第一二章人力资源管理概论

人力资源开发与管理主讲人：靳娟教师小档案

靳娟，北京邮电大学经济管理学院副教授，经济学博士，硕士生导师，美国纽约城市大学布鲁克林学院访问学者。主要从事组织行为学和人力资源管理领域的教学与研究工作，研究领域集中在：工作场所的压力管理、企业管理者的胜任力特征模型、跨文化商务沟通等方面。曾主讲的课程：管理学、人力资源开发与管理、组织行为学、专业英语、企业经营战略、营销沟通与商业函电、人际关系学等。近年来，在国内外刊物上公开发表学术论文40余篇，出版专著《工作压力管理》（机械工业出版社，2007年版），《跨文化商务沟通》（首都经济贸易大学出版社，2010年版）；主编教材《人力资源管理概论》（机械工业出版社，2007年版）、《政治经济学》（北京邮电大学出版社，2004年版）。曾主持三项省部级课题、一项市级课题、多项横向课题和一项校级课题，并作为主研人参与多项横向课题。教师联系方式电子邮箱：jq6897@参考教材

1、加里.德斯勒编著：《人力资源管理》，中国人民大学出版社，1999年版。2、彭剑峰主编；《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社，2004年版。3、靳娟主编；《人力资源管理概论》，机械工业出版社，2007年版。4李燕萍，《人力资源管理概论》，武汉大学出版社，2007年版。参考期刊

1、《人力资源开发与管理》2、《中国人力资源开发》3、《中国劳动》网站

1、中国人力资源网2、中国学术期刊网关于考试

平时成绩（发言、讨论、作业）占20%。期中成绩占20%。期末考试占60%。绪论学习人力资源开发与管理的意义和方法为什么要学习人力资源开发与管理《人力资源开发与管理》课程的主要内容学习方法请你思考：我在给管理专业学生上课时，有的同学说：“我对市场营销感兴趣，将来想去做贸易。”“我打算考个注册会计师证，将来搞财务管理。”“我喜欢计算机，将来搞信息管理。”他们觉得自己将来不会去做人事管理，因此，没必要花很多时间学习这门课。你怎样看待他们的议论？一、为什么要学习人力资源开发与管理战争形势的转变人力资源的素质是企业发展的根本因素管理的实质（一）战争形式的转变美国的“全球人才战略”新加坡的成功之道人力资本理论美国的全球人才战略美国在第二次世界大战之后所取得的领先世界的高科技成果，从原子弹、氢弹、导弹、火箭等现代化武器的研制、“阿波罗登月计划”的实施、电子计算机的诞生和应用，所有项目均有外国出生的科学家在充当关键性角色。正是聚集了全世界最多的顶尖人才，才推动美国站在世界之巅成为超级大国。而能够吸引这些人才，首先归功于美国的全球人才战略。新加坡的成功之道

人力资本理论20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。人力资本理论主要包括（1）人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题。（2）在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本投资与国民收入成正比，比物质资源增长速度快。（3）人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。（二）人力资源的素质是企业发展的根本因素我们今天面临的管理环境案例：米老鼠、唐老鸭“进军”中国案例：可口可乐依靠高素质的人力资源立于不败之地企业今天面临的管理环境对员工的要求越来越高全球化竞争愈演愈烈技术变革和服务经济势不可挡生产以及产品或服务提供的周期越来越短客户的期望不断上涨对个人以及组织整体能力的要求日益增长我们案例：米老鼠、唐老鸭“进军”中国案例：可口可乐依靠高素质的人力资源立于不败之地

彼得.德鲁克企业只有一种真正的资源，那就是人。比尔.盖茨如果拿走我20各顶尖人才，微软将变成无足轻重的公司。卡内基拿走我所有的机器、厂房、设备，夺走我所有的市场，只要我的人还在，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。(三)管理的实质管理的实质中国企业管理的任务

管理的实质管理就是通过别人来实现预定的目标。中国企业管理的任务中国企业管理者有双重任务，一个是用人，一个是育人。中国人的特点：无信仰；没规矩；缺乏自律；被动依赖。二、《人力资源开发与管理》的主要内容第一部分：理论部分，阐述人力资源管理的基本概念、基本问题和基本原理。第二部分，实务部分，介绍工作分析、人力资源规划、人员招聘与选拔、人员培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、劳动关系等方面的实际工作原则、方法和技巧。

