第七章计划与战略中的管理

第七章计划与战略管理第一节计划的类型、作用和编制过程一、计划与决策

区别

联系这两项工作需要解决的问题不同:

决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。决策是计划的前提，计划则为决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。二、计划的类型从时间上看，可以将计划分为长期计划和短期计划。从空间上看，亦根据职能标准分类，可以将计划分成业务计划，财力计划以及人事计划。三、计划的作用为组织活动的分工提供依据为组织活动的资源筹措提供依据为组织活动的检查与控制提供依据四、计划编制的程序

收集资料

目标或任务分解

目标结构分析

综合平衡

编制并下达执行计划

1、收集资料，为计划编制提供依据。2、目标或任务分解。就是将决策制定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节，将长期目标分解为各个阶段的分目标。分解的结果形成组织的目标结构，包括时间结构和空间结构。3、目标结构分析。研究较低层次的目标对较高层次目标的保证能否落实。4、综合平衡。第一，任务的时间平衡和空间平衡。第二，组织活动与资源供应的关系。第三，不同环节在不同时间的任务与能力之间的平衡。5、编制并下达执行计划。五、计划编制的方法1、网络计划技术(是以网络图的形式来制定计划，通过对工作过程进行科学的统筹安排，并据以组织和控制工作的进行，以达到预期的目标.)网络图的构成“”工序。是一项工作过程，有资源消耗，经过一段时间才能完成。“”事项。两个工序的连接点。既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束，后道工序开始的瞬间。路线。由始点事项出发，沿箭头方向前进，连续不断达到终点事项为止的一条通道。最长路线被称为关键路线。确定关键路线，据此合理安排资源，对工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业

A.拆卸，5天；B.电子器件检查，8天；

C.机械零件检查，10天；D.机械零件更换，6天；

E.机械零件维修，15天；F.电子器件更换，9天；

G.组装，6天；H.试车，3天。

465378DEFGH12ABC5108159663利用网络计划技术制定计划，包括三阶段工作：（1）分解任务。分解为具体工序，并确定各工序时间，明确各工序间的相互关系。（2）绘制网络图。根据各工序间的相互关系和一定的规则绘制。（3）计算各线路的路长，找出关键线路。2、投入产出分析。首先根据某一年份的实际统计资料求出各部门之间的一定比例，编制投入产出表；然后计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数；进一步根据某些部门对最终产品的要求，算出各部门应达到的状况，据此编制综合计划。第二节组织战略管理一、组织战略的构建1、组织使命（或宗旨）。是回答组织是谁，为什么而存在的问题。是超越组织的具体的活动，是指导一切活动的准则；它规定了组织的核心价值观和核心目标，是组织处世的态度和原则。在决策的基础上，从组织的使命出发，根据组织外部环境的分析与自身资源分析，将自身资源与环境发展相匹配的过程。2、SWOT分析：由公司的优势（Sterngths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)四方面分析构成。包括四个基本问题：我们能做什么（优劣势）、我们打算做什么（组织和个人的价值）；我们可以做什么（机会、威胁）；其他人期望我们做什么（股东的期望）。四个基本步骤：对外部环境进行研究，发现机会和威胁，找到成功的关键因素；对内部资源进行评估，认清企业的优势和劣势，形成特色竞争力；结合企业社会责任，依据管理者的价值理念将可以做的和能做的相匹配，制定出战略方案；由此来评估和选择战略方案。四种战略制定和选择思想。加以比较形成可行的最佳战略。SO将内部优势与外部机会相匹配WO将内部劣势与外部机会相匹配ST将内部优势与外部威胁相匹配WT将内部劣势与外部威胁相匹配二、业务层面战略战略涵义低成本战略组织通过各种降低成本的手段，总以低于竞争对手的成本或价格的方式，提供实物产品、服务和观念，从而获得高于行业平均利润的战略。差异化战略通过提供不同于竞争对手的某种特殊产品，或以不同的产品提供方式，或者以特殊保证产品使用价值实现方式来实现顾客价值增值，从而获得高于行业平均利润

.集中化战略专注于某一具体的区域市场、产品市场或购买群体，形成在特定领域内的独特资源和能力，从而获得高于行业平均利润的战略。1、低成本战略。第一，扩大规模，实现规模经济；第二，改进技术降低成本；第三，提高管理水平，降低管理费用；第四，整合上下游企业，降低交易成本；第五，重新构造价值链，改变整体成本结构等等。2、差异化战略。核心是顾客价值增值，（1）降低顾客成本：财务成本、时间和精神成本；（2）提高顾客的收益：经济与非经济收益，与顾客偏好相关。3、集中化战略。基于低成本的集中和基于差异化的集中。关键是企业将注意力投向这些领域中能否形成独特的资源和能力，集中化战略的本质是根源于注意力经济。三、公司层面战略

战略

涵义一体化战略所谓纵向一体化战略是企业通过获取所有权，将公司活动范围扩张到上下游领域的战略。所谓横向一体化战略则是指企业通过获取所有权，在同一行业中扩张活动范围的战略。多元化战略就是公司在多个行业或产品市场中，为了获得竞争优势而对业务进行的组织和管理行为。合作战略战略联盟看成是企业合作的最基本形式，所谓战略联盟是企业之间的资源、能力和核心竞争力都能够结合在一起使用，从而获得两者在设计、制造、产品或服务上的共同利益。1、一体化战略。纵向一体化和横向一体化。选择纵向一体化的原因：分享上下游的丰厚利润；消减交易成本；充分利用过剩资源；传递核心资源和强化市场力量。横向一体化主要原因是为了实现规模经济和增强市场控制力。2、多元化战略。相关多元化（增加与原有业务相关的新的产品与服务）和非相关多元化。3、合作战略。战略联盟、串谋、长期契约、集团网络等形式。串谋是指行业中的几个企业合作起来减少竞争、抬高价格并使得价格明显高于竞争水平价格。长期契约是企业在纯粹市场交换基础上的一种合作形式。集团网络是特指在产业链上下游企业间长期的、半正式关系的复杂联合体。合作战略的优势：（1）获得低成本进入市场的机会、克服行业壁垒；（2）加快产品研发、分担市场风险；（3）获取范围经济和规模经济；（4）降低交易成本，实现稳定交易。（5）促进企业学习。第三节计划的执行与动态管理

组织计划的基本要求是保证全面、均衡地完成计划。一、目标管理步骤制定目标执行目标成果评价实行奖罚制定新目标

新的目标管理循环

二、滚动计划（一）

滚动计划法的基本思想

1.滚动计划是在一个时期的行动计划后，在执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划期不断延伸，滚动向前的一种现代计划方法。2.具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。2004实际完成情况绩效分析计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择加强和改进措施实际执行中的经验绩效分析2005实际执行情况20082007200620052004比较粗略计划比较具体计划具体计划本期五年计划20092008200720062005比较粗略计划比较具体计划具