某房地产公司开发项目管理系统

XX房地产开发有限公司开发项目管理系统1.0项目管理系统目录章节号题目文件编号页码1.0项目管理系统目录录12.0总则13.0术语24.0项目管理意义25.0项目部的组织机构构与人员构成成26.0项目部工作原则与与职能说明37.0项目部岗位职责说说明48.0项目部的权力与授授权方式69.0项目部与公司部门门的关系说明明710.0项目管理的工作范范围811.0项目管理的内容说说明812.0项目部考核体系202.0总则为保证公司总体战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，同时确保公司各部门协调、项目运作成功。公司倡导业绩至上与适度分权以及明晰的责权利的企业文化，对项目管理方案进行制定如下。本项目管理方案是以工程项目为对象，以项目经理负责制为基础，以实现工程项目进度、工期、质量、投资控制、安全、文明施工等预定目标为目的，所建立的与此相适应的现场组织制度与管理制度。3.0术语1、项目：指公司目前在房地产行业所投资的涉及资本运营、开发建设、产品整合推广、产品销售以及经营管理的规模化物业。2、项目经理(也称项目负责人)：具备房地产开发项目管理领域从业与工作经验，在公司工程部的领导下，全面负责所管辖项目的工程进度、质量及成本控制工作，全面履行工程建设合同范围内的执行权。4.0项目管理的意义项目管理是从项目开始到项目完成对项目进行全面的规划（策划）、控制和协调，是项目在既定的费用范围内，满足质量要求的情况下按时完成。建设过程中项目管理的成功与否，将直接影响到整个项目的投资目标、进度目标和质量目标的实现。因此，在项目建设过程当中除了重视技术方面的问题，还应同时重视项目管理工作。项目管理的核心任务并非是对建设过程的监督，而是作为业主对项目的技术、经济、管理、组织和合同等各方面提出合理可行的措施和建议，为项目目标的实现进行有效的控制。5.0项目部的组织结构与人员构成4.1项目部的组织结构公司对项目工程建设开发设立项目管理机构，其机构称为项目部。项目部隶属于公司工程部，采用矩阵式的组织结构，即结合职能式结构纵向的信息沟通以及事业部式横向的信息流动，将这两种信息流动在公司内部同时实现。公司各职能部门照常行使管理职能，项目部由项目经理全权负责。项目经理从公司内部或社会招聘适合的人力资源，先由办公室推荐或本人自荐，经总经理批准后聘任。项目部其他人员由办公室或项目经理推荐，经总经理批准后由项目经理聘用，在项目期间，这些员工归项目经理管理。项目部人员按岗位责任制实施项目管理，同时还需履行各专业在公司各部门被分配的职能，实行矩阵型管理。公司部门的控制、监督、保证：项目经理实行对公司的汇报制；工程部代表公司定期检查项目合同的履行情况。4.2人员构成项目部工作按照专业工种的需求，可配备如下专业人员，履行在项目实施过程中的专业分工职能：项目经理(项目负责人)技术负责人土建工程师水电工程师造价工程师根据项目实际情况给予人员配置。6.0项目部工作原则与职责说明6.1项目部工作原则（1）项目管理实行岗位责任制，并受公司（工程部）委派，对工程项目管理全面负责；（2）项目部必须按公司对项目管理的框架与程序进行管理，并受控于内部管理框架内（3）公司根据项目部在履行各项合同过程中的表现及终结审计的考核结果，对项目经理、技术负责人及其他管理人员实施考核与奖惩措施：遵循与执行公司对员工的绩效考核与奖惩办法；遵循与执行公司对项目投资控制的奖惩办法；遵循公司对项目管理的终结审计考核结果的奖惩办法。6.2项目部职责说明（一）项目工程部分（1）参与工程建设之前的各项准备工作；（2）参与项目前期规划、项目实施规划方案的论证及项目前期重大决策；（3）组织和协调施工单位、监理单位、设计单位之间的关系；（4）负责施工现场三通一平工作；（5）编制项目工程建设计划、成本计划、资金使用计划；（6）负责现场各施工单位的管理和协调工作，监督施工单位的工程质量和工程进度；（7）协调解决或处理现场施工过程中的的各种技术问题，重大技术问题的处理方案须报工程部和公司总工程师批准；（8）负责对工程预算和工程进度报表及工程结算的初审；负责对工程投资进行管理和控制。