硬件硬件(投资钱)商品及包装卖场形象POPDM形象画册电脑系统媒体广告推广活动软件(管理人)品牌效应服务素质管理能力客户关系人员形象精英团队商品形象+高效能终端软件组成的一个中心,两个基本面

高效能终端的工作标准模型销售损益表P/LPage6ofNotesGrossSales销售总额10,000Discount折扣-1,500NetSales净销售额8,500CostofGoods商品成本-5,000GrossMargin毛利率3,500%ofsales占总销售额的%35%Personnelexpense人事花费-700Rental租金-2,000Depreciation-F&F折旧率-F&F-200Otherexpense其他花费-200Totaloperationexpense营运总成本-3,100%ofsales占销售总额%31%OperationResults营运收益400%ofsales占销售总额%4%高效能终端管理工作需要考虑的层面社会效应层面财务表现层面商品流层面人员层面可持续发展层面第二章

商品流管理与终端绩效成功的零售店铺有哪些

关键管理要素？零售店铺经营三要素赚钱市场管理商品管理营运管理订货管理商品销补管理商品清货管理选址租金/扣点工程装修市场推广人员管理服务管理客户管理店务管理零售管理的核心商品流管理资金投入最大——70%以上回报利润最高商品创造利润技术要求最高——掌握信息技术对结果影响最大——产品创造业绩人员要求最高——财务知识、数理统计、电脑操作、流行预测、胆识订货阶段

补货阶段

销货阶段清货阶段

糟糕的商品流管理如何影响店铺绩效的？上货时机不对上货的系列错位库存、陈列与销售不匹配波段品类组合问题促销延误货品调配补货不及时断色/码归并不及时商品分析不及时混沌经营无规划、无计划、渠道选择错误折扣技巧差总量失误结构失误选款失误品类组合单一最大的利润鞋服业整体商品流管理的三个阶段研发商品流生产商品流零售商品流设计部商品部采购部设计部商品部生产部采购部零售部商品部订货阶段

先天性元素决定的阶段预测准确性销售补货阶段

后天性元素过程性阶段分析准确性库存清理阶段

补救性元素结果性阶段促销及时性赚头期（正价期）蚀尾期（特价期）计划期零售商品流管理的三阶段平均折扣率销售补货阶段商品流管理三阶段的控制重点控制重点利润损失预测区分延续销售产品划分促销受众层级规划促销方案设计促销陈列方案选择推广渠道特殊管店方法利润损失结算现金流回笼分析控制重点销售/库存数据准确预见性和市场相结合为补货盯紧销售周期阶段性的存销比指标适时的滞销品促销阶梯式的商品价格善用VIP提升现金流善用组合销售提升业绩ERP是个好东西控制重点店铺道具决定款式数平效决定单款订量基数上市波段匹配性分析历史销售资料分析弥补库存结构缺陷借助区域共性特点明确期/现货比例指标/期货匹配检查订货阶段库存清理阶段订货计划从销售计划开始!期货/指标匹配有几个店？保本点多少？想赚多少钱？应订多少货别忘了库存历史数据分析市场变化预测产品的结构设定单店采购考量顺序关系图单店订货核算店铺保本点举列我在XX市有两家店铺,测试利润平衡点,设定如下月均销售为80000元/月单店店租16000元/月员工固定薪金4000元/店店铺利润平衡预算店铺数222222

月份3月4月5月6月7月8月合计零售指数15%20%30%15%15%5%100%零售销售额144,000192,000288,000

144,000144,00048,000960,000零售销售折数（平均8折）

零售销售总收入115,200153,600230,400115,200115,20038,400768,000减销售税金（8%）9,21612,28818,4329,2169,2163,07261,440

产品成本(40%)57,60076,800115,20057,60057,60019,200384,000

租金(固定16000/月)32,00032,00032,00032,00032,00032,000192,000

产品损耗（1%）1,4401,9202,8801,4401,4404809,600

总计100,256123,008168,512100,256100,25654,752647,040销售毛利14,94430,59261,88814,94414,944(16,352)120,960减人工工资（含保险）4000/店8,0008,0008,0008,0008,0008,00048,000

