变“考评绩效”为“创造绩效”

变“考评绩效”为“创造绩效”G4Present1.案例简述2.理论分析3.案例分析4.解决方案目录案例简述案例背景：1.员工薪酬在变革之前，完全由人力资源部门考核决定2.为完善公司制度，避免忽略积极因素，公司酝酿“提薪制度”3.但是几个月过去了，没有效果，原因是员工多有顾虑4.为了推进深化薪资制度改革，人力资源部进行创新5.创新结果是新的绩效考核制度6.新业绩考核制度率先在研发中心设计部试点，实施一个季度，获得很大成功7.基于该成功，新业绩考核制度向全公司推广，同样获得巨大成功8.TT公司全面总结整合新业绩考核制度，准备向代理合作伙伴推广9.但是，成功的光辉下也掩映着危机TT公司提供互联网应用的全流程服务的技术型公司迅速由小型民营公司成长为国际化公司1.案例简述2.理论分析3.案例分析4.解决方案目录1.2.3.4.区别战略最低成本战略客户中心战略……

公司战略战略规划经营管理目标计划绩效考核绩效监控考核结果应用……绩效管理体系目标设计过程指导考评反馈激励发展……绩效管理流程X理论与Y理论超Y理论社会人假设……战略人力资源理论——整体思路理论——公司战略经营战略商业反馈人力资源方面的配合薪酬制度区别战略：提高产品的复杂性，缩短产品生命周期a.产品的领导地位b.转向大众化生产和创新c.周期灵敏、有冒险精神、富创新意识的人a．奖励对产品创新和生产过程的改革b．薪酬以市场为基础c．灵活的工作描述最低成本：注重效率a.操作精确b.寻求节省成本少用人多办事a．重视竞争对手的劳动成本b．提高可变工资c．重视生产力d．重视系统控制和工作分工关注顾客：提高顾客期望a.密切与顾客的关系b.售后服务c.对市场反应迅速取悦顾客，超过顾客期望a．以顾客满意为基础的激励工资b．以与顾客的交往为依据评价工作和技能各种人性的基本假设理论——战略人力资源系统理论——绩效管理体系考核结果应用战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核理论——构建绩效体系的前提明确的价值观体系清晰的战略规划合理的组织结构完善的人力资源体系(任职资格、薪酬福利、晋升发展、培训制度)足够的领导力理论——绩效管理流程目标设计结果目标工作行为考评反馈结果考核行为评价绩效面谈激励发展薪酬调整培训晋升过程指导激励反馈辅导组织目标分解工作单元职责评估结果应用员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效期间绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题、与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估活动：评价员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效改进活动：与员工共同分析绩效差的原因，制定绩效改进计划时间：绩效期间结束时理论——绩效管理流程理论——绩效管理设计原则与组织发展战略相适应形成整合的系统体现企业成功的关键要点工作目标和发展目标一致自上而下，达成一致及时反馈原则SMAT原则：具体性、可衡量、可实现、现实的、有时限的理论——绩效考核方法绩效考核常用方法：平衡计分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)、

360°考核法考核方法优点缺点平衡计分卡(BSC)服财务评估方法的短期行为

使整个组织行动一致，服务于战略目标

能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动

有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解

利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养

实现组织长远发展

通过实施BSC，提高组织整体管理水平实施难度大

指标体系的建立较困难

指标数量过多

各指标权重的分配比较困难

实施成本大关键绩效指标

(KPI)目标明确，有利于公司战略目标的实现

提出了客户价值理念

有利于组织利益与个人利益达成一致KPI指标比较难界定

KPI会使考核者误入机械的考核方式

KPI并不是针对所有岗位都适用360°考核法打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象

管理层获得的信息更准确

可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法

防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）

较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值

成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”

考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者理论——绩效设计理论——绩效考评的效能绩效考评的效能考核评价“行为评价”重点看过程，评价工作过程中人的行为表现、工作能力。主要与员工的培养、晋升、使用挂钩。

