自考人才资源优化策略复习资料

人才资源优化策略第一章人力资源与人性假设一,学习目的和要求现代人才资源优化策略之一在于驾驭和运用组织人与惠力资本的概念和实践。通过本章学习，要求在原有人力资源和人性假设的基础上，了解由戴维.优立取所定义的现代人力资源概念，并进一步了解不同人性假设,东西方管理理论的不同；熟识和驾驭人才资源优化之根本目的是获得组织的和个人的胜利，明确胜利是人生的加油站，了解胜利的基本含义,胜利的标准,熟识胜利的秘诀；切实驾驭组织人和实力水平的内涵，驾驭惠力资本的重要概念。1,识记：（1）胜利的含义胜利就是达到预期目标，即完成所设定的目标。（2）胜利的标准1）社会标准2）组织标准3）群体标准4）自我打算5）他人标准（3）现代人力资源的定义现代人力资源必需具备两个条件：第一个条件就是“投入程度”，也即为“组织人”，只有组织人才会有投入程度。第二个条件就是“实力水平”。现代HR=投入程度X实力水平（4）实力的含义实力就是从事肯定社会活动的本事。（5）才能的含义人们在从事某种活动中，综合各种实力，或把各种实力在质方面的结合。（6）四种人性假设特点经济人的假设：人受制于本性的驱使而在行为上追求利益的最大化。社会人的假设：为了友情，为了挚友，宁可牺牲个人经济上的利益。自动人的假设：人只有满足了低层次的需求，才会自动转到高一级层次的需求。困难人的假设：人们会因人,因时,因地而不断变化出多种多样的须要。各种须要相互结合，形成了动机和行为的多样性，掺杂着善与恶的混合的一种人性。（7）东方管理理论借力借助《道德经》2,领悟：（1）胜利的秘诀胜利=40%思路+50%激情+10%实力（2）组织人的含义真正的“组织人”必需具有对组织的高度忠诚，对工作高度的责任心，勇于付出，具有奉献精神。（3）西方人性管理理论科学管理理论和X理论组织行为理论Y理论超Y理论Z理论3,简单应用：（1）组织人的特点具有高度的“性感”，两性：调整性,参加性；两感：骄傲感,挫折感；与组织“同命,共患难”，对组织高度的忠诚和无私的奉献。（2）惠力资本的重要概念“惠力”就是一种身外之力，也是一种资源，是一种扩大化的“无形资产”，是通过种族,家庭,血缘,信誉,名牌,渠道,基础结构,共享名称等不花力气就能转化为资本的无形或有形力气驱动的“恩惠”。中国的学者往往把“惠力资本”理解为“无形资产”或“无形资本”。4,综合应用（1）成为组织人的经验（2）惠力资本模型的构建“惠力资源”：品牌资源知识产权资源人才资源市场资源基础结构资源健康资源机遇资源心理资源“惠力资源”经过开发可以转化为惠力资本。第二章现代理才方略与制约要素一,学习目的和要求现代人才资源优化策略之二需理解现代理才内涵和现代理才的制约要素，这样才能取优而立,借力而行。本章要求了解人力资源管理已成为主题曲，熟识理财更需理才的概念，现代理才的内涵及其三大制约要素，了解现代理才的职能，熟识组织的特征与制约分析,文化的特征与制约分析,战略的特征与制约分析；驾驭传统人事部门与现代人力资源部门在培训方面的区分，并进一步明确和运用现代人力资源管理与人事管理区分。四,考核要求1,识记：（1）理才的三项详细工作积聚人才盘活人才提升人才（2）人力资源管理的理论基础人力资源由法学,经济学,管理学,心理学四大学科所支撑；但随着形势发展，引进了社会学,组织行为学,人才学,教化学,哲学,计算机科学等学科。（3）组织对人力资源管理的制约组织规模重视程度目标任务生命周期（4）文化对人力资源管理的制约制约的种类：直接制约和间接制约；强势制约和弱势制约组织文化制约人才甄选新员工必需适应组织文化组织文化是现代管理的灵魂（5）人力资源管理战略制约目标制约领导制约2,领悟：（1）理才的界定就是组织运用现代管理理论，在自己的文化理念,组织架构和组织战略的指导下，规划与配置,测试与开发,激励与运用,评价与沟通的人力资源管理活动。