人员奖金（1%）1,1521,5362,3041,1521,1523847,680

运输费（1%）1,4401,9202,8801,4401,4404809,600

装修折旧费(2000/月/店)4,0004,0004,0004,0004,0004,00024,000

广告费（1%）1,4401,9202,8801,4401,4404809,600

公共事业支出（200/店）4004004004004004002,400

其他营业费用（200/店）4004004004004004002,400

总计16,83218,17620,86416,83216,83214,144103,680销售利润(1,888)12,41641,024(1,888)(1,888)(30,496)17,280月度总业绩指标制定日期9月10月11月12月1月2月

合计销售金额1400004000002200002400003800006200002000000零售指数7%20%11%12%19%31%100%月度零售指数例:某店铺某年份秋冬季零售指数零售指数调整的关键考量因素

气候因素商品因素上市期因素推广因素市场因素竞品因素特异状况因素

原有终端性质变化订货政策因素返利政策因素信贷政策因素管理及服务提升因素

VIP客户活动因素节日因素店铺利润平衡预算案例演练预算条件：在广州两家店铺，面积均为100平方左右；预计月均销售为人民币10万，平均折扣92%，预算从2010年1月至

6个月的平衡点业绩零售指数分别为12%、25%、10%、30%、14%、9%进货折扣统一为50%单店平均租金为28000元/店，月工资总额为6000/店，员工提成1%其他条件与示例数据相同按照以上数据资料，每个小组用手提电脑提交一份用EXCLE制作的平衡表核算经营平衡点终端计划库存销售预估制定可采购总额促销规划拆分指标业绩计划现有库存结构历史销售分析颜色/尺码比价格带分布品类占比系列占比品类占比系列占比价格带分布品类占比系列占比价格带分布品类占比系列占比颜色/尺码比价格带分布品类占比系列占比投入产出比旧货结构补充确认采购结构期现货销售占比新旧货销售占比上市波段规划SKU规划流行趋势分析企业商品规划商品销售属性商品组合规划提交订单订单审核期货/指标匹配性检查商品采购标准流程制定OTB的方法在销售中必然存在折扣损失——季末清货打折与节日折扣活动等，意味着销售额会小于订货额。当季新品可采购总额

=当季新品计划收入/平均销售折扣率/（1-）当季新品计划收入=店铺月份收入*月份新品季节占比平均销售折扣率=总销售收入/总吊牌金额当季新品采购总额与销售指标

某专卖店07冬季的销售总额为80万，由于店铺重新装修和店铺管理水平的提升，预测08年冬季能销售增长25%，达到100万收入目标，07年冬季销售总额80万，平均零售折扣92%，季末库存率10%，预计08冬季的销售折扣率和库存率基本一致。则08冬季需要订货吊牌额是多少？当季新品采购总额与销售指标案例演示案例内容采购期关键控制数据的作用1.系列销售比

该系列在上期销售的件数/金额

6月份总销售了500件货品,销售总额10万，其中篮球系列共销售了300件货品,销售额7.5万，跑步系列销售了200件货品,销售额2.5万，我的店哪个是主打系列？系列销售比=月份系列销售件数数量占比销售金额金额占比平均单价数量/金额

占比差异6篮球（BB）30060.0%7500075.0%250.015.0%跑步（RN）20040.0%2500025.0%125.0-15.0%合计500100000品类销售比

上期某品类销售件数/金额

*100%九月份总销售了8万业绩,,共销售了375件货品,服装卖了3万元,共150件.鞋类卖了4万元,共100件,配件卖了1万元，共125件，这个月哪个是摇钱树？=2.品类销售比品类名称销售件数销售金额销售件数占比销售金额占比服装（APP)1503000040%38%鞋类(FW)1004000027%50%配件(ACC）1251000033%13%合计37580000

3.品类价格带占比价格段

99-128128-198198-268268-328328-398店铺大类

名称数量

小计数量数量数量数量数量厦门XX店运动T类

125035040025018070

46%

28%32%20%14%5.6%

运动套类

700

380

200

120

26%

54%

29%

17%背心类

765200

385

180

28%26%

50%

24%

合计2715550116563030070价格段占总销售量/总库存的百分比20%43%24%11%2.6%4.品类颜色占比

品类单一颜色的销售/库存量

颜色比=品类名称颜色数量（占品类）%（占总体）%运动T白色25035%2.63%黑色18025%2.42%咖啡13419%1.99%深蓝8812%1.28%粉红609%1.18%品类颜色占比示例合计712