（9）负责工程项目预、结算相关资料的搜集、整理、汇总和审查分析并提交给工程部；（10）负责处理因工程设计变更引起的工程量增减和合同之外的附加工作的现场签证；（11）负责材料、设备的市场调查、走访及申报材料、设备的采购计划，参与公司组织的大宗设备、材料的招投标工作，履行其采购合同；（12）全面负责制定项目部生产经营计划和工程进度计划（包括年度、季度、月份），报工程部审核，经总经理批准后实施，实施中接受公司相关部门的监督；（13）负责执行与项目现场工程施工相关的各类合同，完成公司制定的工程建设计划指标；（14）协调解决项目现场与外界各方面(包括城管、城建、自来水、电力等公共部门及周边单位)所存在的问题和矛盾。(15)参与工程的分项、分部工程、单位工程的中间验收，负责组织项目竣工验收；（二）项目综合管理办公部分（1）负责项目部的文件发放、函件的收发、归档等工作；（2）负责项目开发过程中所用图纸收集、整理和保管工作；（3）负责项目部办公和劳保用品的领用与发放管理；（4）负责项目部的各种工作会议的记录等日常工作；（5）负责各类经济合同协议的管理。7.0项目部岗位职责说明书7.1项目部经理岗位职责项目经理(项目负责人)由公司总经理委派，代表总经理履行合同规定的职责和义务；负责项目部的内部管理工作（进度、成本、质量、安全）,负责项目部外部关系总协调；负责项目的前期施工准备工作，提交所管理项目管理计划书。项目管理计划书包括：项目部人员组成、施工标段划分、对设计的建议、成本节约措施、工程进度计划及控制措施、现场管理方案等。项目计划书提交工程部与公司总经理审定；负责对施工的质量、进度、投资、安全、文明施工等进行全过程的控制与监督；制定项目管理的各项规章制度、管理职责、运行程序及工作纪律，明确界定各成员的职责与权力；建立项目投资控制核算制度。前期开工开办费用、工程设备采购投资费用、土建工程投资、安装及装饰工程投资、设计优化及合理化建议的优化费用等需分别建立台帐，以备项目的终结审计及公司对项目投资费用的审核；编制进度开支计划，协助监理定期召开工程进度、质量协调会和投资费用经济活动分析会，定期召开项目部内部会议，形成会议纪要；科学地组织与管理现场各单位的施工与生产，协调好与设计方、施工方、监理方及地方主管部门的关系，认真解决好施工现场出现的问题，确保业主与各方合同的顺利履行；加强各类经济技术资料的管理与反馈工作；负责审核公司授权范围内的现场签证单、技术核定单等工程单证，组织编制施工进度计划，并负责落实；组织项目的工程竣工验收；组织所辖项目的工程例会，参与公司经营办公会、资金使用计划调度会及技术方案变更、方案修改论证会；负责所辖人员的管理与考核工作。7.2项目部技术负责人岗位职责协助项目经理对项目的施工质量、进度、投资、安全、文明施工等进行全过程的控制与监督负责对施工单位提交的施工组织设计、计划、申请、工程变更等技术方案的审核，并将审核意见上报项目经理负责项目工程技术工作，负责组织图纸会审；负责三通一平的施工管理,以及水、电、气、城管等相关部门的协调；负责室外管网工程及附属工程的施工管理。7.3土建工程师岗位职责负责按国家有关规范和公司的土建工程质量技术标准要求监督工程施工。负责土建工程设计图纸及文件的审查，发现问题及时向项目经理和工程部汇报；参加图纸会审和工程技术交底。负责工程项目土建部分的现场巡查、监督；参加施工设计图纸的评审工作，提出合理化建议；负责审核授权范围内的现场签证单、技术核定单等工程单证，负责编制施工进度计划；负责按合同要求协调、配合并监督监理单位履行其职责。负责初审施工现场合同外的土建工程量签证单；负责编制土建工程变更的技术处理方案，报项目技术负责人及工程部审核。7.4水电工程师岗位责职负责项目的水、电暧通设备的审核及智能化建设的规划，及时为设计师提供相关技术要求；负责按国家有关规范和公司的水电质量技术标准要求监督水电建设的实施；负责办理水电建设手续；负责审查水电等安装工程设计图及文件，参加图纸会审和工程技术交底，编制水电工程变更的技术处理方案并报送项目经理和工程部审核。