课程目录第一章人力资源开发与管理概论第二章人力资源开发与管理的基本原理第三章工作分析第四章人力资源规划第五章人员招聘与选拔第六章人员培训第七章绩效管理第八章薪酬管理第九章职业生涯管理第十章劳动关系三、学习方法理论联系实际。吸收相关学科的理论知识。结合中国的文化背景，探索适合中国文化特点的人力资源管理方法。案例：克林顿和莱温斯基事件小故事:风吹裙子CaseChinese:youlookpale,What’sthematter?American:I’mfeelingsick.Acold,maybeChinese:Goandseethedoctor.Drinkmorewater.Didyoutakeanypills?Chinesemedicineworkwonderful.Wouldyouliketotry?putmoreclothes.Haveagoodrest.American:youarenotmymother,areyou?案例：并非审美观的不同一位美国人到中国人家做客。客人和主人可以毫无困难地用英文交谈。当大家围坐在餐桌上吃饭时，美国客人对男主人说：”你的妻子很漂亮。”“不，她不漂亮”。男主人说。美国客人看了一下男主人，看了一下女主人，微笑着再次说：“我是说你的妻子很漂亮。”“我知道你在说什么，但我妻子一点儿也不漂亮”。美国客人耸耸肩说道：“也许我们的审美观不同”。案例：并非审美观的不同过了一会，美国客人又说：“你的孩子很聪明。”“不，不，他其实很笨的。“男主人说。美国客人睁大了眼睛，看看男主人，再看一旁的孩子，简直不敢相信自己的耳朵。告辞时，美国客人说：”谢谢你们的邀请，谢谢你们精心的准备和丰盛的晚餐，我们度过了一个愉快的夜晚。”主人回答：“哪里哪里，今晚也没准备什么菜，没让你吃好，没让你玩好。”启示主人一家早在一周前就开始忙碌了，美国客人带着不解离开了。这个手势代表什么？情景1如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路口等待绿灯，你的前面是一辆夏利或长安，这时候绿灯亮了，但是你前面的车迟迟没有发动，这时你会A：按喇叭B：不按喇叭情景2如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路口等待绿灯，你的前面是一辆奔驰或宝马，这时候绿灯亮了，但是你前面的车迟迟没有发动，这时你会A：按喇叭B：不按喇叭小测验

美国中国

情景160%100%情景230%70%

思考：这个差异说明了什么？

两个国家的社会心理学测量结果第一章人力资源管理概论第一节人力资源的含义、特点与作用第二节人力资源管理及其职能第三节人力资源管理活动的承担者及其素质第四节人力资源管理的过去、现状和未来在学习完本章之后，你应当掌握以下内容：

1、人力资源的含义、特点2、人力资源是企业核心能力的重要源泉3、人力资源管理的含义与职能4、人力资源管理的活动内容5、现代人力资源管理与传统人事管理的区别6、人力资源管理如何才能成为企业战略管理的一个重要部分7、企业人力资源管理工作承担者及其应具备的基本素质8、中国企业人力资源管理中存在的问题及难点9、人力资源管理的整个发展历程及其发展趋势本章学习目标开篇案例：科创公司的人力资源管理与企业核心能力科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，近六年来随着行业的高速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心要建立一套完整的人力资源管理制度。开篇案例：科创公司的人力资源管理与企业核心能力于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的运行过程中发生了很多的问题。科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时，却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业的战略和行业的特点相匹配，无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是，一线的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一顾，人力资源管理的规范化和制度化无法得以有效的推行，企业在经营管理中面临的一系列问题也没有得以解决。开篇案例：科创公司的人力资源管理与企业核心能力那么，科创公司的人力资源管理制度建设为什么没有获得成功？其失败的根源在于哪里？人力资源管理系统的设计应该为什么服务呢？从这个案例我们可以看出，该公司人力资源管理系统失败的关键，在于其没能够有效地支撑企业的竞争优势，没有帮助提升企业的核心能力。从另一方面来讲，人力资源管理是否能够真正支撑企业的竞争优势，企业究竟应该如何建立基于核心能力的人力资源管理系统，这就是本章所要解决的主要问题之一。

第一节人力资源的含义、特点与作用人力资源的含义企业人力资源的构成人力资源的特点人力资源的作用一、人力资源的含义

资源的类型企业人力资源的含义（一）资源的类型自然资源资本资源信息资源人力资源。

（二）企业人力资源（HumanResources)的含义

人力资源是指在一定时期能推动企业持续发展、达成企业目标的成员能力的总和。二、企业人力资源的构成数量质量（一）数量绝对数量：由企业聘用的员工和潜在员工（企业能在劳动力市场招聘的员工）构成（数量=企业内在岗员工+企业外欲招聘的潜在员工）。相对数量（人力资源率）：企业可创造价值的人力资源/企业人力资源绝对数量（二）质量体质智力知识技能劳动态度三、人力资源的特点生物性能动性（积极劳动、爱岗敬业、自我开发）价值性(收益大于成本)可获得性时效性需要保护四、人力资源的作用：是企业核心能力的重要源泉企业核心能力人力资源是企业核心能力的重要源泉什么是企业核心能力企业的核心能力

