第16章领导心理与管理

第十六章领导心理与管理第一节领导与领导者第二节领导理论的发展第三节领导素质与测评学习目标掌握领导的概念，了解领导和管理的区别，理解领导者的角色；了解领导理论的发展阶段及其主要理论；了解领导的素质构成；掌握企业领导者有效的测评方式。关键词领导管理领导理论特质理论行为理论权变理论领导素质测评胜任特征导读

领导是管理工作的一个重要组成部分，领导水平的高低直接关系到组织的效率与发展。在旅游行业中，领导者的领导风格与素质构成不仅直接影响企业领导的领导水平和内部工作人员的工作效率，也在很大程度上影响旅游者的旅游质量，最终影响企业的兴衰成败。

第一节领导与领导者

一、领导的涵义二、领导和管理的关系三、领导者的角色一、领导的涵义领导（leadership）是一种影响一个群体实现目标的能力。（[美]斯蒂芬·罗宾斯.管理学（第7版）.北京：中国人民大学出版社，2004：490）领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。(刘建军编著.领导学原理——科学与艺术.上海：复旦大学出版社，2001：9)领导是一种影响力，是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导的实质是“追随关系”（[美]哈罗德·孔茨海因茨·韦里克.管理学（第10版）.北京：经济科学出版社，1998：320）领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下实现某种目标的行动过程。领导是一个动态过程，受到领导者、被领导者和环境三因素的制约。领导的有效性＝f（领导者·被领导者·环境）（朱永新主编.管理心理学（第2版）.北京：高等教育出版社.2006：163）问题：领导者和管理者是同一个概念吗？管理者执行，领导者创新。管理者维持，领导者开发。管理者控制，领导者鼓舞。管理者关注短期，领导者关注长期。管理者模仿，领导者创造。管理者接受现状，领导者挑战现状。管理者询问怎么发生，什么时候发生，领导者询问发生了什么，为什么发生。（Bennis，1989）

领导者做正确的事管理者正确地做事（Bennis，1985）

三、领导者的角色人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者信息传递角色：监听者、传播者、发言人决策制定角色：企业家、混乱驾驭者（故障排除者）、资源分配者、谈判者胡祖光教授从东方管理学的角度归纳出领导者的角色：纳言、用人、治法、处事、教化和修身明茨伯格的经理角色理论角色描述特征活动人际关系方面1.挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2.领导者负责激励和动员下属，承担人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面4.监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织和环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些事解释和综合组织中有影响的人物的各种观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6.发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在行业领域的专家举行董事会议，向媒体发布信息角色描述特征活动决策制定方面7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8.混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9.资源分配者负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动，安排下级的工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会的合同谈判工作资料来源：[美]斯蒂芬·罗宾斯《管理学》（第7版）[M]，北京：中国人民大学出版社，2004，第10页

第二节领导理论的发展一、特质理论二、行为理论三、权变理论四、关于领导的最新理论一、领导特质理论

撒切尔夫人执政英国首相时期，她的领导风格非常引人注目，人们常常这样描述她:自信、铁腕、坚定、雷厉风行……这些特点均指的是特质。（一）早期领导特质研究早期东方和西方国家对领导特质研究都偏重于研究个人的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起，就决定里他是“治人”还是“治于人”。这种观点具有一定代表性。古希腊的柏拉图在《理想国》中便把人分为三个等级：金质、铜质与铁质的，分别为统治者、军人和劳动者。（二）近代领导特征研究近代有关领导特质的研究，偏重于领导者个人心理素质和外部特征的分析。

1、心理学家吉普（Gibb）认为，领导者应具备七种心理特征：善言辞、外表英俊潇洒、智力过人、自信心、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏捷。

