组织行为学-沟通与领导力

小组讨论报告问题：如何让“三个和尚”都有水喝？请第1、4、8组报告一人走进饭店要了酒菜，吃罢摸摸口袋发现忘了带钱，便对店老板说：“店家，今日忘了带钱，改日送来。”店老板连声：“不碍事，不碍事，”并恭敬地把他送出了门。这个过程被一个无赖给看到了，他也进饭店要了酒菜，吃完后摸了一下口袋，对店老板说：“店家，今日忘了带钱，改日送来。”.

谁知店老板脸色一变，揪住他，非剥他衣服不可。无赖不服，说：“为什么刚才那人可以赊帐，我就不行？”.店家说：“人家吃菜，筷子在桌子上找齐，喝酒一盅盅地筛，斯斯文文，吃罢掏出手绢揩嘴，是个有德行的人，岂能赖我几个钱。你呢？筷子往胸前找齐，狼吞虎咽，吃上瘾来，脚踏上条凳，端起酒壶直往嘴里灌，吃罢用袖子揩嘴，分明是个居无定室、食无定餐的无赖之徒，我岂能饶你！”.一席话说得无赖哑口无言，只得留下外衣，狼狈而去。

启示之一：动作姿势是一个人思想感情文化修养的外在体现。一个品德端庄、富有涵养的人，其姿势必然优雅。一个趣味低级、缺乏修养的人，是做不出高雅的姿势来的。

启示之二：在人际交往中，我们必须留意自己的形象，讲究动作与姿势。因为我们的动作姿势，是别人了解我们的一面镜子。

启示之三：在人际交往中，我们可以通过别人的动作、姿势来衡量、了解和理解别人。小故事大道理4：老板与无懒沟通与领导力引例1：浓雾中的灯塔下面是一份真实的海上无线电通讯的副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。引例1：浓雾中的灯塔加方：这里是一座灯塔。完毕。美方：为了避免相撞，请将你们的航向向北调整15度。完毕加方：为了避免相撞，我们要求你们将航向向南调整15度。完毕。美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！加方：重复，请你们调整航向。完毕。美方：这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有3艘巡洋舰、3艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们将航向向北调整15度，重复，是向北调整15度，否则我们将采取必要的手段，以保证“林肯”号的安全！接受者信息译码反馈编码形成反馈发送者信息形成信息编码反馈译码传送信息反馈信息接受编码信息接收反馈噪音沟通过程模型组织沟通的三个主要目的协调组织行动：象人类的神经系统，对外部刺激作出反应，并把信息发送到人体各部位，协调组织各部分的行动。实现信息共享：尤其是有关组织目标、任务指导、管理决策等方面信息。表达情感情绪：组织背景下尤其重要。人际沟通的特性主要通过语言进行；不仅包含讯息传递，而且更重要的是情感、思想、态度、观念等交流；具有更为及时双向反馈；容易出现心理偏差，人们的言语、知觉、推理、交往等方面能力和相容、情绪、开放等个性特征都会影响沟通的效果。

不同沟通方式的利弊讨论口头沟通：灵活，快速，双向交流，及时反馈，信息比较综合，易传递等带有情感色彩或态度型的信息，利用语言辅助手段（如体态、手势、表情等），但容易“走样”，出现“过滤”或“夸大”的偏差。书面沟通：比较正式，具有永久记录性，可重复使用和阅读，但是有不易传递情绪信息，不够灵活等弱点。电子沟通：速度快，效率高，可多方位沟通，空间跨度大，但难以得到及时反馈，受硬件条件限制大。

非言语沟通包含动作,姿势,表情与情绪在面对面情景传递多数信息影响言语与书面符号的意义比言语沟通少受规则的限制面部表情传达感情正常惊奇快乐害怕伤心愤怒单向沟通与双向沟通比较练习先请一位同学向大家描述这张纸上画的内容描述时背对同学，只能做口头表述，不可用任何姿式或其他手势。其他同学也不可提问。再请另一位同学向大家描述这张纸上画的内容描述时面对同学。其他同学可以提问比较分析两次结果单向沟通与双向沟通比较练习34561872单向沟通和双向沟通的讨论单向沟通的速度比双向沟通快；双向沟通准确性比单向沟通高；双向沟通有更高的自我效能感；双向沟通人际压力比单向时大；双向沟通动态性高，易受干扰。主动倾听技能使目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势提问

复述信息避免中间打断说话者不要多说使听者与说者的角色顺利转换改善人际沟通的方法作为信息发送者，要注意以下几点：1）要有勇气开口——成为信息发送者2）态度诚恳——使对方成为信息接受者