组织自主拥有的、能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。案例：西南航空的核心能力

美国西南航空公司，在航运业中具有十分突出的运营特点，从而使其具备了为特定顾客提供独特价值的核心能力。它的核心能力可以概括为三个方面：安全性、低价格和方便性。其中，安全性和方便性是其他航空公司具备的核心能力，而为中型城市和大都市的次要机场之间提供短程、低价和点对点的服务则是西南航空公司的核心能力。为什么人力资源是形成企业核心能力的重要因素人力资源的价值有效性1、核心人力资源是企业价值创造的主导要素：企业价值创造的主导已经从传统的体力劳动逐步向知识的创造、传播、分享、应用与增值的知识管理领域转变。而企业家和知识工作者作为企业中知识管理的主要载体，也日益成为现代企业价值创造的主导要素。2、人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场

3、人力资源价值的其它表现

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发理系统企业经营价值链形成企业生存与发展的客户依据企业的可持续发展推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本核心能力创造价值人力资源价值性的其他表现

人力资源的独特性和稀缺性特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人的在职培育使本企业与竞争对手具有差异性核心能力独特性人力资源的企业专用性（firm-specific）人力资源的难以模仿性认同企业独特文化，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源。

人力资源的组织化特征

所谓组织化，是指这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成部分。人力资源在现代企业中已经成为一种高度组织化的资源，因为它已经完全与整个企业的战略、经营模式、组织结构也业务流程、管理方式等方方面面相融合，

不再是一种游离于组织系统之外的资源。综上所述，正是因为人力资源具备了价值性、稀缺性与独特性、难以模仿性、组织化这四个基本因素，所以在现在企业中，人力资源已成为重要的核心能力要素，支撑着企业核心能力的构建。

第二节人力资源管理的含义与职能人力资源管理的含义人力资源管理的职能人力资源管理的活动内容传统的人事管理同现代人力资源管理的区别人力资源管理的作用

一、人力资源管理的含义

人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。逻辑：制度、政策影响员工行为员工绩效企业绩效二、人力资源管理的职能获取开发激励保持整合战略性人力资源管理三、人力资源管理的活动内容

人力资源规划

工作分析

招聘与选拔

培训与开发

绩效管理

薪酬管理职业生涯管理

劳动关系企业绩效

推荐电影：《海上惊情》四、传统的人事管理同现代人力资源管理的区别

内容工作重点管理方式人力资源管理部门的属性（一）内容传统人事管理基本属于行政管理、事务管理性的工作。现代人力资源管理不仅包含了原有的管理内容，最显著的变化是它已成为企业战略管理的一个重要部分。战略性人力资源管理与企业战略之间的关系企业经营战略的含义战略性人力资源管理与企业战略之间的关系企业经营战略的含义企业经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和发展而进行的总体性策划。具体讲，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业的现在和未来的环境，用优势和劣势去评价企业的内部条件，进而确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案，从而使企业获得竞争优势。战略——关于竞争的决策1、在哪里去进行竞争？我们将要到哪一个或哪些市场上（行业、产品）去进行竞争？2、如何进行竞争？我们将在何种标准或者差异性特征上去进行竞争？是成本？是质量？是可靠性？还是产品或者服务的提供过程？3、我们依靠什么进行竞争？哪些资源使得我们能够赢得竞争？我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争？战略性人力资源管理与企业战略之间的关系帮助企业形成战略采取各种措施和制定各种管理制度，执行企业战略人力资源管理在战略形成中的作用使命目标战略选择外部分析机会、威胁内部分析优势劣势内部分析组织现有的结构（组织结构的先进性等）组织拥有的资源（在行业中的地位、管理水平、拥有资源的紧缺性等）组织的员工拥有的技能和能力组织的员工对组织的态度（认同感、满意度、组织承诺等）外部分析潜在的劳动力是否能满足组织战略的需要未来劳动力市场的变化如何竞争对手的工资水平竞争对手拥有的资源（在行业的地位、管理水平等）对人员雇用有关的政府法律和法规外部分析薪资水平市场化的薪资水平，要求企业的薪资具有一定的竞争力。薪资是吸引和保留员工的重要手段企业在制订战略时需要考虑：与竞争对手相比较，自己的薪资水平如何。能否又吸引人才，又不会过分增加成本。工作设计报酬系统组织结构信息产品市场战略战略执行人员的甄选培训与开发人力资源管理实践战略执行中的人力资源管理低成本战略在薪酬管理方面---在晋升方面---在绩效管理方面---在员工技能要求方面---在培训方面---低成本战略需要的技能十分明确所提供的培训也十分明确绩效管理基于行为报酬与绩效严格挂钩报酬具有内部一致性内部晋升高级管理层与一般员工差距大创新战略在薪酬管理方面---在晋升方面---在绩效管理方面---在员工技能要求方面---在培训方面---差异化战略对员工的要求结果导向的绩效管理培训外部招聘薪酬注重外部公平工作说明书对工作的界定比较宽泛创造性合作对模糊的容忍性承担风险有限培训广泛的职业生涯讨论案例沃尔玛的人力资源实践如何支撑企业总体战略的实现价格最便宜的承诺：“天天平价、始终如一”，采购系统、仓储式售货、集中发货系统和存货管理。信息反馈和传达的速度快，提高整个公司的运作效率：沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统，微机工作站有5500多个，总站和全世界各地的计算机工作站保持着热线联系。顾客永远是对的：细分市场全面覆盖：仓储式购物、会员店沃尔玛的战略思考根据沃尔玛的战略，它的人力资源管理实践，应该具备怎么样的特点，才能使得沃尔玛保持自己的竞争优势。（二）工作重点传统的人事管理往往只强调对人力资源的管理，忽视了对能动性的开发。现代人力资源管理将人力视为组织的第一资源，并注重对其开发。