5.尺码占比类别SMLXLXXLXXXL服装12363582552253033582690合计12363582552253033582690比例6%18%28%27%18%3%6.产销率/库存率产销率=上期货品销售金额（数量）100%库存率=–产销率*09年夏装产品截止09年8月1日前的系列产销率/库存比分析系列总订货数总销售数产销率库存比篮球（BB)2300150065.2%34.8%跑步（RN)3100285091.9%8.1%网球（TN）150021514.3%85.7%足球(FB)80023028.8%71.3%合计7700479562.3%37.7%7.投入产出比投入产出比=上期系列/品类销售占比历史投入产出比数据示例系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类、性别等关键属性）系列销售折扣率销售金额占比库存金额占比投入产出比BB92%33%29%1.1RN90%30%35%0.9FB93%15%10%1.5TN85%5%9%0.6OD88%8%12%0.7TM95%9%5%1.8忽视历史关键数据的恶果系列结构错位品类结构缺失价格结构混乱色彩结构失调尺码结构紊乱顾客流失/不适销/店铺平效低下无法配搭销售/高单率低/店铺平效低下自我价格冲击/成交率低/利润低下库存风险大/陈列单调/断色期提前断码期提前/零散品占比增加利润下降顾客流失/不适销/店铺平效低下系列结构错位顾客流失/不适销/店铺平效低下系列结构错位第三章

终端KPI分析与店铺诊断第一节

什么是KPI？什么是KPI？Key

Performance

Indication工作的量化管理工具什么是终端绩效KPI分析?设定标准的量化考核标杆，有目的的收集终端各项运作数据，结合科学的分析公式和市场预测，找出绩效数据规律，进行标杆比对，从而进一步诊断终端做存在的问题，有方向性的进行整改和提升。设定标杆:行业,历史同期,企业目标,合理,可操作有目的收集:要诊断那些环节,控制哪些环节,准确,及时公式和预测:数据与市场的变化,权重比例,应变能力标杆对比:寻找差距诊断问题:数据背后隐藏了什么方向性:找到问题,明确重点整改和提升:对症下药,重点突破关键词释意绩效绩效KPI管理的重要性

告别”混沌”经营的不利局面企业投资规划与经营策略提升终端管理控制能力有效利用和分配资源经营危局的预警机制激励员工的绩效考核管理终端绩效KPI管理的五大对象市场绩效人员绩效卖场绩效商品绩效形象绩效第二节

KPI的性质分类KPI的性质分类KPI类型过程KPI例如神秘顾客得分，标准服务流程得分，成交率、试穿率等体现过程水准的关键表现指标。结果KPI例如销售额，利润率、ATV、UPT等体现结果水准的关键表现指标过程KPI是达成结果KPI的基础企业不同层级人员的关注点高层中层基层只需关注结果KPI通过标准化的过程KPI管理来达成结果战略战术战斗透过现场管理提升过程KPI，达到结果店铺不同层级的关注点销售目标管理

KPI基础认知培训导购教练技巧店铺管理工具物流与盘点现金管理人员绩效管理有效沟通KPI分析管理店铺带班店经理/区经理零售管理核心店铺零售管理重点分级门店管理入门

结果类KPI指标汇总结果KPI指标市场占有率同比增长率环比增长率销售业绩金额销售利润率店面平效品牌竞争率平效租金比存销比产销率TOP10费用占比率投资回报率（ROI)过程类KPI指标汇总过程KPI指标阶段业绩达成率成交率试穿率ATVUPTVIP销售占比进店率售罄率员工总人数员工人效员工培训时数员工技能考核得分神秘顾客考核得分服务流程考核得分形象控制标准得分补货达成率品类/系列销售比库存消化占比新旧货占比商品价格带占比OTB数据商品投入产出比新老员工流失率店铺的“个人体检”店铺的“心脏”业绩、利润类KPI店铺的“肠胃”商品管理类KPI店铺的“血液”员工管理类KPI店铺的“神经”服务管理类KPI店铺的“美容”