（2）现代理才职能HR规划工作分析聘请甄选培训开发职业发展绩效薪酬用人励人沟通爱护（3）现代理才的制约要素组织,文化,战略三大因素的制约3,简单应用（1）传统人事部门与现代人力资源部门在培训方面的区分传统的人事部门现代人力资源部门培训目的为完成生产和工作任务，尽快适应新环境,新要求突现人的组织社会化，通过培训使其尽快成为组织人培训内容主要是技能培训，含有实务性的操作实践知识的学习除了技能培训外，特殊强调组织文化，理念，价值观，规范的培训，组织文化的认同培训方法单一的任务性的方法系统的全过程的方法4,综合应用（1）现代人力资源管理与传统人事管理的区分区分传统的人事管理现代的人力资源管理1.管理观念把员工作为成本,作工具把员工作为资源,作为组织发展之本2.管理方式管理者为中心,封闭式科层制服务型取向,开放式管理3.管理方法静态的分割式的管理动态的系统化的管理4.管理重心以事为中心，“顾客是上帝”以人为中心，强调“员工第一”5.管理模式“被动反应型”的操作式管理“主动开发型”的策略式管理6.管理层次处于组织机构中的执行层处于组织机构中的决策层7.管理内容岗位培训,技能提高,管理单一技术培训外加文化认同，内容丰富第三章人力资源规划与供需平衡一,学习的目的和要求现代人才资源优化策略之三就是能奇妙驾驭人力资源供需平衡的技巧。本章学习要求了解人力资源的战略和战术安排,人力资源规划的新趋势；了解建立健全人力资源管理体系，做好三个平台的内容；熟识一般员工的供应方法,岗位人员的供应方法,管理人员核心员工的替换方法,高级管理人员继任方法等内部HR供应的预料方法；驾驭人力资源短缺时的平衡策略,人力资源富余时的平衡策略,人员结构性失衡的平衡策略，并了解人力资源供需综合性平衡策略。1,识记：（1）人力资源的战略安排战略安排主要是依据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套安排，一般为两年以上。（2）人力资源的战术安排战术安排则是依据企业将来面临的外部人力资源供求的预料，以及企业的发展对人力资源的需求量的预料，制定的详细方案，包括聘请,辞退,晋升,培训,工资福利政策和组织变革等。包括：聘请安排,培训安排,考核安排,激励安排。（3）人力资源规划的新趋势人力资源规划原则的制定可实际解决一类问题。实事求是原则,目标定位原则,手段整合原则,效果评估原则。人力资源安排的发展趋势：短期化,留意好用性,强调可操作性,留意行动安排,留意量化评估。（4）人力资源管理体系的三个平台（5）一般员工的供应方法员工技能清单技能调查法（6）岗位人员的供应方法人力接续安排内部员工流淌可能性矩阵图马尔科夫模型2,领悟：（1）人力资源短缺时的平衡策略P81上策调集人员补缺培训提升人员激励员工加班提高员工效率提高设备的利用率超前增加生产中策聘用一些兼职人员聘用非全日制临时工聘用一些临时性的全职人员聘用一些正式工下策11）把一部分业务转包或外包给其他公司12）削减工作量13）增加新设备（2）人员结构性失衡的平衡策略技术培训安排人员接任安排晋升外部补充安排3,简单应用：（1）人力资源富余时的平衡策略主动政策扩大业务培训员工中性政策3）提前退休4）降低工资5）削减福利6）激励员工辞职7）削减工作时间8）临时下岗9）工作共享10）转移劳动力消极政策裁员关闭组织（2）管理人员核心员工的替换方法常用管理人员置换图，也称职位置换卡，它用于组织的管理人员的供应。该图记录各个管理人员的工作绩效，晋升的可能性和所须要的训练等内容，由此来确定由哪些人员可以补充组织的重要职位空缺。4,综合应用：（1）人力资源供需综合性平衡策略专项人力资源规划的平衡组织须要与个人须要的平衡（2）高级管理人员继任方法常用继任卡法，即通过“继任卡”来分析和设计高级管理人员供应状况的一种方法。第四章组织文化与职业生涯匹配一,学习的目的和要求现代人才资源优化策略之四强调了无论是聘请,甄选，培训,激励，绩效考核等哪一方面都必需突出“认同组织文化至关重要”这一关键要点，强调必需“职业生涯与组织文化相匹配”这一重要策略。学习本章详细要求了解核心竞争力和文化力的概念；熟识“雷尔效应”内涵；熟识管理者加强自身建设内容；检视特性的三大步骤；了解职业生涯规划含义，内职业生涯,外职业生涯含义；了解职业锚内涵；驾驭个人职业生涯规划四个阶段；了解有效个人职业生涯设计三项原则；熟识何兰德的六种常见社会类型；了解组织职业生涯规划与发展。