（三）管理方式传统人事管理强调权威、集中、程序化，忽视员工差异性、个性和创造性；而现代人力资源管理强调弹性管理、文化管理以及动态管理，管理富有人情味，注重人才的潜力，尊重个人的需求与发展。

（四）人力资源管理部门的属性传统的人事部门被看做非生产效益部门，人事管理的职能是控制成本，而不是增加产出。现代人力资源管理部门成为组织的生产效益部门，是组织获取竞争优势的部门。五、人力资源管理的作用通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。人力资源管理的重要作用雇员对人力资源管理实践的感受与顾客对服务质量的评价成正比。雇员对人力资源管理实践的感受越好（比如企业向雇员提供必要的反馈和充分的培训），则顾客对企业服务质量的评价越高。人力资源管理的重要作用在一项针对代表了美国所有主要产业类型的968家公司的调查中，有效推进人力资源管理的企业能取得如下业绩：1、员工离职率降低超过7%；2、人均利润增加3,814美元；3、销售额增加27,044美元；4、股票市场价值增加18,641美元。人力资源管理的重要作用

一项“什么可以解释高效公司的财务成功？”的调查结果显示了五大因素：1、市场份额：认为公司市场份额越多，效益越好；2、公司资本密集度：认为公司自动化程度越高，技术和设备越先进，效益越好；3、公司的资产规模：认为大型公司可以利用规模经济和效率提高效益；

4、销售的产业平均回报：认为公司可以反映高利润行业的业绩；5、管理者有效管理人力资源的能力：

认为好的人力资源管理有助于提高公司的效益。第三节人力资源管理的活动的承担者及其素质人力资源管理活动的承担者人力资源管理人员的角色人力资源管理专业人员应具备的素质人力资源管理对所有的管理人员都十分重要！管理人员常犯的错误：人事任免不当难以调动下属的积极性留不住人才沉溺于人际协调难以进行有效的沟通使下属感到所得报酬不公平培训不力而使本部门的效率受损难以防范内部的违法违纪行为一、人力资源管理活动的承担者直线管理人员和职能管理人员人力资源部门的人力资源管理职责直线经理的人力资源管理职责

(一）直线管理人员和职能管理人员

总裁（直线）人力资源管理人员（职能）总裁助理人员（职能）生产管理人员（直线）研究与开发人员（职能）销售管理人员（直线）直线直线直线销售员销售员质量控制人员直线职权与职能职权(二）人力资源管理专业人员的人力资源管理职责借助其知识和技能，以建议和协助的方式，支持直线经理实现他们的工作目标。建议和参谋服务与咨询制定政策并实施人力资源规划配合公司战略，制定公司人力资源规划和方针政策，提出公司3-５年的人力资源战略建立和执行公司的人力资源管理政策和制度组织结构和岗位设置根据公司发展状况，对公司组织结构和职位设置进行设计和调整人员调配根据组织结构及人员变动情况，调配人员；优化公司的人力资源配置，提高公司人力资源的有效性人员招聘根据各部门用人需求，负责公司的人员招聘，组织人员的甄选和录用培训开发制定员工培训计划，组织员工培训，组织培训效果的评估绩效管理制定、监督和管理公司的绩效管理体系薪酬管理建立、实施和管理公司薪酬与福利体系员工关系管理建立公司和员工之间的沟通了解渠道和方法；管理员工的劳动合同企业文化建设组织对公司文化的提炼、传播，提高公司凝聚力人力资源数据库建设与管理建立相关行业专家数据库，为解决公司的人力资源问题提供信息企业人力资源管理者应承担的职责（三）直线经理的人力资源管理职责直线经理是贯彻人力资源管理实践活动的主要人员职能部门经理的工作人力资源部的工作工作分析对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划招聘与录用说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策考核运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈职能部门经理的工作人力资源部门的工作培训与发展根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源薪酬管理向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商二、人力资源管理人员的角色战略伙伴：为公司制订战略提供参考，实施公司的战略。管理专家：工作中要设计并执行各种人力资源管理政策和程序，承担诸如人员招募、甄选、绩效评估、薪酬管理等相应的职能管理活动，负责向直线经理提供支持和建议，提高组织人力资源管理有效性。雇员激励者：人力资源管理者要重视与员工的沟通，及时了解员工的需求，通过各种手段提高员工的满意度和忠诚度，激发员工的工作热情。变革推动者：人力资源管理部门要参与组织的变革与创新，提高员工对变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革的进程。战略导向的人力资源管理企业转型与管理变革战略合作伙伴变革推动者HRM专家员工利益代言人基于流程的管理员工价值管理关注未来与战略目标的实现关注流程关注人关注日常事物的完成