3）创造良好的气氛——开好头消除陌生感寻找共同语言形成良好气氛4）提高自己的表达能力——讲好话逻辑思维能力文学修养看人说话的能力改善人际沟通的方法

5）注重双向沟通——注意沟通效果注重反馈，提倡双向沟通善于体察别人，鼓励他人不清楚就问注意倾听反馈意见6）积极地进行劝说——达到沟通目的晓之以理动之以情站在对方的角度考虑问题诱之以利改善人际沟通的方法作为信息接受者：

则要注意仔细地聆听：倾听的技术对于进行有效的沟通来说同样是非常重要的。倾听是一种完整地获取信息的方法听包含了四层内容，即听清、注意、理解、记住。改善人际沟通的方法聆听练习：聪明的小明上中学的小明特别聪明，心算能力很强。有一天，老师又出了一道心算题，来考考他：有一辆公交车上有28人，到站上18人，下3人；到了另一站上了5人，下了20人；然后又上了16人，下了2人；到了另一站又上了4人，下了18人；之后上了7人，下了4人；到了下一站上了2人，下了5人；最后上了6人，下了10人。结果是：

车上有28人。但我的问题是“这辆车停了多少站？”聆听练习：聪明的小明上中学的小明特别聪明，心算能力很强。有一天，老师又出了一道心算题，来考考他：有一辆公交车上有28人，到站上18人，下3人；到了另一站上了5人，下了20人；然后又上了16人，下了2人；到了另一站又上了4人，下了18人；之后上了7人，下了4人；到了下一站上了2人，下了5人；最后上了6人，下了10人。我的问题是“这辆车停了多少站？”

答案是：7站组织沟通网络沟通网络指信息流动的通道，可分为正式沟通网络与非正式沟通网络。（1）正式沟通网络：以组织的正式权力等级系统进行沟通的渠道。优点：是沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性；缺点：刻板，沟通速度慢。组织沟通网络（2）非正式沟通网络：不依赖组织的权利等级系统进行沟通的渠道。优点：沟通形式不拘，沟通速度快，在促进任务完成的同时，能满足成员的社会需要。缺点：通过非正式网络进行的沟通难于控制，传递的信息容易失真，并且可能导致小圈子、小集团，影响组织的凝聚力。组织沟通的四个方向特征（形式）上行沟通和下行沟通是组织层次间的沟通上行沟通为下级向上级的沟通；下行沟通是上级向下级的沟通；水平沟通则是跨部门的沟通。斜向沟通是组织内部不属于同一层次上不同部门或人员之间的沟通，目的为了加快信息传递这四类正式沟通的总体模式形成一种沟通网络。正式沟通网络的类型链式全通道式轮式特点速度精确性出现领导者成员的满意度链式网络中高中中轮式网络快高高低全通道式网络快中无高非正式沟通网络的类型AHFGECBAFEDCBABECDIFGH集群连锁密语连锁（流言）随机连锁对策：主动提供信息和对异常情况的充分解释

保持公开沟通渠道

避免攻击流言非恶意传播者

视频案例分析：“道牙子”请观看“道牙子”的视频请分析视频中造成沟通不畅的原因；你认为有效沟通的条件有哪些？有效沟通的条件基本条件有信息发送者和信息接受者；有信息内容；有传递信息的渠道或方法。附加条件发送者发出的信息应完整准确；接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息；接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。领导力领导与领导者领导：指指导和影响个人与群体，在一定条件下使人们为实现共同确定的组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。领导的本质：组织成员的追随与服从领导力：影响群体去实现愿景或目标的能力领导者影响力的建立职权地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系；职权是管理者实施领导行为的基本条件。威信威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力；它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的职位没有必然联系。威信可使他人自觉地服从指挥。威信的树立优良的品格：品格是一个人的本质表现。好的品格会成为他人学习榜样而使其模仿；杰出的才能：事业成功的希望。通过使他人敬佩而跟从；渊博的知识：表现为对外界事物的认识程度。通过取得他人的信任而使其依赖；深厚的感情：表现为对相互间的好恶倾向。通过相互间的密切联系而产生强大的相互影响力。领导影响力的实施影响力奖励强制专家支配模范信息控制指导下属的方法（领导理论的应用）领导理论分类特质理论：研究领导者个性特性对领导有效性的影响行为理论：研究领导者行为方式对领导有效性的影响勒温的领导风格类型理论布雷克的管理方格理论权变理论：研究领导者、被领导者和情景因素对领导有效性的影响费德勒的应变领导理论豪斯的途径－目标理论布兰查德的生命周期理论领导理论前沿发展领导者－成员交换理论魅力/改造型领导领导特质理论领导特性身体特性：身高、体重、形态。社会背景特性：社会经济地位、学历。智力性特性：判断力、果断性、知识、口才。个性特性：自信、正值、情绪稳定、责任意识。与工作相关的特性：成就动机、主动性与执着。社交性特征：善交际、广交友、愿与人合作。领导胜任力模型全球化背景下领导力俄亥俄州立大学“结构－关怀”双维领导模型低结构高关怀高结构低关怀高结构高关怀低结构低关怀高低低高创立结构（任务导向）创立结构：重点直接放在完成组织绩效上的领导行为关怀体谅：重视下级及人际关系的领导行为