“业绩考核”重点看结果，即检查职工是否完成工作目标。考核结果主要与工薪、奖励挂钩。理论——绩效考核结果应用1.案例简述2.理论分析3.案例分析4.解决方案目录1.2.3.4.员工薪酬变动完全靠人力资源部门考核决定。存在的问题出台“提薪制度”获得员工高度评价，但效果并不理想薪酬制度改革员工有“顾虑”相信公司会看到自己的努力原因分析将人力资源部从“绩效考评”的角色转变为“绩效创造者”取得重大成功准备推广战略性变革出台案例分析——现状分析案例分析——成功的原因部门工作编号姓名基本工资出勤奖扣公积金所得税……设计部B009BEN.L1AbcD……旧工资表模式新“绩效综合表”模式包含以下内容：1、工资条2、绩效评价3、本考核期的表现鉴定4、考勤通报5、公司政策评述或提示6、批评建议及意见7、接受反馈的提示8、鼓励与肯定案例分析——成功的原因成功的原因：有效整合了公司绩效考评系统，成为引导员工职业生涯的有效手段，成为提拔、培养员工的科学工具。传统的人事管理转变为战略人力资源管理：对于人性的基本假设Y理论，超Y理论等。1、绩效体系树立了公平选拔的民主文化和因材施用的绩效文化，避免了选拔中的随意性和不公平对绩效管理的深刻理解：从“考评绩效”变为“创造绩效”形成了整合的绩效考评系统2、目标设计员工工作目标与个人发展目标达成一致：“春耕计划”——“如何做”；“秋收蓝图”——“提薪、晋升”人力资源部能够及时给予员工反馈

遵循SMART原则案例分析——成功的原因4、考核反馈准备：人力资源部准备的“绩效综合表”，员工领取提薪考核表，并递交绩效改进计划面谈：人力资源经理与员工面对面沟通，制定改进计划，接受申诉考核和评价：工作进展回顾，结果和行为评价5、激励发展业绩提升职位晋升薪酬调整3、过程指导有明确的绩效标准公平的工作进展回顾及时的反馈和激励案例分析——存在的问题一、目标设计：1.员工目标与部门目标缺少一致性2.除了考勤外，对行为目标没有制定二、过程指导：1.绩效管理的主导应该是各职能部门，人力资源部起的作用应该主要是组织、监督、宣传和培训2.职能部门对本部门员工工作过程缺少指导三、反馈过程反馈仅以工作目标为主，缺少其他反馈比如客户的反馈，工作的态度，同事的评价四、激励发展激励仅以升职以加薪为主，缺少对能力的培训和指导缺陷和争议部门主管地位受到削弱；没能自上而下达成一致即使副总对员工的加薪也只有动议权，而没有决定权；制定目标时无部门领导参与，可能导致个人目标与部门目标的不一致短期效应利益驱动机制作用明显，部分员工可能追求短期绩效，急功近利。管理模式和绩效考评机制要求严格，人力资源部工作量庞大必须以公司有健全、科学的管理模式和人力资源体系为前提，一方面缺乏就难以运作。123案例分析——缺陷和争议1.案例简述2.理论分析3.案例分析4.解决方案目录解决方法：建立并完善一整套管理体制和绩效考核机制，各部门密切配合1.

设计考评体系，制定考评计划考核谁？为何考核？考核什么(标准)？谁来考核？怎样考核？何时考核？2.建立考评共识（HR部、职能部门、被考核人）3.

对考核人进行必要的培训准备1.

自我、上级、同事、下属等考核评定2.绩效考评的信度与效度（精确与否）3.

反馈、面谈HRP、培训、激励、工资奖励等实施应用解决方案该公司的主要问题在于：职能部门领导缺少监管的权力解决方案2、目标设计①要多方参与，不仅有人力资源部门和员工本人，员工所在部门主管必须参与，保证公司目标、部门目标和员工个人目标的一致性②绩效指标应基于趋势而不仅仅是短期行为①对于员工的工作绩效做到由部门随时监控，而非到考核期结束时“秋后算账”②在明确员工绩效改进方案后，不仅要激励和及时反馈，还要给员工提供必要的辅导和培训，不能放任自流3、过程指导解决方案4、考核反馈十大原则积极结束适时中止优点缺点要并重说清目的建立信任认真倾听鼓励下属说话集中在绩