2、普林斯顿大学的鲍莫尔（W.J.Baumol）：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人和品德高尚。3、斯托格第（R.M.Stogdill）总结出领导者的品格包括：五种身体特征：如精力、外貌、身高、年龄、体重等；两种社会性特征：如社会经济地位、学历等；四种智力特征：如果断性、说话流利、知识广博、判断分析能力等；十六种个性特征：如适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等；六种与工作有关的特征：如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等；九种社交特征：如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等。4、伟人理论，或称天才论。领导者是天生的，不是后天培养的，他们具有一种超凡的神授能力与魅力。一些重大的政治、经济、社会变革，都与伟人联系起来，历史仅是伟大人物的传说，如毛泽东、华盛顿、成吉思汗等。当代的伟人学派不仅对历史人物详加研究，还把重点放在一些大企业的领导者身上，介绍他们的身世、事业、个性，试图辨析他们在身体与精神上的先天内在品质。在早期和中期乃至近期的领导特质理论研究，有一些不成功之处。主要表现在：（1）领导是一个动态的过程，是一种社会现象，很多特质并非完全先天所有，而是可以在工作实践中的培养而获得。特质理论没有对因与果进行区分，到底是成功建立了自信，还是自信导致了成功？（2）忽视了情境因素。个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分条件，是否可以成为领导者，还要取决于环境和机遇。另外，组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也不同。（3）没有指明各种特质之间的相对重要性。（4）对个人表现出来的特质缺乏有效的评价方法。思考：在领导者的培养和选拔方面，如果领导特质理论有效，说明了什么问题？如果领导者具备一些具体的行为，又说明了什么？如果特质理论成功，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础；如果行为研究找到了领导方面的关键决定因素，则可以通过训练使人们成为领导者。二、领导行为理论（一）俄亥俄州立大学的研究1、结构维度领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。（设立工作、工作关系、目标行为）2、关怀维度领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。（友善、公平待人、关心、重视友谊）领导行为四分图低组织高关心高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人关心人抓组织（二）密执安大学的研究

1、员工导向的领导者

2、生产导向的领导者（三）管理方格图

布莱克和莫顿（Black&Mouton）2人发展了领导风格的2维度观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论（managerialgrid）它充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密执安大学的员工导向和生产导向维度。图16-1管理方格图资料来源：孙健敏李原编著.组织行为学.上海：复旦大学出版社，2010：306五种是典型的领导方式：

1.1型——贫乏型管理:对员工和生产都不关心;领导者实质上是放弃自己职责，无所事事，充当将上级指示向下属传达的信使，实行放任式领导作风；9.1型——任务型管理:只抓生产任务，关心生产效率，不关心员工，实行专制式领导作风;

1.9型——乡村俱乐部型管理:企业内充满轻松友好的气氛,但生产任务得不到关心，难于实现组织目标;9.9型——团队型管理:员工关系好，士气高，生产任务完成得好;领导者把组织的工作需要和个人的需要紧密联系在一起；5.5型——中庸之道型管理:对生产与员工的关心都处于中等水平，领导者并不设置过高的目标，使得组织处于持续、平衡、有序的发展过程中。案例分析

一家旅行社的企划部李经理，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位李经理很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说李经理已走，马上把各个部门负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把李经理家里的损失弥补回来，把家属安顿好。【问题】1.从管理方格图理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？2.你赞成这位老总的做法吗？有何建议？（三）斯堪的纳维亚学者的研究是否只存在两个维度？在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为。案例：经理没有为下属争取机会某旅行公司财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和业务部员工小李两人在里面。

“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。讨论题：1．你认为陈经理的管理风格属于哪一类型？为什么？2．如果你是陈经理，你会从这件事情得到什么启示？

三、权变理论

（一）菲德勒权变模型（二）专制-民主连续体模型（三）阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论（四）路径-目标理论（五）赫塞-布兰查德的情境领导理论

（一）菲德勒权变模型菲德勒认为影响领导者风格有效性的情境因素的关键要素有三方面:（1）领导者-成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。评价为好或差。（2）任务结构：工作任务的规范化和程序化程度。评价等级为高或低。（3）职位权力：领导者运用权力活动（如聘用、解雇、惩罚、晋升和加薪）施加影响的程度。评价为强或弱。

菲德勒根据这三项权变变量对每一种领导情境进行评估。把三项变量汇总起来得到八种可能的情境。其中1、2与3类情境对领导者非常有利；4、5与6类情境在一定程度上对领导者有利；7和8类情境对领导者十分不利。

