OA系统站在业务的角度开展人力资源工作

增值人力资本，创造卓越绩效

-如何站在业务的角度开展人力资源工作胡建目录人力资源管理者的困惑第一部分问题剖析第二部分尝试新的工作

第三部分人力资源管理者的困惑为什么业务部门总是对HR招来的人不满意？为什么HR的工作常常得不到业务部门的有力支持？为什么今年的培训费用增长了20%，而员工能力似乎没什么变化？为什么我们辛辛苦苦做出来的绩效考核方案总是得不到有效执行，还常常遭到指责？HR如何能够摆脱后勤部门的角色，成为企业的战略合作伙伴，员工的代言人？人力资源管理的三个境界企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问HRM：公司战略伙伴HRM：事务处理中心事务处理HRM：卓越绩效中心招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价创新优化目录人力资源管理者的困惑第一部分问题剖析第二部分尝试新的工作

第三部分这些困惑产生的根源做事不规范，不系统；不了解业务，离核心业务太远；对企业战略的支撑度有限；脑筋急转弯：贵企业有哪几个部门？目录人力资源管理者的困惑第一部分问题剖析第二部分尝试新的工作

第三部分一、如何更专业1、养成事事定标准的习惯2、提高工作效率运用信息化系统，把日常工作尽快完成；运用信息化系统，把HR工作的标准固化下来，并强制推行下去3、基于事实进行沟通1.案例分析：什么是卓越绩效中心应该做的案例背景：DB公司由于某小区经理的离职，需要招募一个人接替该位置，招募范围包括企业内部与外部，HR部门接到这个需求后，应该如何做才能体现其专业性呢？HR杜经理做了如下工作：和该职位的直接上级商量，制定了一个内部经理候选人的筛选标准联系外部猎头公司，制定了选人的原则并严格执行，而且给出了制定这些原则的理由点评：HR的工作，首先就是定规则；要能够理解这个岗位在企业中的位置，理解这个岗位对企业的价值和对个人的价值；任职资格体系，是人力资源工作的源头薪酬激励体系招聘甄选体系培训发展体系绩效管理体系任职资格体系能力素质模型国内大多数企业人力资源管理现状传统性活动（１５％～３０％）变革性活动（５％～１５％）事务性活动（６５％-７５％）人力资源成本人力资源附加价值１０％３０％６０％６０％３０％１０％物流erp系统/erp/wuliu/人力资源信息化的价值专业层人力资源管理60％40％战略层

人力资源管理操作层人力资源管理10％操作层人力资源管理30％专业层人力资源管理60％10％战略层

人力资源管理人力资源管理工作模式的改变人力资源信息化的总体量化收益分类内容平均量化效果效率提升避免重复操作与信息孤立，达到系统集成与信息共享，提高管理效率减少95%重复录入工作量采用系统，借助先进的流程管理设计和数据库技术及灵活的综合报表分析，能事半功倍，提高工作效率减少85%报表制作工作,人事事务处理效率提高50%提供辅助管理工具、数据报表与图形，为HR从业者及领导提供决策分析工具报表制作时间减少90%提供在线评价和统计工具，缩短评价周期评估周期可缩短75%以上HR职能转变赋予员工自助服务功能，及相应的直线经理管理在人力资源方面的管理职责，人力资源部从繁杂的日常性工作中解放出来，着重人力资源战略性工作，使得人力资源在组织中的战略地位上升减少50%~60%的事务性工作，多50%~60%时间关注企业战略执行员工满意度通过自助管理，让员工参与HR事务；提高事务效率，加强对关键员工的关注，提升员工满意度离职率降低10%，满意度提升5%以上企业文化通过系统平台，规范HR的核心业务，实现管理意图；能够提供共同的工作期望，将企业的目标结合员工的期望结合在一起，满足员工事业发展期望提高战略执行力和员工认同度，员工对企业目标认知度提升30%~70%3.案例分享：如何开展基于事实的沟通指标是很清楚，但是如何保证在年中和年底的绩效评估的时候，考核者都能基于事实和被考核者沟通并进行评分呢？考核者能够把被考核者的所有绩效行为和结果都清晰的记在头脑中吗？案例分享：如何开展基于事实的沟通二、如何了解业务，向核心业务靠拢学习业务知识理解企业增值链，熟悉企业核心业务流程主导对核心业务部门影响最大的两件事：升职与加薪晋升规则与任职资格体系加薪规则与宽带薪酬体系案例分享：为什么要学习业务知识杜拉拉请销售培训部那边派人，给区域HR做销售技巧、产品知识以及市场策略的培训。“要先了解业务才能支持好业务，总说外行话的HR无法赢得销售团队的信任和尊重。”“我们做HR的，要成为业务部门的战略伙伴，才能体现我们的价值。如果不了解他们的行当，我们既提不出真正能够帮助他们解决难题的思路，更没有能力去挑战野心勃勃、强势的销售队伍。如果我们的思路不能使他们受益，他们为什么要听从我们?如果我们不能适当地挑战他们，他们会越来越藐视我们。”