1,识记：（1）核心竞争力定义是企业长期形成的，独特并不易被竞争对手效仿的，蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去,现在和将来的竞争优势，是使企业长期在竞争环境中取得主动权的核心实力。（2）文化力的含义组织核心竞争力的核心。（3）职业生涯规划含义是指一个人在其一生中与工作相关的一系列活动,行为,看法,价值观,愿望等的有机整体的规划。（4）内职业生涯,外职业生涯含义内职业生涯：主要是指职业生涯主观特征,个人愿望，涉及个人的价值观,看法,须要,动机,气质,实力,发展取向等；但在实际生活工作中不肯定能满足,实现。外职业生涯：主要是指职业生涯的客观特征,现实状况，是一个人在工作时期进行各种活动和表现举止行为的连续体。（5）有效个人职业生涯设计三项原则1.“以己所爱”原则2.“以己所能”原则3.“以世所容”原则（6）组织职业生涯规划与发展重视组织职业生涯管理组织的职业生涯规划视角加强组织职业生涯管理的评价职业生涯发展激励员工2,领悟：（1）“雷尼尔效应”内涵提高工作质量和生活质量有时比高薪更重要。（2）管理者加强自身建设内容加强组织文化的认同和学习肯定要有奉献精神肯定要有“学习力”肯定要学会抓住重点（3）职业锚内涵是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。3,简单应用：（1）检视特性的三大步骤检测分析特性与工作相符（2）何兰德的六种常见社会类型实际型探讨型社会型传统型企业型艺术型4,综合应用：（1）个人职业生涯规划四个阶段第一阶段：职业生涯设计阶段第二阶段：专业化阶段第三阶段：进入阶段第四阶段：发展阶段第五章工作分析与岗能匹配一,学习目的和要求现代人才资源优化策略之五就是必需重点驾驭合适的人放在合适的岗位上内容。因此，学习本章要求驾驭产生良好绩效的前提和产生的良好绩效的因素；了解工作分析的步骤和收集工作分析信息的方法；熟识工作评价的方法,岗位分类的含义与划分。1,识记：（1）工作分析的步骤成立调查小组阶段收集背景信息阶段信息采集分析阶段4.实际表达运用阶段（2）收集工作分析信息的各种方法的含义访谈法：访谈也称采访,或者各种形式的面谈,座谈，甚至包括访问。问卷调查法：让工作担当者通过填写问卷来描述其工作中的一些状况。实地视察法：又称为实地调查法，即工作分析人员对一个正在工作的员工进行视察，并将该员工正在从事的工作和职责一一记录下来。工作日志法：要求员工每天记现场工作日记或日志，即每个员工每天将自己所从事的每一项活动依据时间依次以日志的形式记录下来，它可以向我们供应一个特别完整的工作图景。（3）工作分析结果工作分析的结果应当形成工作说明书和工作规范。工作说明书是关于工作执行者实际该做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。（4）工作评价的方法排列定等法：是把各种工作就其工作说明表的叙述，作等级凹凸的排列，程度高的排列在上，程度低的排列在下，程度相等的并列，经排列后，可整理出凹凸前后依次，每一序次为一个职等。因素分类法因素评分法（5）岗位分类的含义又称为职位分类，就是按业务性质和难易程度对工作岗位进行排列组合，找到它们之间的相像性和差异性，把它们分成不同的类型，然后进行分类管理。2,领悟：（1）产生良好绩效的前提必需把合适的人放在合适的岗位上。（2）实地调查法的适用面在对由身体活动构成的工作，如机床操作工,流水线工人进行分析时，视察法是一种比较适用的方法而对主要由脑力活动构成的工作，如工程师,探讨员,律师等，视察法就不则适用了。（3）问卷调查法应留意的问题1.肯定要让受调查者明确调查的目的不是用于个人业绩评估，让他们放心地真实反映状况。2.与受调查者建立良好的合作关系，以获得他们的支持。3.由于问卷通常比较长，受调查者在填写过程中会出现烦躁心情，简单影响仔细作答。工作人员应及时提示并适当赠送一些小礼物，以保证质量。4.答过的问卷应经过其直接主管和人力资源专家仔细审核，及时订正偏差。（4）岗位的划分1.按工作岗位的纵向分类，则可有职级与职等，他们是按工作的难易程度,责任轻重,要求凹凸等因素对工作岗位所进行的划分。凡是上述因素相同或相近者均划入相同职级或职等。2.