资料来源：改编自斯蒂芬·罗宾斯.管理学＜第7版＞.北京：中国人民大学出版社，2004：496

在最有利的领导情境（1、2、3）和最不利的领导情境（8）下，应采取以任务为中心的领导模式。处于中间状态（4，5，6，7），应采取以关系为中心的领导模式。菲德勒提出，组织可以采取两条途径来改善领导工作的有效性:一是替换领导者以适应领导工作特定情境的要求;二是改变领导工作情境以适应现有的领导者风格。

理论存在的不足：（1）该理论并没有看到，领导者可以改变自己的领导风格以适应环境。（2）权变变量过于复杂，并且在实践中很难确定各个变量的程度。

（二）专制-民主连续体模型坦南鲍姆（Tannenbaurn）和施米特（Schmidt）提出该理论。理论观点：专制的领导行为和民主的领导行为是一个连续统一体中的两个极端点，在两个极端点之间，存在着多种不同的专制与民主水平的领导行为。强调领导者应该根据具体的情境，如历史条件、问题性质、工作的时间性等条件，适当地选择某种领导行为，才能达到有效的领导。

资料来源：改编自刘建军编著.领导学原理——科学与艺术.上海：复旦大学出版社，2001：87

理论分析：管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下因素：1、管理者的特征：管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等；2、员工的特征：员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等；3、环境的要求：环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的性质等。

理论启示一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处的组织环境和社会环境。一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，即如果需要发号施令，他便能发号施令；如果需要员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。

（三）阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论理论观点：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有以下7方面的变化：不成熟的特点成熟特点被动性依赖性办起事来方法少兴趣淡漠目光短浅从属的位置缺乏自知之明能动性独立性办起事来方法多兴趣浓厚目光远大自主的位置有自知之明能自我控制

理论分析：个体经历了成长过程后，进取心和迎接挑战的能力会逐渐提高，自我意识的觉醒，个体会将自己的目标与自我所处的环境作对比，个体在组织中所处位置在一定意义上代表了个体自我实现的程度。正式组织的专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则希望能消除独立个人之间的性格差别给工作带来的影响（例如专业化分工），希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事。正式组织的这些原则所要求的是员工一直处于依赖、被动、从属的地位。结论：正式组织与成熟个性之间存在矛盾

理论启示：解决个体成长和组织原则之间矛盾的领导方式：工作扩大化；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制；实行“以现实为中心”的领导方式等。

（四）路径-目标理论罗伯特·豪斯(RobertHouse)最先提出路径-目标理论，特伦斯·米切尔(TerenceR.Mitchell)也参与了完善和补充。这一理论已成为当今最受人们关注的领导观点之一。理论观点：

“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别：立足于部下，而不是立足于领导者。领导者的基本任务：发挥部下的作用，帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。提高部下的能力，使部下得到满足。

理论分析：以部下为核心的领导活动，需要考虑部下的具体情况。

员工的差异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素。

按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。

领导者行为的激励作用在于：1.它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；2.它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。

为了检验这些方面，豪斯确定了四种领导行为：资料来源：斯蒂芬·罗宾斯.《管理学》（第7版）.北京：中国人民大学出版社，2004：500

环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体

领导者行为指导型支持型参与型成就导向型下属权变因素控制点经验知觉能力结果绩效满意

1、指导型领导(DirectiveLeadership)：领导者对下属需要完成的任务进行说明，为下属制定出明确的工作标准，明确规章制度。2、支持型领导(SupportiveLeadership)：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重其地位，表现出充分的关心和理解，能真诚帮助。3、参与型领导(ParticipativeLeadership)：领导者邀请下属一起参与决策。工作探讨，征求想法和意见，将建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。4、成就取向型领导(Achievement-OrientedLeadership)：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。

理论启示：和菲德勒不同，豪斯主张领导方式的可变性。领导方式是有弹性的，这四种领导方式可能在同一个领导者身上出现，因为领导者可以根据不同的情况斟酌选择，在实践中采用最适合于下属特征和工作需要的领导风格。豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。