关怀体谅（员工导向）费德勒的应变领导理论

领导风格的差异不在于领导者的个性，而在于各种不同情景因素和领导者与群体成员之间的交互作用。任何领导方式都可能有效，关键是要与环境相适应。没有一种能适合于一切情景的唯一最佳的领导风格。人的领导风格是较为稳定的，通过改造工作本身使人们的领导风格与相应最有效的情景匹配，使各自发挥所长，做到人尽其用。领导风格诊断指标重任务－重关系

LPC得分高（总分大于72）表现了重关系的风格；

LPC得分低（总分小于64）表现了重任务的风格。领导情景有利性确定上下级关系：好－不好（群体气氛量表）任务结构：高－低（任务结构性量表）职位权力：大－小（职位权力问卷）

风格－情景匹配有利到较有利或很不利时，任务型领导风格较有效情景有利性中等时，则关系型领导风格较有效费德勒的应变领导理论

领导风格诊断问卷（LPC问卷）

设想一个最难共事的人，此人是你现在的同事或过去的同事。此人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对此人的印象，在相应的数字上画圈。

令人快乐的8－7－6－5－4－3－2－1令人不快乐的友

好

的8－7－6－5－4－3－2－1不友好拒绝8－7－6－5－4－3－2－1接纳对人有益8－7－6－5－4－3－2－1对人无益

不热心

8－7－6－5－4－3－2－1热心紧张8－7－6－5－4－3－2－1轻松疏远8－7－6－5－4－3－2－1亲近冷漠8－7－6－5－4－3－2－1热心合作8－7－6－5－4－3－2－1不合作助人8－7－6－5－4－3－2－1敌对无聊8－7－6－5－4－3－2－1有趣喜欢争吵8－7－6－5－4－3－2－1融洽自信8－7－6－5－4－3－2－1犹豫有效率8－7－6－5－4－3－2－1无效率郁闷8－7－6－5－4－3－2－1开朗开诚8－7－6－5－4－3－2－1设防费德勒权变模型情景控制性 高控制 中等控制 低控制

上下级关系 好好好好差差 差 差

任务结构 明确 不明确

明确 不明确

职位权力 强弱强弱强弱 强 弱低高领导绩效关系为主任务为主12345678LPC低LPC高认知资源理论：权变领导绩效智力经验低压力高压力经验的重要性工作压力条件领导－成员交换理论最新领导理论交易型领导：权变奖励、例外管理、自由、放任通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。变革型领导：领袖魅力、感召力、智能激励、个别关怀鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而特殊的影响。视频案例分析：韦尔奇领导艺术观看视频资料，要求：分析韦尔奇领导风格的特点不同角度评价韦尔奇领导风格的有效性股东管理者员工我们从中能学到些什么？

韦尔奇的领导艺术精力充沛――真正的领导者具有无穷尽的能量储备和强烈的行动愿望。他们欢迎变化，渴望在竞争中体验激情。激发活力――善于激发活力的人鼓舞、动员他们行动起来，激发员工的工作热情。他们绝不争权夺利、暗箭伤人，也绝不姑息背后恶意诽谤他人的行为。锐意进取――锐意进取的人具备竞争精神，知道速度有多重要。他们信心十足，不会在矛盾重重的情况下不知所措。执行有力――具有执行力的人能把事情干成。他们总是能完成任务：多数情况下，不仅仅实现自己的目标，而且远远超越这些目标。

案例分析：新来的财务处长

市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司下属最大的一家针织厂的财务科长李刚继任。财务处在公司内部居有举足轻重的地位。原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相合作，在没有严格监督下做好各自的工作，财务处的工作过去一直是颇有效率。李刚正值年富力强，既有大学学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。然而，就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。有一次，李刚急得要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖迟。李刚认为是故意的。又有一次，由于一位老职工误报数据，致使李刚在给总经理的一份报告中出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同志的面批评了这位老职员。今天刚上班，处里一位年青的女职员来请事假，说要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。如此等等，令李刚深感苦恼。