按工作岗位的横向分类，则可有职系和职组，他们按业务性质对工作岗位所进行的划分，凡业务性质相同或相近者，划为相同职系或职组。3,简单应用（1）产生良好绩效的因素1.激励2.实力3.客观因素4.窍门（2）工作说明书的编写内容：工作标识,工作综述,工作职责,工作联系,工作权限,工作绩效标准,工作条件。编写要求：清晰,精确,简洁,客观。4,综合运用（1）合适的人放在合适的岗位的案例分析p111第六章聘请甄选与人才测试一,学习目的和要求现代人才资源优化策略之六就是必需重点驾驭各种人才测评和选拔。学习本章的目的是运用现代聘请测试技术，聘请甄选合适的人才和德才兼备的人才。为提高聘请的效率，本章首先要求对聘请主体，也就是聘请者的把握，要求了解聘请者的特点,选派聘请者应遵循的原则,聘请者的聘请误区和聘请工作标准流程；其次要求在过去已经了解外部和内部聘请途径的基础上，熟识子承父业的含义，比较三种聘请途径方法的优缺点，了解E时代的聘请技巧；特殊须要熟识和驾驭场景测试的几种方法，了解E时代全方位动态测试方法。1,识记：（1）聘请者的特点公众性代表性推销性权威性（2）选派聘请者应遵循的原则高于应聘职位原则德才兼备原则（3）聘请者的聘请误区类同效应地板效应表象效应刻板效应硬件效应（4）聘请工作标准流程员工招募测试与甄选员工录用聘请评估（5）E时代的聘请技巧蓄水式聘请技巧筹资式聘请技巧网络式聘请技巧供奉式聘请技巧2,领悟：（1）子承父业的含义所谓子承父业后继方式对于中国是最熟识不过的了，甚至这种方式可以扩大到有血缘关系的家族成员接班都归为家族式企业的特点，中国大部分民营企业都采纳这种方式。（2）E时代全方位动态测试方法通过系统软件和监视硬件的结合，在具有1000多平方米面积的20多个大房间和几十个通道全方位组合起来的。被考者不知不觉地进入经过设计的各种场景，最终进入面试室。考官通过暗中视察和摄像，分析其的言行神态和其他情景测评结合起来进行综合分析。这种方法还能揭示连当事人都无法察觉的“潜在自我”。3,简单应用：（1）员工聘请的四个阶段P142（2）比较三种聘请途径方法的优缺点忠诚度实力稳定性交易成本信用成本选择范围子承父业高低高低低窄内部选拔中中中中中中外部聘请低高低高高广4,综合应用（1）场景测试的几种方法工作样本测试工作情景测试公文处理小组探讨第七章培训开发与特性化教化一,学习目的和要求现代人才资源优化策略之七就是取优而立,熟识和驾驭特性化教化与学习型组织。学习本章要求了解现代培训的七方面作用，了解和熟识典型的培训方法的五种划分；熟识学习力的内涵和了解领导实力培育的六大核心技能，了解特性化教化的含义，熟识特性化教化在中国的发展前景，驾驭特性化教化体系应具备的基本素养，熟识学习型组织的内涵；了解圣洁提出五项修炼的特色，了解对老师选配的基本要求。1,识记：（1）现代培训的作用可获得企业文化认同，成为组织人可增加企业凝合力，明确组织战略目标有利于企业发展，提高竞争力可扩展知识,提高技能能够很好胜任岗位可留住人,用好人可提高员工满足度培训方法划分（2）按是否脱岗划分的培训在职培训,兼职培训,脱产培训,业余培训（3）按培训对象划分的培训新任员工培训,一般员工培训,干部晋升上岗培训,基层干部或班组长培训,部门经理或处级干部培训,高层领导培训等。（4）按培训手段划分的培训讲座,函授,面授,网授,拓展训练,计算机培训,特性化培训等。（5）按培训方法划分的培训学徒式培训模拟培训方法样本培训方法（6）学习力的定义智商+情商，智商是学习的基础，情商是擅长学习的根本，活学活用的法宝。（7）领导实力培育的六大核心技能驾驭变革的实力文化整合的实力理念再造的实力愿景激励的实力学习创新的实力“再造领导”的实力（8）特性化教化的含义是指通过对被教化对象（包括个人和企业）进行综合调查,探讨,分析,测试,考核和诊断，依据社会或将来发展趋势,被教化对象的潜质特征和自我价值倾向以及被教化对象的利益人（个人的家长或监护人，企业的投资人或经营者）的目标与要求，量身定制教化目标,教化安排,辅导方案和执行管理系统，整合有效的教化资源，对被教化对象的心态,观念,信念,思维力等绽开询问,策划,教化和培训，从而扶植被教化对象实现量身定制的自我成长,自我实现和自我超越。