1.下属：教条、权力主义；任务：不明确；规章和程序：不清晰。领导方式：指导型2.任务：结构层次清晰、令人不满意、没有挑战性领导方式：支持型3.任务：不明确；下属：独立性强、有强烈的控制欲领导方式：参与型4.任务：模棱两可、有挑战性领导方式：成就导向型

案例：哪种领导类型最有效

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

1、安西安西对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。当遇到小问题时，安西会放手交给下级去处理。当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西认为只有这样才能有更好的合作，避免重复工作。安西认为对下属人员采用敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

2、鲍泊鲍泊认为每个员工都有人权，他倾向于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍泊说，他每天都要到工场去一趟，与至少25%的员工交谈，鲍泊不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍泊说，他已经意识到管理中有不利因素，但大都由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认在生产率上必定不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

3、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍泊那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个员工声称经理为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己分配的工作，由此而产生很多的问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查，他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和责任在生产过程中发生的混淆。查里的确想过，希望公司叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。思考题：1．你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测他们各自将产生什么结果？2．是否每一种领导方式在特定的环境中都有效？为什么？

（五）赫塞-布兰查德的情境领导理论情境领导理论认为，无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的，领导者所处的情境是随着下属的成熟度水平而变化的。成熟度（maturity）是指员工个体对自己直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度两项要素。也即指员工的工作能力和意愿水平。

（赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）：M1至M4。

M1：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。

M2：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。

M3：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。

M4：下属既有能力又有很高的工作意愿。（资料来源：改编自孙健敏李原编著，组织行为学.上海：复旦大学出版社，2010：311）

案例在北京一家知名旅行公司，王某是一位优秀的计调员，他的专业水平在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他专门管理一个团队，负责西南片区的旅行工作，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队服务满意度远不如王某原来的满意度，并且经常不能周到细致地为客户提供服务。王某也开始抱怨团队成员的专业水平不高，很多细小的工作也经常自己亲自亲自去做，感觉没有得力的帮手，非常辛苦，同时也开始抱怨公司。为什么会出这样的问题呢？

分析：王某作为计调员，对于旅行公司的调度管理工作，他的成熟度应是M4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是授权，让王某放开手脚工作，王某的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，王某成为新的团队领导者，对于这项工作他的成熟度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以成熟度应是M2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然充当授权型领导，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王某在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到王某成熟度的改变，相应的领导风格应调整到说服型，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通，了解王某在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步以肯定，只有这样才能更好地促进团队的发展，提高王某的领导水平。

四、关于领导的最新理论（一）领导归因理论（二）魅力型领导理论（三）变革型领导理论（四）跨文化领导理论

（一）领导归因理论

领导归因理论（AttributionTheoryofLeadership）指的是，领导主要是人们对其他个体进行的归因。运用归因理论的框架，研究者发现人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的言语表达能力、进取心强、理解能力强并且勤奋等。并且发现高-高领导者（即在任务维度和关怀维度上均表现很高）与人们对领导者具有哪些因素的归因相一致。当组织中的绩效极端低或极端高时，人们倾向于把它们归因于领导。

（二）魅力型领导理论

魅力型领导理论(CharismaticLeadershipTheory)是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。豪斯(RobertHouse)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。本尼斯(W.Bennis)指出魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。

1987年，麦克基尔大学(McGillUniversity)的康格(J.A.Conger)与卡纳果(R.N.Kanungo)认为魅力型领导者具有下述特征：他们反对现状并努力改变现状；设置与现状距离很远的目标前景；对自己的判断力和能力充满自信；能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使之认同；采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级的惊讶和赞叹；对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状；经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合法权力；经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标；被认为是改革创新的代表人物。

（三）变革型领导理论交易型领导和变革型领导交易型领导，它们强调领导者和下属员工之间的交易。可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。

变革型领导指的是一种过程，个体相互融合，并建立一种联系，唤醒领导者和下属员工的各种动机和道德意识。关心员工的需要和动机，帮助下属发挥潜能。变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。