现在时间比重5-7年前的时间比重保持人事纪录15%22%审核控制12%19%人力资源服务提供者31%35%产品开发19%14%战略经营伙伴22%11%人力资源管理职能的变化人力资源管理的组织结构人力资源副总裁或经理招募甄选主管绩效管理主管培训开发主管薪酬管理主管某公司人力资源部组织结构人力资源部总监：BBB薪酬部经理：DDD技术培训：XXX（兼）培训部经理：CCC培训及企业文化主管：XXX培训实施专员：XXX招聘调配主管：XXX薪酬主管：XXX绩效考核专员：XXX人事信息专员：XXX助理：XXX公司总经理：AAA调配专员：XXX薪酬专员：XXX福利专员：XXX人力资源管理的组织结构（未来）人力资源副总裁或经理专家中心招募、报酬培训与开发沟通与调查现场工作者一般人力资源管理者服务中心信息技术服务请求的处理三、人力资源管理专业人员应具备的素质分析能力判断能力决策能力执行能力行政管理能力控制能力领导能力创新能力洞察力人际关系能力团队合作能力评价福利核查资料管理员工关系法律战略组织发展变革管理薪酬咨询培训第四节人力资源管理的过去、现状和未来人力资源管理的历史沿革中国企业人力资源管理的发展历史及现状人力资源管理的发展趋势一、人力资源管理的历史沿革科学管理阶段人事管理阶段人力资源管理阶段战略伙伴阶段（一）科学管理阶段

这一阶段主要强调通过科学的工作设计来提高工人的效率，注重采用科学的方法对员工进行招聘和选拔，用企业的系统培训来取代以前的自我培训，还创造出有差别、有刺激性的计件工资报酬制度，鼓励工人完成较高的工作定额。这些措施都有利于人力资源与物质资源的优化配置。

(二）人事管理阶段学者和企业管理者开始关注工人的需要，研究工人的行为特点，并试图在管理中突出人的重要性。人事管理有容纳了更多的内容，如工资管理、基础培训、劳资咨询等。对员工的重视更多体现在以工作为中心的管理，如对人员进行招聘时，强调人对工作的适应性，对员工工作绩效的评价标准主要取决于工作的要求等，出现了工作分析。（三）人力资源管理阶段

档案管理阶段政府职责阶段组织职责阶段1、档案管理阶段（20世纪60年代）企业内部设立独立或非独立的人事部门负责新员工的录用、岗前教育、个人资料的管理等工作。但这个阶段，人力资源尚未被作为一种资源来看待，人力资源管理也缺乏对工作性质和目标的明确认识，企业内部往往也没有清晰的人事管理的条例和制度，因此，这个阶段被称为档案管理阶段。2、政府职责阶段（20世纪70年代）在这一阶段，《种族歧视法》、《退休法》、《保健与安全法》各种由联邦法定代表及其解释机构所规定的准则以及法院的法规等对就业产生了影响，这一切又加速了管理者把人力资源管理的职能提到议事日程上。在人力资源管理领域，一大批薪酬专家、劳工关系专家和培训专家等纷纷出现，一些人事专家们也日益重要

3、组织职责阶段（20世纪80年代）

企业开始吸收人事经理进入企业高层领导集团，共同参与企业的经营决策。认为人力资源是一种最重要的战略资源，是企业成败兴衰的关键。20世纪80年代初期，美国和欧洲纷纷出现了人力资源开发和管理组织，人事部门改名为人力资源管理部。企业从强调对物的管理转向对人的管理。4、战略伙伴阶段（20世纪90年代—）把人力资源作为一种企业重要的战略资源，或者从战略角度考虑人力资源管理问题，把人力资源管理管理同企业总体经营联系在一起。以人为中心，强调人与工作相互适应，如：工作再设计，工作丰富化与扩大化；把人力资源看做是资源而不是成本；很多人力资源管理技术也在这个阶段出现。

观看录像《摩登时代》二、中国企业人力资源管理的发展历史及现状国有企业发展历史中国企业人力资源管理面临的问题（一）国有企业发展历史第一阶段：改革开放前。在这一阶段，国有企业用工实行统一调配制度，企业负责员工的医疗、福利等社会保障，企业没有用人自主权，员工实行终身录用制，人事管理主要是进行简单的档案管理和资料统计工作。第二阶段：改革开放后至劳动法颁布前。这一阶段人事制度的特征表现为：政府部门决定企业高层领导的任免，企业根据生产需要和精简高效的原则，有权决定机构设置和人员配置，企业有权对员工实施奖惩。第三阶段：劳动法颁布后。1995年1月《劳动法》开始实施，为完善劳动法律体系奠定了法律基础，固定用工制度被废除，开始推行全员劳动合同制。