形象管理类KPI店铺的“大脑”标准作业管理类KPI第三节

店铺体检KPI公式与管理意义解析业绩、利润类KPI阶段业绩达成率成交率VIP销售占比进店率试穿率ATVUPT过程性KPI结果性KPI同比增长率环比增长率销售业绩额销售利润率店面平效平效租金比费用占比率品牌竞争率投资回报率同比增长率

同比增长率=100%历史同期业绩额管理意义：

检核店铺本期与去年同期的业绩表现变化，是销售指标管理的重要检核KPI

管理意义：环比增长率环比增长率=（本月销售业绩额-上月销售业绩额）100%

检核店铺本月与上月的业绩表现变化，也是销售指标管理的重要检核KPI，与同比增长率不同的是，环比增长率更需要考虑全年淡旺季因素，而同比增长率则看重跨年同期的市场变化管理意义：

检核店铺本月与上月的业绩表现变化，也是销售指标管理的重要检核KPI，与同比增长率不同的是，环比增长率更需要考虑全年淡旺季因素，而同比增长率则看重跨年同期的市场变化管理意义：销售业绩额进店人数成交率客单价(ATV)XX买单人数X

客单量

X

产品均价销售利润率经营的基本目标，一切以利润率为中心管理意义：销售利润率销售利润率管理意义：销售利润率=（销售收入-商品成本-经营费用-管理费用）100%销售总收入经营的基本目标，一切以利润率为中心店面平效

零售店铺含金量考核的核心，高平效一直是零售行业致力追求的良性发展表现，但高平效不代表高利润，需参照平效租金比管理意义：=

本期总销售业绩额100%

管理意义：店面平效平效租金比

平效租金比是零售行业影响利润高低非常重要的KPI因素，平效租金比越高，则利好；越低，则利空，所以看店铺盈利能力需要从平效和平效租金比两个角度考虑。管理意义：=

单位平效100%

平效租金比费用占比率

费用占比率是考核店铺经营成本高低的关键KPI，与利润率直接关联，高业绩额同样会因为高费用占比而导致低利润，该KPI会因店铺经营战略不同而发生变化管理意义：=

本期（）100%

本期总销售收入费用占比率品牌竞争率

品牌竞争率重点是与竞争对手相比的关键KPI指标，与市场占有率、品牌销售排名，地区品牌竞争度有很大关系，在同等市场条件下不同的竞争率表现则反映品牌自身的优劣势管理意义：=

100%

本期主要竞争品牌销售业绩额品牌竞争率投资回报率=净利润率资金周转率投资回报率净利润率=净利润额÷净销售额100%净利润率资金周转率总收入÷总资产（）100%=投资回报率

净利润率*资金周转率=投资回报率甲店铺10%0.4%0.4%乙店铺5%0.8%0.4%管理意义：利润率不同但投资回报率可以相同2.赚钱不只是看利润率，为了高利润而不进行商品清货，只会降低资金周转率,投资回报率率同样偏低，同时清货越早损失越小3：让利清货的目的是提升资金周转率，尽管利润下降但同样可以提升资金收益，货如轮转就是这个道理阶段业绩达成率

做为销售指标管理的重要手段，阶段性的业绩达成率是发现销售业绩差距、关注业绩缺口、寻找改善方案的最基本KPI，在销售总指标制定时就应该设定阶段性指标，做为标杆式的参照管理意义：=

