某开发公司工程部年终总结

扎实工作，开拓创新，继往开来，辉煌明天——2011年工作总结及2012年工作安排2011年是不平凡的一年，众所周知，国家进一步采取了遏制房地产业出现泡沫经济的宏观调控措施，导致国内房地产业销售额大幅下降，北京、上海、广州等大城市房价相继跌落，我省我市虽然泡沫不大，但也不可避免的受到全国大环境、大气候的冲击。在这种不利的环境下，我公司逆势而动，不惧艰险，迎难而上，通过多渠道融资、营销手段，适合自身条件的开发、施工总承包管理模式，在2011年开局艰难的情况下，除预售许可证还没有办理外，其他开发、施工证件全部办完，工程顺利开工。一、项目完成情况截止到2011年11月21日，梦湖水岸小区总计完成工作量如下;1、工地大门、围墙、现场道路、临建的搭设、现场标牌、临水临电的敷设。2、现场配电室、变压器、配电柜、环网柜、电缆敷设计、采购、施工、结算。3、现场垃圾招标、外运、验收、结算。4、地基管桩的采购、验收、施工监督、资料整理、接收、竣工、结算等管理工作。5、桩基的检测、合格报告、结算。6、设计、监理、施工、图纸审查、购桩、打桩等各类合同的签订共计31项。7、目前梦湖水岸小区施工，5#楼施工到2层，8#、3#、4#楼施工到一层，2#、6#、7#楼正在施工地下室墙体。地下车库刚开始挖土，施工总计划610日历天，开工日期10月11日，截止到2011年12月20日，正式施工71天。质量合格，目标安济杯；文明施工目标省级文明工地；进度正常。二、项目管理实施（一）、按照工程总承包模式进行机构组合，并建立质量管理体系，实施设计、技术、质量、施工的关联性管理。即设计为技术、质量、施工负责，技术以设计为基础为质量、施工服务；质量以设计、技术为前提以施工为目标，施工以设计、技术、质量为目标，从根本上解决了设计、技术、质量、施工相矛盾、相脱节的问题，解决了相互扯皮的问题，更有利于对工程进度的总体控制，极大地压缩了工程投资，减少了多环节带来的费用支出，促进了设计部门自觉主动进行优化设计，避免了对设计意图不理解所造成的采购错误，杜绝与设计不符所造成的返工增量，一次投产，为企业减少了费用支出。

（二）、严格执行招标制度。通过材料、设备的招标，充分发挥招标的公正、公平、公开等特性，既挑选最适合项目工程的材料、设备和保证了材料、设备的供货质量又最大限度压缩单价节省资金。

（三）、安全、质量是同胞兄弟。建立以业主为监督、监理为主要监控、总包为主要负责、分包或班组为主要落实的一条线安全质量管理体系。确定安全质量管理目标即：安全、质量是企业的生命，是操纵者的饭碗。规定安全、质量管理原则即：安全、质量与进度发生冲突时以安全、质量为主，当安全、质量与造价发生矛盾时确保安全质量。以安全质量为中心，在工程进行当中认真分析人、材、机、施工方法、施工环境五大影响工程质量因素，并拿出最好掌控办法。严格遵循检查出问题→分析原因→制定多个针对性措施→选定最合理的执行并指定专人负责落实→得到整改完毕通知后检查落实整改结果→检查出问题,即P（plane计划）D(do执行)C(check检查)A(action行动或处理)的完整循环模式，尽可能多的查出隐患并尽快彻底处理掉。我们项目至今未发生过较大质量、安全事故的事实证明这个过程非常有效。

（四）、根据公司批准的总的施工进度计划，经过仔细研究，认真分析，根据实际情况制定出阶段进度计划，如1#至8#楼春节前施工进度计划和车库施工冲突时的计划和时间进度计划（如底板防水任务必须在10月20日前完成或12月底必须完成地下室顶板混凝土施工等）；但是两者不能存在矛盾，因为相比总进度计划，不确定因素太多，而实际情况每时刻在变化，所以在过程当中只有及时灵活调整计划才能最切合实际的去完成计划。阶段进度计划和时间进度计划是总计划的分化是总计划得以实现的互补。

（五）、项目建设的实质就是提高效益和降低造价，在满足性能要求的前提下，与设计单位、监理、总包共同参与，优化方案、改进工艺、提升劳动效率。通过严格控制技术、经济签证程序及内容，确保不增加任何额外经济负担。在领导的大力支持下还从相关手续办理、检测等方面为项目降耗节支。

（六）、文明施工显示一个开发单位和建筑企业的管理水平和从业档次。梦湖水岸小区项目东临中华大街，南北环路，临近主要交通干线，施工过程当中除了遵守主管部门有关规定外，还以人性化管理为主，既满足工程本身需要保证不影响到北环立交桥的施工，还树立了企业的良好形象，在通过市建管办检查时得到主管部门领导的好评。

三、进度、质量、安全、投资的关系在进度、质量、安全、投资既矛盾又具统一性的四个环节当中不能刻意去追求那一方面的完美。如偏重进度则质量、安全隐患就相继增多，由于设备的投入和相关措施的增加投资相应增加；如偏重降低投资，材料供应、设备使用会影响进度；这是矛盾的一面。进度、质量、安全、投资任何一环节失控，其他三个环节都受到关联和影响，这是反映其统一的一面。现场发现的问题有：

（一）、总包单位现场管理人员、设计单位设计人员太过年轻化，技术和经验都存在缺陷，而监理单位监理人员又过于老龄化，人员偏少，技术人员技术水平不高，管理脱节，无疑增加我们管理工作的难度和工作量。在这种情况下，先摸清情况，尽可能最大能力调动监理的积极性使其充分发挥作用，通过检查、开专题会、现场会、成立QC质量管理小组，加大建设单位监督力度等手段弥补总包单位、设计单位、监理单位管理不到位和引导推动其自身管理的逐渐完善。

（二）、部分材料供应失控。进一步加强材料采购供应管理及与项目配合力度，如钢材选用，三个项目部采用三个或四个供应商，虽然控制了是邯钢或2672等大厂家的品牌，但邯钢旗下小厂家也不少；PVC穿线管品牌多样，质量良莠不齐，工地检查中还发现有脆裂等现象；以上情况的解决办法是统一规定品牌，尽可能的采用一个供应商，加大量，降低价，保证质量，节省资金。

（三）、实行总包管理是建设工程的必然趋势。目前我公司实行的总承包项目管理还不够规范，发展不平衡。我们开展工程总承包时间短，管理模式都在探索之中，各分包、各企业的认识都存在差距。建议在合同管理和风险管理方面加大研究力度，在总承包中必须落实总承包合同、分包合同、采购合同等问题，分清责任，明确权利、义务。

五、2012年工作安排：

在目前房地产业出现拐点和降温的不利形式下，可以预料我们的工作将更加繁重，要求也更高，需掌握的知识更多更广。为此，我将更加勤奋的工作，刻苦的学习，努力提高文化素质和各种工作技能。能遵章守纪、服从领导安排，团结同事、务真求实、始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风，我相信我一定能把自己的工作