（二）中国企业人力资源管理面临的问题

人力资源管理对组织战略的支撑和推动作用不明显人与事的匹配问题没有解决人才招聘技术落后激励机制落后人力资源培训效果不佳绩效考核落后薪酬管理问题突出三、人力资源管理的发展趋势人力资源管理面临的挑战人力资源管理的发展趋势（一）人力资源管理面临的挑战全球化问题技术进步的影响组织的发展人口结构变化的影响（二）人力资源管理的发展趋势

人力资源管理的全球化人力资源管理的信息化人力资源管理的人本化注重知识型员工的管理人力资源管理职能外包建立学习型组织是人力资源管理工作的重要领域（一）人力资源管理的全球化

随着全球经济一体化的发展，跨国公司日益增多，面对文化多元化的冲击，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解？如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应？这些都是全球化对人力资源管理的影响。案例1戴姆斯——克莱斯勒的合并德国戴姆斯——奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司曾于1998年5月合并，组建戴姆斯——克莱斯勒汽车公司。在短短的三年合作中，克莱斯勒股价暴跌一般以上，并在2002-2004年裁员26000人；更强引人注目的是，在合并之初，克莱斯勒上层管理人员纷纷“跳槽”，导致大量高层管理人员流失。如曾使克莱斯勒脱离危险的原董事长lutz，业绩显赫，但在合并之初就离开了卡莱斯勒，以摆脱日后的麻烦。于是，Eaton在合并之时成为戴姆斯——克莱斯勒汽车公司双董事长之一，但他于2000年5月提前一年退休，导致德方董事长一统天下，克莱斯勒原总部经理Jimholden，由于不能使克莱斯勒公司的管理与戴姆斯总部融合而被德方Zetsche取而代之，于是克莱斯勒完全成为戴姆斯的一部分。案例1戴姆斯——克莱斯勒的合并Stallkam是Jimholden的前任总经理，他在卸任之后坦言：“wom我们不能忽视不同文化在管理中的影响。”他说他在董事会上曾提出：“一个成功的合并公司必须抛弃各自的企业文化，应该创建双方都可遵循的一种文化。然而，我们没能整合两种文化，形成强强联合，反而一直在争论该选择哪家企业文化作为新企业的企业文化”。案例3联想收购IBM个人电脑部

联想集团在收购IBM个人电脑部后，文化冲突也凸现出来，双方在跨文化沟通上做出了不懈的努力，以共同实现联想的国际化战略目标。2005年初，联想仅仅是一个在中国国内占据主导地位的计算机生产商，而在收购IBM个人电脑部后，联想蜕变为国际上个人计算机市场上举足轻重的生产商，据统计，联想有60%的销量来自美国，而且现在联想已经是位居世界第四位的计算机生产商。

讨论：联想收购IBM个人电脑部

后，是如何解决文化冲突的？(二）人力资源管理的信息化提高人力资源管理工作的效率；可以使人力资源与财务流、物流、信息流、供应链、客户关系管理的关联和一体化，使人力资源管理真正成为企业的战略性工作。员工可以更加有效方便的获得信心，做出新的决策或提著新的要求，更加自主的把握自己的前途。（三）人力资源管理的人本化充分尊重员工的期望与自我发展，注重调动员工的积极性，强调员工个人与团队合作的协同，鼓励员工参与组织的管理活动。(四)注重对知识型员工的管理知识型员工的特点：拥有知识资本，具有很强的独立性和较高的流动性，不希望在终身在一个组织中工作，他们的工作过程难以监控，工作成果也较难衡量，因此，对他们的工作时间、薪金酬金、福利和激励模式的管理应区别于一般员工。（五）人力资源管理外包将原来由企业内部人们力资源部门承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约委托给专业从事相关服务的外包服务商。外包创造管理优势聚焦主营业务掌握专业的管理程序和服务获取和维持先进的专业技术控制经营成本（六）建立学习型组织是人力资源管理工作的重要领域

学习型组织的组织结构和管理形式完全不同于传统的组织形态，因而人力资源管理的职能与作用势必会发生变化。人力资源管理部门必须将建立和完善学习型组织作为其工作的重要领域，有效组织系统学习，培养员工的系统学习观，整合员工个人的持续学习，推动组织的发展与创新。本章思考题人力资源的内涵是什么？人力资源的质量与数量构成如何？人力资源的基本特征是什么？人力资源为什么成为企业核心能力的重要源泉？人力资源管理的职能是什么？人力资源管理活动包括哪些具体内容？现代人力资源管理与传统人事管理的显著区别在哪里？人力资源管理如何才能成为企业战略管理的一个重要部分？人力资源管理者在企业中扮演什么角色？他们应具备那些素质才能胜任工作？人力资源管理经历了几个发展阶段？我国企业人力资源管理中存在的主要问题是什么？人力资源管理的未来发展趋势如何？KeyWordsCompetitiveedge:竞争优势Corecompetence；核心竞争力Humanresourcesmanagement:人力资源管理Outsourcing:外包Lineauthority：直线职权Staffauthority：职能职权参考文献；丹尼尔.A.雷恩著，赵睿译:《管理思想的演变》，中国社会科学出版社，2000年版劳伦斯.S.克雷曼著，孙非等译《人力资源管理：获取竞争优势的工具》，机械工业出版社，1999年版张德主编：《人力资源开发与管理》，清华大学出版社。2001年版雷蒙德.A.诺伊,刘昕译；《人力资源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社，2001年版第二章人力资源管理的基本原理第一节关于人的哲学第二节现代人力资源管理的基本原理第三节中国古代的人力资源管理思想本章学习目的