OA系统/理解企业增值链：熟悉企业核心业务流程基本活动：代表每一个具体的直接产生附加值的活动，基本活动的运作效率直接影响企业的经营效益支持系统：为使基本活动有效运行而采取的管理活动、构建的管理体系等。支持系统的最大价值在于通过支持、服务、协调和管理来提升基本活动的效率。美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。MichaelPorter'sValueChainModel

财务管理研发管理战略规划、经营计划等计划支持系统基本活动际利润边人力资源采购生产市场销售运输信息技术质量服务增值增值增值增值业务流程分析：了解企业是怎么运行的案例分享：某百货公司的员工晋升通道

管理类专业技术类基础操作类总裁总经理经理主管助理（地产、矿业）文员导购美工防损员收银员理货员保安保洁电工空调水暖技术工库管采购员统计员普工电梯司机总裁副总裁总裁助理总经理副总经理经理副经理主管副主管助理副助理

1

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总经理三级

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总经理二级

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总经理一级

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总经理助理副总经理四级

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副总经理三级

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副总经理二级

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特区店经理

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总店经理

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二类店经理

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特区店副经理

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总店副经理

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二类店副经理

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特区店主管

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总店主管

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二类店主管

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特区店副主管

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总店副主管

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二类店主管

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特区店助理

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总店助理

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二类店副助理

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职级职务职等宽带薪酬：同岗不同薪，同薪不同岗主管492474456438420400专员382364344346328328312310296280文员26424816220232210216200190180员工1701016015215014414013612812011281049688中位置曲线总经理2500240023002200210020001900总监1800170015501600150015001450140014001300135013001250120011501100部长10501000892950866900508408508147887627367106806846586586366322661459257054852650448246022全面薪酬与整体薪酬绩效工资浮动收入基本工资岗位工资固定收入全年现金总收入福利和特殊待遇全面薪酬+=有薪假；住房、通讯、伙食；补充商业保险等；公司品牌企业所在地……年终奖金长期激励计划长期奖金；无息/低息贷款；股权、分红等;+整体薪酬三、如何有效的支持战略了解业务，熟悉核心业务流程理解战略，找到企业关键成功因素围绕关键成功要素，优化绩效体系仓库erp系统/erp/cangku/××集团关键成功要素(CSF)××集团是典型的“总成本领先”战略较低的价格可靠的质量标准化的产品标准化的流程请问：下面哪个绩效考核方案更适合该企业指标及任务最低目标期望目标权重分数计算公式加减分描述完成情况简述自评得分1研发项目目标成本达标率90%95%30实际研发项目达标个数/总立项目个数×100%X≤90%90%<X≤95%X>95%达标98%330每增加0.5%得3分每增加1%加1分,最高分为35分2研发计划达成率80%90%20实际完成研发项目个数/计划完成研发项目个数×100%X≤80%80%<X≤90%X>90%完成91%220每增加1%得2分每增加1%加0.5分,最高分为25分3产品批量上市后因设计问题被动更改次数301515产品批量上市后因设计问题被动进行更改的次数X≥3015≤X<30X≤15更改49次00每减少1次得1分每减少3次得1分,最高分20分4新物料打样确认及时率90%95%15实际按时完成新物料个数/总送样新物料个数×100%X≤90%90%<X≤95%X>95%采购未给到数据150每增加1%得3分每增加1%加1分,最高分为20分5部门员工人均培训时间5H10H10部门员工培训总时数/部门员工人数X≤5H5H<X≤10HX>10H12H100每增加1.0H得2.0分满分10分6部门服务的有效投诉次数16610