负责工程项目水电部分的现场巡查、监督；负责初审施工现场合同外的水电工程量签证单和施工单位提交的预结算书；负责编制水电设备供应计划，负责水电设备的验货等工作，参加建筑设备的调试、试车、验收工作；；参加施工设计图纸的评审工作，提出合理化建议；跟踪市场建筑设备新产品，了解其性能、价格、可靠性，调查房地产市场建筑设备的趋势，为公司开发项目的建筑设备选型提供专业意见。造价工程师岗位职责负责公司建设项目的概算、施工预算及竣工决算工作；参与编制内部标底,掌握实际成本，编制和审核变更增减费用；协助起草和洽谈各种建安合同,以及合同的收集整理工作；审核施工方送达的工程结算资料,并上报有关部门；负责公司建设项目的费用测算和征地拆迁的审计工作；审核工程预算书、结算书，审核工程月付款金额；负责组织对工程造价进行经济技术指标分析。8.0项目部的权力与授权方式8.1权力项目部可以行使合同规定和隐含的权力（除指示界定外）；项目经理可根据公司员工考核制度的规定对项目部成员进行考核评价，有奖罚建议权；项目部成员中的不能胜任本职工作者，消极怠工者，违纪违规者，项目经理有建议辞退权。8.2授权方式项目部以及项目经理的授权与授权取消权力归属公司总经理。9.0项目部与公司部门的关系说明9.1公司与项目部组织关系图总经理总经理总工程师总经理助理①a①a总工程师总经理助理②①b办公室营销部财务办公室营销部财务部工程部⑤③③③⑤⑤⑤土建工程师施工单位监理单位项目经理项目部一土建工程师施工单位监理单位项目经理项目部一水电工程师⑥a⑥b水电工程师造价工程师造价工程师土建工程师土建工程师水电工程师水电工程师⑥a⑥b造价工程师造价工程师施工单位监理单位项目经理项目施工单位监理单位项目经理项目部二9.2公司与项目部的矩阵式管理说明（1）总经理与主管领导的联系实行每周领导班子碰头会制度（周一的工作安排与周五的工作结果汇总），结构图中①a所示；总经理与各部门的联系通过总经理办公会议制度执行，图中①b所示；（2）公司总经理对各个部门指令的下达，通过部门牵头专题会制度执行，图中②所示；（3）部门之间的相互联系与沟通，通过部门工作制度进行。图中③所示；（4）工程部与项目部的联系，通过工程部对现场实施工程管理与合同管理办法执行，图中⑤所示；（5）营销策划部与项目部的联系方式如图中⑤所示，具体见《公司营销策划管理办法》；（6）项目部与公司部门的联系，通过公司项目会议制度执行，图中⑤所示；项目部会议制度：工程、合同、物业、营销、设计的融合。（7）监理、总承包公司以及项目部的联系实行三会五单二报制；监理与项目部的联系、监理与总承包公司的联系均通过监理工作规划执行，图中分别用⑥a、⑥b表示；三会：公司与监理每周一上午的碰头会；监理每周一下午的工程调度会；每周定期的技术方案，签证评审会。五单：技术方案认定单；签证单；会议纪要；对施工单位的指令单；对公司的联系单。二报：监理规划；每月的总监工作汇报。10.0项目管理的工作范围10.1工作范围：本项目管理方案是针对从设计阶段到交工验收这一过程进行的项目管理。工作任任务实施阶段投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织协调设计阶段配合工程部配合工程部配合工程部配合工程部配合工程部配合工程部施工阶段√√√√√√11.0项目管理的内容说明11.1项目管理职能分工表职能代号：信息—I,决策准备—P,决策—E,执行—D,检查—C.阶段编号工作任务分类公司总经理工程部(项目部)设计方方施工方方监理方设计阶段1投资规划ECIDCP2编制方案设计任务务书EIDCP3方案设计ECICPDCD4扩初设计ECIDCPD5概算ECD6设计方案评审ECPCDPCD7施工图设计、预算算ECD8资金使用计划EPDC9进度计划EPDC10机电设备和材料招招标EDCIPDC施工阶段11编制施工招标方案案ECIPDCPCD12招标申请EPD13编制招标文件ECIPDC14组织招标、选择施施工单位EDCPDCPCD15进驻施工现场EDPDDPD16开工前审批ECPDCPCD17对已批准工期计划划的监督ECPDCDC18投资监督ECPDCDC19对质