在学习本章之后，你应当掌握如下内容：1、西方的人性假设理论2、马斯洛的需要层次3、同素异构原理4、能级层序原理55、要素有用原理6、互补增殖原理7、动态适应原理8、激励强化原理9、信息催化原理10、文化凝聚原理11、中国古代的人事思想第一节关于人的哲学

人性假设理论马斯洛的需要层次理论一、人性假设理论经济人假设社会人假设自我实现人复杂人假超XY理论(一）经济人假设——X理论

（“群氓假设”）

1、主要观点一般人天生厌恶劳动多数人缺乏社会责任心与进取心多数人工作是为了赚钱一般人都缺乏理性2、管理措施：“胡萝卜加大棒”

任务管理强制劳动物质刺激严肃纪律（二）社会人假设1、霍桑实验的结论

2、主要观点人类工作的主要动机是社会需要在工作中追求良好的人际关系非正式组织有利于满足人的社会需要人们最强烈期望于领导者的是能承认并满足他们的社会需要。3、管理措施

满足员工的社会需要建立融洽的人际关系提高管理者的素质做好非正式组织的工作（三）自我实现人假设：Y理论

1、主要观点人的需要从低级向高级发展，其最终目的是满足自我实现的需要人们能够自我激励和自我控制，外部激励和外部控制会对人产生威胁，造成不良的后果。个人自我实现的目标与组织目标没有根本之冲，而是能够达成一致的。2、管理措施创造适宜的工作环境促进组织成员自我实现运用内在激励方式，如：工作丰富化、有意义、有挑战性、决策民主化。（四）复杂人假设(complexman)1、主要观点人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大人是否愿意为组织作出贡献，取决于其需求状况与组织之间的相互关系。工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关系的好坏都可能产生影响。人依自己的需求与能力在对不同管理方式作出反应，没有放之四海而皆准的管理方法。2、管理措施

权变管理：管理者不能对所有的人视同一样，用一个固定的模式进行管理，人是要洞察他们的特点，对症下药，才能收到好的效果。荀子孟子梁启超案例：超过期限的面包案例：对上海青浦一家乡镇企业的考察—人性假设理论在企业管理中的应用经济人假设的企业应用社会人假设的企业应用自动人假设的企业应用（五）人性的正态分布模型：人性优缺点模型、超XY理论感性中性理性…………..人性的优点中性需要人性的优点惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论嫉妒、死要面子、斤斤计较自尊（不愿被淘汰）追求公开、公平、公正孤独、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交、感谢生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度人性假设模型人性的正态分布模型损人利己合法利己无私奉献敬业谨慎职业道德处罚淘汰市场经济、竞争宣传教育主要论点企业员工的表现呈现正态分布在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己。对人性的优点应采取上限法则，即通过宣传教育、企业文化的熏陶，使尽可能多的员工在工作中表现优点。惰性、逃避责任是人性弱点的表现。对人性弱点，应采用下限法则，通过有效措施将人性的弱点控制在对工作影响尽可能小的范围内。二、马斯洛的需要层次理论需要层次理论的基本观点把需求分成生存需要、安全需求、社交需要、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高层次发展，追求高层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。同一时期，人可能有几种需要，但每一一时期有一种需要占据主导地位，对行为起决定作用。需要层次论在管理中的应用

马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社会上的需要（友爱和归属的需要)、尊重的需要、自我实现的需要。了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。案例莫斯科人要晒黑的心理透视案例老福特为一人买下一公司案例我们愿意加班陆小姐在银行工作，这是银行最繁忙的一个部门，主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等繁琐而又单一的工作。虽然分工很细，业务量很大，美元1500万美元的交易额却只有7个人（包括卢小姐）在做，每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往要加班一两个小时。因此，到了星期五就没有人再愿意加班，而是想尽早回家过周末，虽然加班费是平时的两倍。但星期五恰好是银行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必须过两个休息日，这样在时间上就耽误了，也影响了银行的声誉。因此，副行长邓先生希望员工能自愿留下来加班，把事情做完。案例我们愿意加班有一次星期五，需要结汇的单子并不多，所以员工想留下来干完，免得星期一案头又堆起一座小山，邓先生看见了，马上邀请加班的员工在附近的一家饭店共进晚餐。在席上，他对员工的加班行为进行表扬，同时希望员工能继续下去，当然员工们都欣然同意。在以后的几个星期里，员工们在星期五都自愿留下来加班，而邓先生也每两星期请员工吃饭，这样过了一个月，员工们对此开始厌倦，并戏称邓先生的请客是“鸿门宴”。邓先生及时得到了这一反馈，并签发了一项新规定，凡星期五加班的，加班费按平时的四倍计算，累计加班时间满20小时的可休假一天。事实证明，该规定非常有效。现在，员工们都愿意在星期五加班了。第二节现代人力资源管理的基本原理同素异构原理能级层序原理要素有用原理互补增殖原理动态适应原理激励强化原理文化凝聚原理（一）同素异构原理