本期中某阶段中已达成业绩金额100%

本期总业绩指标金额阶段业绩达成率成交率

综合考量员工销售技能、商品优劣、品牌价值、陈列技巧、管理标准等的关键KPI,与销售业绩额有直接关联，是服务评估的关键KPI之一管理意义：=100%

实际进店总人数成交率VIP销售占比销售客层的关键分析工具，占比越高则店铺业绩相对越稳定，是经济危机时期需重点关注的KPI，但该KPI过高则利润率降低管理意义：=

100%

总销售额VIP销售占比进店率考量店铺陈列技巧、迎宾技巧、形象管理能力、品牌号召力等的关键KPI.管理意义：=

单一时段进店人数100%

单一时段店外客流总数进店率试穿率是达成高成交率的关键KPI，重点考量员工销售技巧，商品知识，需求把握，服务能力的KPI，是服务评估最重要的KPI之一管理意义：=

单一时段试穿人数100%

单一时段进店人数试穿率ATV（客单价）是考量销售商品价值高低的关键数据，与利润率高低有直接关联，是最主要的业绩控制的过程KPI之一管理意义：=

100%

销售单总单数ATV(客单价）UPT（客单量）是考量销售商品件数多少的关键数据，与销售额高低有直接关联管理意义：=

总销售商品件数100%

UPT(客单量）问题1：3月27号，进店人数2000人，成交了40笔，客单价300元，计算成交率和销售额各是多少？问题2：如果同一天进店人数和客单价不变，成交率提高了1%，那么销售额提升了多少？业绩类KPI小练习问题3：3月28号，进店人数2000人，成交率2%，客单价450元，客单量1.3,请问当天的销售额是多少？问题4：如果同一天进店人数和成交率不变，客单价500块，客单量1.4,那么销售额能提升多少？商品管理类KPI售罄率补货达成率品类/系列占比库存消化占比新旧货占比商品价格带占比OTB数据商品投入产出比过程性KPI结果性KPI存销比产销率TOP10存销比最为关键的商品管理数据之一，与利润率、盈利成本和库存控制有极大的关系管理意义：=

（）/2100%

本月销售金额存销比南方某店铺四季存销比控制指标曲线存销比分析小练习

某店铺09年夏季产品存销比分析月份上月库存本月库存本月销售额存销比332000028000058760511%4280000420000121300289%5430000678000156890353%6678000794810113670648%779481058973079371872%练习1：计算3-7月每个月的存销比练习2：各月存销比是否合理？练习3：如果你是店长，根据存销比你会如何应对？产销率是商品采购总量合理性检核的KPI，与销售周期、库存量、OTB金额、期货执行状况、店铺销售能力有很大关联，是考核商品买手非常重要的管理KPI之一管理意义：=

已销售商品总件数（金额)100%

订货商品总件数（金额）产销率TOP10从商品销售的20\80原理出发，找到能够创造80%的产品，和可能产生最大库存风险的商品，意义十分重大，该KPI往往是店铺业绩变动非常重要的关键KPI,同时也是商品采购前的关键指标管理意义：TOP10最畅销前十的SKU号码DOWN10最滞销后十的SKU号码售罄率=

（SKU货品/系列/品类）本期销量或金额100%售罄率KPI评估要求:

必须是在同等销售天数(区段)的前提下进行。同时销售天数也是关键因素之一管理意义：是考量SKU或者系列或者品类商品畅滞销程度的最关键KPI，与库存量关系密切，并且能够通过促销推广来影响售罄率的变化，与平均销售折扣、存销比、利润率有直接关系商品售罄率基本判定标杆

滞销品售罄率25%-50%

季节因素销售天数适时促销陈列调整组合配搭特殊激励

平销品售罄率50%-75%

密切关注销售周期

畅销品售罄率75%以上

及时补货销售周期调整陈列售罄率需与销售天数、日均销量、销售折扣综合判断指标作用

预警作用针对单SKU产品展开销售跟踪及时调整销售方案适时促销

单SKU商品售罄率基本指标补货达成率=

按照补货单发出的实际总件数100%

补货达成率管理意义：

需在同一时间段的前提下执行；高等级店铺的补货达成率应不低于80%，最低等店铺则无设定；该法则对畅销货品的配送和管理有很大的意义(结合售謦率判断)

与存销比成正比，达成率越高，存销比越高，反之亦然。品类/系列占比=

上期某品类/系列商品的销售金额（数量）100%

上期总销售金额（数量）品类/系列占比管理意义：了解商品销售结构状况，是店铺商品流诊断的基本KPI，可通过销售与库存、销售与订单对比的方式，找出商品销售的结构性问题所在，与存销比、成交率、销售业绩有直接关联=