2,领悟：（1）按培训途径划分的培训组织内培训,公开课培训,进修式培训,度假式培训,家教式培训,沙龙,自学。（2）学习型组织的含义所谓学习型组织，就是由一个学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值,信念与使命，具有强韧的生命力实现幻想的共同力气，不断创新，持续蜕变。（3）特性化教化在中国的发展前景特性化教化是人类社会变革和经济发展的必定结果，同样，特性化教化也是中国社会变革和经济发展的必定选择。特性化教化是信息社会和知识经济时代对教化的必定要求，中国知识经济发展对特性化人才需求越来越迫切。特性化教化是教化培训产业化发展的必定选择，我国民办教化和培训产业的蓬勃发展，随着人们对学习,教化,培训需求的多样性和特性化，大规模量身定制的特性化教化成为教化培训产业化的必定选择。3,简单应用：（1）圣洁提出五项修炼的特色P188（2）老师选配的基本要求专业理论知识有实际工作阅历授课阅历和技巧娴熟运用培训教材和工具沟通实力引导学员自我学习的实力擅长在课堂上发觉并解决问题积累与培训内容相关的案例与资料驾驭培训内容所涉及的一些相关的前沿问题拥有培训热忱和教学愿望。4,综合应用（1）特性化教化体系应具备的基本素养专业化的学习实力分析与诊断系统针对性的教化安排和学习方案设计系统系统性的学习过程管理系统个别化的教学方案和学习辅导系统专业化的知识管理系统第八章现代激励与薪酬福利一,学习目的和要求现代人才资源优化策略之八就是必需重点驾驭现代激励新招与现代激励模型的建立。本章要求了解激励的原则；驾驭现代激励新招；了解激励创新原则,物质和精神相结合激励,激励应留意的问题；要求驾驭和运用个人与内部组合的激励,组织与内部组合的激励,组织与外部作用的激励,个人与外部作用的激励等的现代激励模型建立；了解薪酬福利设计的原则,了解各种导向的薪酬结构和薪酬设计的发展趋势。1,识记：（1）激励的原则组织目标和个人目标相结合原则。物质激励和精神相结合的原则正强化激励与负强化激励相结合的原则目标明确和目标有难度相结合的原则（2）激励创新原则引进竞争机制提倡原创不断改进机制相互强化（3）物质激励和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，激励职工工作。事实上人类不但有物质上的须要，更有精神方面的须要，因此，企业单用物质激励不肯定能起作用，必需把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广阔员工的主动性。（4）薪酬福利设计的原则公允性原则竞争性原则合法性原则激励性原则经济性原则保密性原则（5）薪酬设计的发展趋势技能薪酬制市场定位薪酬制2,领悟：（1）现代激励新招设置诱因法错位效价法种瓜得瓜法保健提升法（2）自我激励的主要方法目标明确充溢激情同火碰撞挑战自我创建自我破釜沉舟敢于犯错3,简单应用：（1）人力资本的激励机制应留意的问题应当确立以经济利益为核心的激励机制对人力资本的权利与地位进行激励对人力资本的企业文化激励，强调体现对员工人格的真正敬重，强调以人为本。（2）各种导向的薪酬结构以实力为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构组合薪酬结构4,综合应用（1）现代激励模型的建立个人与内部组合的激励组织与内部组合的激励组织与外部作用的激励个人与外部作用的激励第九章绩效考核与四大体系一,学习目的和要求现代人才资源优化策略之九就是必需重点驾驭建立考核系统,形成四大评价体系。学习本章要求了解绩效考核中存在的问题和绩效管理中的七大核心问题；熟识和了解绩效管理中问题产生的缘由分析；了解绩效考核的过程和绩效考核的原则；熟识和驾驭考核“系统工程”理念和分类评价体系说明；驾驭和运用“冰山理论”,建立全面导向评价模型；了解SMART原则，了解考核四大体系的分析。