量的监督ECPDCDDC20项目管理组织内部部信息ECIPDCPCD21合同管理ECPDCIDC22现场组织、协调与与管理DDCDPD23设计和施工工期的的变更EPCDID24工程计量及付款单单的审核CDCPCD25竣工预检验与质量量评定ECPDCDD26竣工决算CDCDD27竣工交付验收DCDCDD28遗留问题的处理落落实CDCDD11.2设计阶段项目管理任务（1）、投资控制的任务采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是:审核方案设计,优化估算,提出审核报告和建议;审核设计概算,提出审核报告和意见;在审核设计概算的基础上,确定项目总投资目标值;对施工图设计从设设计、施工、材材料和设备等等多方面进行行必要的市场场调查分析和和技术经济比比较，并提出出咨询报告，供供工程部与公公司总经理参参考；审核施工图预算，调调整总投资计计划，在充分分考虑满足项项目功能的条条件下提出进进一步挖掘节节约投资的可可能性；在施工图设计过程程中，逐一进进行投资计划划值和实际值值的跟踪比较较，并提交投投资控制报告告和建议；设计变更要经过技技术经济比较较，并看重是是否满足项目目的要求。（２）进度控制的的任务设计进度如果控制制不住，将直直接影响到项项目建设总进进度目标的实实现。为了缩缩短建设周期期，项目部应应协助工程部部进行合理的的安排，使设设计进度为施施工招标服务务，并尽量使使设计满足公公司以及工程程部与营销部部对开工日期期的要求，同同时兼顾采购购周期较长的的材料、设备备供应时间的的要求，并且且应充分考虑虑到有关政府府和市政部门门对设计文件件审批的时间间要求。此外外，对于由公公司自身因素素（如公司能能否向设计方方及时明确设设计要求并提提供设计所需需的参数和条条件，能否及及时对设计文文件进行决算算和认可，能能否尽量减少少设计意图的的改变和反复复）造成对设设计进度的影影响，项目部部应协助公司司尽早发现问问题，并提出出解决方案。主主要任务是：：协助工程部审核设设计方提出的的详细设计进进度设计和出出图计划，并并控制其执行行，尽可能避避免发生因设设计推迟而影影响项目总进进度计划及造造成施工单位位要求工期赔赔偿；负责编制主要甲供供材料和设备备的采购计划划；协助研究分析分包包合同、招投投标、施工进进度，与设计计方协商，使使设计进度为为招投标及施施工服务，并并作为进度目目标值；协助公司对设计文文件尽快作出出审定和决策策，以免影响响设计进度计计划；在设计过程中进行行进度计划值值和实际值的的比较，并提提交进度控制制报告和建议议；协助工程部协调各各专业工种设设计进度，使使其能满足施施工进度要求求。（３）质量控制的的任务设计质量具有直接接效用质量和和间接效用质质量双重属性性。直接效用用质量目标实实质设计文件件（包括图纸纸和说明书）应应尽量满足的的质量要求，其其中关键的是是设计是否符符合国家有关关设计规范，是是否满足公司司的要求，各各阶段设计是是否达到国家家有关部门规规定的设计深深度，以及设设计是否具有有施工和安装装的可建造性性。间接效用用质量目标是是指设计文件件所体现的最最终建筑产品品质量，该项项目的间接效效用质量是指指通过设计和和施工的共同同努力使项目目建设成为造造型新颖、功功能齐全、布布局合理、结结构可靠、环环境协调的具具有国际一流流水平的房地地产项目。为为了有效的进进行设计阶段段质量控制，项项目部人员应应在透彻了解解公司给出的的要求的基础础上，详细地地阅读、分析析图纸，一边边发现并提出出问题，对重重要的细节问问题和关键问问题，如有必必要建议组织织有关专家论论证。主要任任务是：仔细分析设计图纸纸，及时向设设计单位提出出图纸中存在在的问题。对对设计变更进进行技术经济济分析，并按按照规定的程程序办理设计计变更手续。