（四）跨文化领导理论跨文化领导是在经济交流和市场扩展的过程中逐渐产生出来的一种独特的领导现象。商业的国际化是跨文化领导兴起的主要背景。20世纪80年代开始出现的。跨国公司的兴起是跨文化领导出现的经济前提。跨文化领导存在两种理解：1、跨文化领导就是领导者在由不同国籍、不同价值观念和不同文化背景的员工构成的组织中所实施的一种统领和协调的行为。跨文化领导是存在于跨国企业和跨国组织之中的。2、跨文化领导是一种适应全球化浪潮和服务世界性文化浪潮的一种新型领导活动。跨文化领导乃是考验领导者驾驭和适应文化挑战能力的一种独特现象。

领导活动在多种文化体系的交融中才能得到完整的理解。西方社会中以工作为导向的领导文化是存在于个人主义和结构主义这一传统理念之中的，而东方社会中以关系或人员为导向的领导文化是存在于集体主义这一传统理念之中的。所以，以往在关注领导活动时，总是局限于某一特定的文化体系之内，对领导方式和领导方法的研究，都具有特定的文化含义。例如，美国学者在研究领导现象时，就比较注重美国文化中的个人主义传统与自我意识，而亚洲学者则比较注重领导活动中的集体主义特性，领导活动被打上了某一特定文化体系的烙印。在单一文化体系中非常有效的领导方式和领导方法，有可能在多元文化的碰撞中丧失它原来的有效性。

第三节领导素质与测评一、国内外关于素质的观点（一）要素说（二）能力说（三）结合说国内对领导者素质的说法包括政治思想、文化知识、领导能力、思想作风、年龄体质等五个方面。

有关领导素质内涵的不同观点：日本企业界：使命感、责任心、信赖性、积极性、忠诚老实、有进取心、忍耐性、公平、热情、勇气等品德。西方学者“六C”标准：可信（conviction）、品质（character）、关心人（care）、勇气（courage）、沉着（composer）、能力（competence）。“七C”标准：沟通（communication）、信心（confidence）、品质（character）、综合（comprehensive）、可信（conviction）、勇气（courage）与能力（competence）。

20世纪70年代美国哈佛大学约翰·科特教授关于领导者素质的研究：行业知识和企业的知识在公司和行业中拥有人际关系信誉和工作记录基本的技能要拥有个人价值观要拥有进取精神

现代领导者应该具备的素质可以从两大方面来划分：能力素质罗伯特·卡茨（RobertKatz）提出了领导者三种基本能力素质：技术技能、人际关系技能和观念技能。心理素质包括：1.良好的认知品质。2.情绪乐观而稳定。3.坚强的意志水平。4.开拓创新和积极进取的事业心。5.严以律己、宽以待人。6.良好的学习能力和适应能力。

二、领导素质测评素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标做出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。广义的素质测评，则是通过量表、面试、评价中心技术、观察评定、业绩考核等多种手段综合测评人才素质的一种活动。

（一）领导才能测评对领导才能的测量分析可以从智力、领导能力、创造能力、分析能力、组织能力、决策能力、表达能力以及人际交往能力等方面着手进行。测评过程中可以采取多层次座谈评议、实际成绩考核、自我评议与总结以及标准化量表测评等方法。

领导才能测评表

被测者姓名：日期：总分：才能内容欠佳尚可良好甚佳特优评分1智力学习能力、理解能力和吸收新事物2468102领导能力知人善任，领导有方，以身作则，赏罚分明，能够掌握全局2468103创造能力勤于思考，不满现状，努力创新，不断发展2468104计划能力对本职工作能够预先安排，把握时间进度，按计划完成。2468105组织能力有效运转组织机构，分层负责，环环紧扣，提高工作效率。2468106分析能力分析事实，化繁为简，了解症结所在，提出可行方案。2468107决策能力集思广益，周密思考，果断决策，并采取切实的措施。2468108表达能力语言简明中肯，能清晰地表达自己的观点。有较强的说明能力，能撰写报告，文字通畅。2468109应变能力把握时机，适应环境。在紧急情况下果断极致，沉着处理。24681010交往能力能上下级保持通畅的联系渠道，与同事关系和谐，感情亲密，能激发下级的积极性。246810