同样数量的人，采用不同的组织结构（工作划分；建立部门；管理跨度；职权关系），可以取得不同的效果。组织结构对企业的重要性不言而喻，从表面上看，企业面临着很多不良的组织结构带来的问题，如：责任不清、权限不明、越级报告、部门主义、目标紊乱、机构臃肿、管理僵化、运营失控。而这些都需要科学的组织结构设计来解决问题。同素异构原理视例

如何设计合理高效的组织结构？战略——业务模式（企业的协同商务、供应链、市场营销、产品研发、物料采购、产品制造、财务成本、物流配送、售后服务等模式）——业务流程——组织结构（二）能级层序原理具有不同能力的人，应配置在组织中的不同职位上，给与不同的权利和责任，使其能力与职位相应。能级层序原理高层管理者的角色认知和能力要求角色认知：高层管理者在企业被称为经营层。是一个组织的大脑，主要任务是做战略。能力要求：决策能力；人际技能案例泰坦尼克号的启示案例巨人集团的衰落案例秦池酒业的失败

秦池酒厂是山东省临胞县的一家生产“秦池”白酒的企业。1995年；临胞县人口88.7万，人均收入1150元，低于山东省平均水平。1995年厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告“标王”后，引起大大出乎人们意料的轰动效应，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。初尝甜头的秦池于1996年以3.2亿元的天价再次成为“标王”。记得当年秦池老总王卓胜放言："每天开进央视一辆桑塔纳，开出一辆豪华奥迪。"其雄心壮志与豪气冲天可见一斑。案例秦池酒业的失败

事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。对此，时任厂长十分满意。

然而，新华社1998年6月25日报道：“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局……中层管理者的能力要求主动性执行力计划性关注细节影响力培养他人的能力带领团队的能力

一线管理者的能力矛盾处理团队协调谈判能力影响力基层人员的能力技术能力（三）要素有用原理承认人的知识、能力、性格和理念差异；坚信人人有才；要善于发现员工的特点，用其所长，避其所短。案例西邻的故事（四）互补增殖原理

知识互补能力互补性格互补性别互补年龄互补关系互补案例西游记团队（五）动态适应原理

随着时间的推移，员工个人状况、组织结构、外部环境都随发生变化，人力资源管理要适时予以调整，以适应这种变化。如：岗位的调整、人员的调整、弹性工作时间、岗位轮换等。（六）激励强化原理激励指对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，使人具有某种内在的动力，朝着组织所期望的目标作出持久的努力。需要心理紧张动机行为需要满足紧张消除新的需要激励模型案例：“一只腿的鸭子”某城市有位有名的厨师，手艺精良，他做的烤鸭及鸭汤都特别好，其所在的饭店也名声大振，但是老板从未对厨师说过一句表扬的话。虽然报酬不低，但厨师觉得没受重视，没得到关心。终于，他想出了一个办法。

案例“一只腿的鸭子”有一天，老板家里来了尊贵的客人，要厨师上鸭汤。鸭汤上来后，老板捞来捞去，只有一只鸭腿。他非常不高兴，把厨师叫来。厨师说：“鸭子都是一条腿”，“怎么可能“？老板说：“怎么可能”？厨师说：“那我们去鸭棚看看吧”！“一只腿的鸭子”到了鸭棚，鸭子都在睡觉，只能看见一条腿。老板说：“你骗人，谁不知道鸭子是两条腿。当然睡觉的时候是一条腿”。老板一拍巴掌，鸭子都醒了，成了两条腿。厨师说“你要多拍巴掌，鸭子不就成两条腿了吗”？老板恍然大悟。案例“倒金字塔”管理法（七）文化凝聚原理企业文化的含义企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范物质层制度层精神层企业文化的构成企业文化的作用目标导向功能约束功能激励功能凝聚功能企业文化的作用美国学者弗兰西斯：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”案例在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。案例在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。推荐影片：《墨攻》赵军为何失败——赵军号称十万，梁城内全城才四千，绝对优势的赵军却自认失败了。一块石头在一个鸡蛋面前软了。狼性企业文化

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。华为公司基本法(节选)第一章公司的宗旨一、核心价值观

（追求）第一条

华为的追求是在电子信息领域