1,识记：（1）绩效管理中的七大核心问题认为考核沟通没有必要，走过场就行没有重视工作分析绩效考核的标准设计不科学,方法单一绩效考核的评价者选择失误,信息面太窄绩效考核的过程中考核本身存在误差绩效考核的目的相识偏差绩效考核没有反馈，结果没有合适利用（2）绩效管理中问题产生的缘由分析评价的标准不同，结论就会不一样不同的目标就有不同的权重不同的阶段，有不同的要求不同的价值观，不同的评价不同裁判，会产生不同结果（3）绩效考核的过程取得高层支持设定考核安排确定考核标准加强沟通宣扬培训考核人员实施绩效考核收集数据信息分析绩效考核提高绩效管理绩效结果运用（4）绩效考核的原则客观公正科学简便留意实绩区分能级连贯性（5）提高考核效果与绩效改进安排提高绩效考核结果：预先限制环节现场限制环节反馈限制环节制定绩效改进安排：绩效改进的要点改进绩效评估的建议程序通常包含的特点拟定一套新的完善的绩效改善安排的要求2,领悟：（1）考核“系统工程”理念评价系统包含指标体系,工详细系,考评者体系和被考评者体系，如此进行这样的系统分类，就很简单区分绩效考核的归因问题，解决了考核中的困惑问题。（2）分类评价体系说明考核指标体系：用什么标准去衡量管理者，用哪些指标去考核干部，这是标杆的问题。考核工详细系：与导向直接相关联考评对象体系：也称为被考评者体系，即考评谁？考评主体体系：也称为考核者体系，即由谁来评价。3,简单应用（1）SMART原则（1）Specific明确详细的：指的是绩效目标应当在绩效标准的基础上更加地明细化,详细化。体现出管理者对于每一位员工的绩效要求，才能更好地激发员工实现这一目标。（2）Measurable可衡量的：就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，这时绩效目标应当体现出一种可供比较的标准。（3）Action-oriented有行为导向的：绩效目标应当能够引导员工的行为。（4）Realistic切实可行的：要在绩效标准的基础上针对员工个人的实际状况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他（她）的期望。（5）Timeandresourceconstrained受时间和资源限制的：绩效目标应带有时限要求和资源限制。（2）考核四大体系的分析考评主体体系的分析考评对象体系的分析考核工详细系的分析考评指标体系4,综合应用：（1）运用“冰山理论”，建立全面导向评价模型弗洛伊德认为的人的人格意识的层面只是冰山的尖角，其实的人的心理行为当中的绝大部分是冰山下面那个巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的部分确定着人类的行为。引进“冰山理论”是对于管理者的绩效评价中实行科学发展观最好的方法。既重视考核管理者的行为过程，更重视考核管理者的潜在实力和可持续发展力。第十章沟通交往与冲突处理一,学习目的和要求现代人才资源优化策略之十就是驾驭冲突处理与交往技巧。学习本章要求了解沟通的概念和沟通的构成要素；了解传播的模型和沟通的类型；熟识集权和分权的沟通网络；了解冲突的定义,影响,类型，驾驭沟通的障碍及其克服,冲突处理,影响交往的因素，娴熟运用人际关系的原则和人际交往的技巧。1,识记：（1）沟通的概念沟通就是指可接受的信息在两个或两个以上的人群中传递和沟通的过程。（2）沟通的构成要素发送者接收者信息传递渠道反馈噪音（3）传播的模型拉斯韦尔传播模式：发送者---信息---媒介---接收者---效果香农---韦弗传播模式：信源---信息---放射器（编码）---信道----接收器（译码）----（信息）信宿施拉姆传播模式：发送者（编码,译码,解码）----信息----接收者（编码,译码,解码）---信息（4）沟通的类型沟通渠道特点：正式,非正式是否借助媒介：直接,间接有无反馈：单向,双向流通方向：纵向,横向沟通的主要工具：语言沟通,非语言沟通（5）冲突的定义是由两个或两个以上的相互主体，彼此之间在某种程度上存在不相容的行为或目标。（6）冲突的影响主动影响：增加组织的凝合力,增加组织的稳定性,加强新规范的简历,为组织注入“润滑剂”消极影响：增加组织成员心理压力,造成组织各种资源奢侈,损害冲突双方的利益（7）冲突的类型个人内心的冲突：双趋式冲突,双避式冲突,趋避式冲突,双重趋避式冲突角色冲突：被要求扮演两种或两种以上的不一样