上期某品类/系列商品的销售金额（数量）100%

上期总销售金额（数量）品类/系列占比库存消化占比=

本期库存积压产品销售金额（数量）100%

本期总销售金额(数量）库存消化占比管理意义：积压产品变现的主要考核KPI，在店铺运作中是利润率的杀手，但却是现金流的救星，与旧货的定义不同，积压产品往往指的是至少两年之前的滞销库存=

本期库存积压产品销售金额（数量）100%

本期总销售金额(数量）库存消化占比=100%

本期总销售金额(数量）库存消化占比新旧货占比管理意义：针对不同性质店铺的商品新旧货分布KPI，是综合规划商品配置的重要手段，特别是新开发地区的新店，旧货比重往往较大，因对新开发地区来讲，旧货只是相对的旧；同时新旧配搭销售，对旧货的利润保证也较高=

当季新货（旧货）的销售（库存）金额或数量100%

本期销售（库存）总金额（件数）新旧货占比=

当季新货（旧货）的销售（库存）金额或数量100%

本期销售（库存）总金额（件数）OTB数据在销售中必然存在折扣损失——季末清货打折与节日折扣活动等，意味着销售额会小于订货额，可采购新商品总额（OPENTOBUY）OTB=

(）/平均销售折扣/(1-新品库存率）平均销售折扣=总销售收入/总吊牌金额新品库存率=

（总订货额-已销售金额）/总订货额*100%投入产出比=

系列/品类销售占比100%

系列/品类库存占比投入产出比管理意义：从商品销售结构与库存结构切入进行比对，检核商品结构匹配性程度，为公平客观起见，加入平均销售折扣因素的分析，是店铺商品诊断非常关键的KPI之一管理意义：从商品销售结构与库存结构切入进行比对，检核商品结构匹配性程度，为公平客观起见，加入平均销售折扣因素的分析，是店铺商品诊断非常关键的KPI之一员工管理类KPI新老员工流失率员工总人数员工人效员工培训时数员工技能考评得分过程性KPI新老员工流失率新老员工流失率=

本期新、老员工离职人数100%

店铺总人数管理意义：员工流失是困恼零售行业的重大问题，店长以及公司的管理模式往往是造成合格员工流失的根源，新、老员工的流失原因不同，与员工激励、培育教导，发展空间有直接关系，而人员的变动会直接影响指标的达成员工流失是困恼零售行业的重大问题，店长以及公司的管理模式往往是造成合格员工流失的根源，新、老员工的流失原因不同，与员工激励、培育教导，发展空间有直接关系，而人员的变动会直接影响指标的达成新老员工流失率=

本期新、老员工离职人数100%

员工总人数管理意义：员工总人数直接与店铺组织结构规划有关，不同的商圈，不同的店铺形状、班次都会对总人数产生影响，而总人数的多少则直接与员工人效、服务模式、人事管理费用相关，对利润率有直接影响，与费用占比一样，总人数与店铺的经营战略有关员工人效员工人效=

实际总销售额100%

店铺总人数是考量店铺销售人员人均贡献度和技能的有效工具，是反映销售人员销售能力的重要指标之一。人效的高低与员工总人数、销售技能、商品存销比、补货达成率有关

管理意义：是考量店铺销售人员人均贡献度和技能的有效工具，是反映销售人员销售能力的重要指标之一。人效的高低与员工总人数、销售技能、商品存销比、补货达成率有关

管理意义：员工培训时数员工培训时数

员工平均每月或每周的培训小时数员工的技能提升有赖于培养和教导，培训的时间与技能提升有直接关系，培训时数减少，会影响员工的提升，所以作为员工管理KPI,培训时数是对店长或者带班、培训小帮手非常重要的考核依据

管理意义：员工的技能提升有赖于培养和教导，培训的时间与技能提升有直接关系，培训时数减少，会影响员工的提升，所以作为员工管理KPI,培训时数是对店长或者带班、培训小帮手非常重要的考核依据

管理意义：员工技能考评得分是针对店长或带班、培训小帮手为员工培训结果考核的KPI,按照结构化的技能考评，可以找出员工欠缺的工作技能，并有针对性的给与提升和加强。管理意义：服务管理类KPI服务标准流程得分过程性KPI形象管理类KPI形象控制标准得分过程性KPI