领导才能测评量表操作方法介绍：（1）此表由被测者的上级、同事与下级分别填写。（2）此表把领导才能分成十个方面。每个方面按五个等级评分，打分标准分别是：欠佳2分，尚可4分，良好6分，甚佳8分，特优10分。（3）测评者在每一栏中都选定一个等级，并把分数写在相应的评分格内。（4）填完十栏分数后，再将其相加，得出总分。总分最低分为20分，最高分为100分。总分越高，说明被测者的领导才能越强。

注意事项：要有一定数量的样本才能得出可靠的结论。取样覆盖面越广，越具有代表性，其测评结果也就越可靠。运用此表对领导者的才能进行测评分析，不仅能看出领导者是否称职和比较出领导者之间的能力大小差异，而且还能发现每位领导者各种能力的结构情况，这对领导才能的科学发展有着较好的促进作用。

（二）领导综合测评一般来说，领导综合测评是对领导者的德、能、勤、绩进行全面、综合的评定，是目前国内使用最普遍的方法。综合测评量表采用五等分的计分方法，即每一项要素的给分都可以在五个等级中选择一个。量表还用简单明了、通俗易懂的文字描写了划分每一要素五个等级不同标准。五个等级中，一等表示最差，得1分；二等表示较差，得2分；三等表示中等，得3分；四等表示较好，得4分；五等表示最好，得5分。

领导综合测评量表

被测者姓名：日期：结构编号要素评分政治素质1事业心2纪律性3原则性4求实精神5竞争意识6廉洁7民主8服务意识9自知10坚韧性知识结构11马列主义理论知识12管理科学知识13本职专业知识14知识面

领导综合测评量表

被测者姓名：日期：能力水平15自学能力16综合分析能力17口头表达能力18书面表达能力19谋略能力20决断能力21指挥协调能力22应变能力23创新能力24任贤能力25劝说能力26交往能力27本职业务能力工作成效28工作效率29工作成绩30群众威信

（领导综合测评量表使用说明）1、评定人员数量的选择：评定的人数要有一定的数量保证。在中等规模企业中，评定一个领导者要有30个以上的评定人；在大企业中，则要求有50个以上的评定人。2、评定人员范围的选择：选定评定人要有代表性，保证各个层次都有人参加，保证测评的真实性。在小单位或时间紧迫的条件下测评时，可选择比较熟悉领导者的人，即知情人评定法进行，但仍要注意到与被测评者关系亲疏的人当中都应该要有代表参加。如果时间充裕，还可以采用专家评定法，即请上级组织部门中不熟悉情况的同志组成评议小组，进行各方面的调查研究后，再用综合测评量表来分别进行评定工作。

（领导综合测评量表使用说明3、评定方法的选择：以上所说多层次测评法、知情人评定法和专家评定法，各有优点，也都有局限性。因此，在实际测评过程中，可根据情况的需要把两种甚至三种方法结合起来使用。4、评定结果的处理：在得到一定数量的测评结果后，应用计算机对这些数据进行处理，求出每一要素的平均分数，并给出领导者综合情况曲线图，以便上级组织部门进行分析、储存和检索，也有利于被测者对照数据分析检查自身，实现自我完善。

（三）领导胜任素质模型胜任素质（Competencymethod）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理思维方式和工作方法。著名的心理学家，哈佛大学教授戴维·麦克米兰（David.McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competencymodel），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。

胜任特征的基本内容1、知识：某一职业领域需要的信息（如旅游管理的专业知识）；2、技能：掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；4、自我认知：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是旅游行业的权威）；5、特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如工作细心谨慎）；6、动机：决定外显行为的内驱力（如获得权力、追求名誉）。

建立领导胜任特征模型的一般步骤1、确定领导的绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别高效领导者与一般领导者的标准。如领导者在决策能力、管理风格、员工满意度等方面的表现均可成为绩效标准。旅游企业还应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的领导绩效标准定义方法。2、选取分析效标样本