凡凡对投资及进进度带来影响响的设计变更更，需会同工工程部核签；；审核各设计阶段的的设计图纸与与说明是否符符合国家有关关设计规范、设设计质量和标标准要求，并并根据需要提提出修改意见见；在设计进展过程中中，协助审核核设计是否符符合公司对设设计质量的特特殊要求，并并根据需求提提出修改意见见；若有必要，建议组组织有关专家家对结构方案案进行分析和和论证，以确确定施工可行行性和结构可可靠性，以降降低成本，提提高效率；进行项目智能化总总体方案设计计的技术经济济分析；对常规设备系统及及进行分析，并并提出改进意意见；审核有关水、电、气气等系统设计计与有关市政政工程规划、地地块市政条件件是否相符合合，一边获得得有关政府部部门的审批；；审核施工设计是否否有足够的深深度，是否满满足可视共性性的要求，确确保施工进度度计划的顺利利进行；对项目所采用的主主要设备、材材料充分了解解其性能，并并进行市场调调查分析；对对设备、材料料的选用提出出咨询报告，在在满足功能要要求的条件下下，尽可能降降低工程成本本。（４）信息管理的的任务信息是规划、控制制、协调和决决策的依据，在在整个项目建建设过程中扮扮演着非常重重要的角色，必必须进行良好好的信息管理理。信息管理理的基本原则则是通过对信信息进行合理理的分类及编编码，制定信信息管理制度度，一边迅速速准确的传递递信息，全面面有效的管理理信息。在此此基础上建立立完整的稳当当系统，客观观的纪录并反反映项目建设设的整个过程程。主要任务务是：建立设计阶段工程程信息的编码码体系；建立设计阶段信息息管理制度，并并控制其执行行；进行设计阶段各类类工程信息的的收集、分类类、整理和存存档；运用计算机进行本本项目的信息息管理，随时时向业主提供供有关项目管管理的各类信信息，并提供供各种报表和和报告；协助公司建立有关关项目现场会会议制度，整整理各类会议议纪要；将所有设计文档（包包括图纸、说说明文件、来来往函件、会会议纪要、政政府批文等）装装订成册，在在项目结束后后递交公司工工程部存档。（５）组织协调的的任务设计阶段是由多家家单位和众多多人员共同参参与的。为了了使这个过程程能紧密结合合、顺利运作作，必须进行行有效的组织织与协调。主主要工作内容容为：协助公司协调与设设计单位之间间的关系，并并处理有关问问题，使设计计工作顺利进进行；协助公司处理设计计与有关政府府主管部门和和市政部门的的联系，了解解有关设计参参数和要求；；协助公司做好方案案设计和扩初初设计的审批批准备工作，处处理和解决方方案设计和扩扩初设计审批批有关规定；；协助公司处理设计计阶段各种纠纠纷事宜；协助公司协调设计计与招投标、施施工之间的关关系；协助公司处理有关关政府部门和和市政部门对对设计文件审审批事宜。11.3施工工阶段项目管管理的工作流流程投资控制工作流程程施工单位填写工程进度款报审表»施工单位填写工程进度款报审表»监理工程师审核月工程量和月工程进度款并签认工程款支付基本程程序承包单位汇总已审核款项承包单位汇总已审核款项填写«工程款支付申请表»项目部审核项目部审核工程部审核工程部审核财务部审核财务部审核总经理审批总经理审批工程款支付工程款支付（2）进度控制工作流程程编制工程建造全过程控制性网络计划（报业主）施工单位编制工程建造全过程控制性网络计划（报业主）施工单位编制月度实施计划（报业主）编制月度实施计划（报业主）施工单位月底前报本月实际进度与下月计划月底前报本月实际进度与下月计划施工单位计划工程师计划、对比、分析、调整计划计划工程师计划、对比、分析、调整计划项目部下达下月计划至施工单位和业主有关部门下达下月计划至施工单位和业主有关部门项目部（3）质量控制工作流程程填写开工报告和设备检验单填写开工报告和设备检验单施工单位审核（开工报告）审核（开工报告）项目部不同意审核结果审核结果同意并做批批示开工开工申报（分部分项工程施工方案、材料等）施工单位申报（分部分项工程施工方案、材料等）施工单位审核（施工方案、材料等）审核（施工方案、材料等）项目部（质量控制人员）不同意审核结果审核结果分部分项工程施工分部分项工程施工隐蔽工程及分部分项工程自检合格(施工单位)隐蔽工程及分部分项工程自检合格(施工单位)现场检查项目管理质量控制人员现场检查项目管理质量控制人员与质监人员资料核查项目管理质量控制人员与质监人员返工检查结果不合格返工检查结果签署质量验收单签署质量验收单项目管理质量控制人员提交工程技术资料、质量签证文件、工程结算资料提交工程技术资料、质量签证文件、工程结算资料施工单位工程竣工验收工程竣工验收工程部、质量部门、设计单位(4)工程验验收流程：工程验收包括隐蔽蔽工程验收、材材料验收、中中间验收和竣竣工验收，前前二项由监理理公司和项目目部负责验收收，后二项目目由项目部负负责组织，工工程部配合。本本流程图只包包括中间验收收和竣工验收收。整理验收资料做好验收准备、申请验收施工单位整理验收资料做好验收准备、申请验收施工单位不监理单位审查验收资料、检查工程是否达到验收条件师签署审核意见符合监理单位审查验收资料、检查工程是否达到验收条件师签署审核意见符合组织有关部门初验项目部组织有关部门初验项目部初验合格初验不合格格整改整改质量验收职能部门正式验收质量验收职能部门正式验收不合格限期整改合格限期整改资料备案资料备案移交物业移交物业（5）合同管理工作流程程合同管理与其他管管理职能，如如计划管理、成成本管理、组组织和信息管管理等之间存存在着密切的的关系。这种种关系既可以以看作是工作作流，又可以以看作是信息息流。索赔管理合同监督合同网络合同文档合同分析经风责济险任利分分益析析分析索赔管理合同监督合同网络合同文档合同分析经风责济险任利分分益析析分析质量质量管理投资投资管理项目组织项目组织信息系统信息系统进度管理(6)组织协协调工作项目的工程施工活活动与外部环环境间的协调调：a、与政府有有关部门之间间的协调；b、与资源供供应有关单位位的协调。项目工程施工活动动中的有关要要素间的协调调：a、工程施工工生产要素间间的协调，如如材料、设备备、资金等的的供应；b、参与工程程施工各单位位在时间、空空间上的配合合协调，如总总包与分包、土土建与专业施施工之间的协协调。11.4工程文件件审批及签订订程序（1）工程款支付审批批程序编制工程进度报表和进度款支付申请单编制工程进度报表和进度款支付申请单施工单位施工单位公司监理工程师签署审核意见师签署审核意见工程部部长审核签字财务部经理签字监理单位公司监理工程师签署审核意见师签署审核意见工程部部长审核签字财务部经理签字监理单位现场工程师签署质量、进度、造价审核意见并填写工程款支付审批现场工程师签署质量、进度、造价审核意见并填写工程款支付审批表现场项目部项目负责人签字现场项目部项目负责人签字公司总经理签字公司总经理签字支付支付（2）项目合同签订程序序确定施工单位总经理确定施工单位总经理施工单位编制预算师签署审核意见施工单位编制预算师签署审核意见造价工程师起草合同文本、审核预算、与施工方进行合同谈判并填写合同审批表造价工程师起草合同文本、审核预算、与施工方进行合同谈判并填写合同审批表工程部工程部工程部经理审核签字项目经理签字工程部经理审核签字项目经理签字财务部财务部经理签字财务部财务部经理签字办公室办公室主任审核签字办公室办公室主任审核签字50万元以内550万元以上法律顾问签字法律顾问签字总经理公司总经理签字总经理公司总经理签字（3）现场签证程序：①、现场签订的原则则必须是公正正、真实。项项目部现场签签证的工程师师必须要求监监理、施工单单位到现场核核实，签证的的工程内容必必须附有详细细的工程验收收图纸、文字字说明和设计计变更通知、施施工任务委托托书。②、需要现场签证的的内容必须是是合同外的项项目或设计变变更。现场签证的时间和和职责范围；；签证的时间间必须是该项项内容实施后后48小时内办理理完签证，逾逾期不能办理理。现场签证证只能从工程程量上予以确确认，不能从从价款上确认认，有关临时时用工由项目目部经理签证证确认，所有有有关价款的的确定必须报报建设管理部部确认。③、现场签证管理、变变更费用控制制规定及流程程提交工程签证单施工单位提交工程签证单施工单位监理公司审核签字师签署审核意见监理公司审核签字师签署审核意见项目部现场管理人员审核签字项目部现场管理人员审核签字现场项目部现场项目部项目造价工程师签字项目经理签字项目造价工程师签字项目经理签字项目负责人签字项目负责人签字限额以上公司报工程部经理签字公司报工程部经理签字报公司总经理审批报公司总经理审批说明：各级管理人人员在进行签签证前应加强强沟通、汇报报，重大签证证要事先研究究，在确定后后再进行签证证。（4）工程结算审查程序序编制工程结算书施工单位编制工程结算书施工单位