卓有成效的管理者1

怡丰讲座卓有成效的管理者

管理学的概念很大，涉及的内容较多，但大部分在谈如何管理别人，如何管理企业等等。这里与大家交流沟通的是如何管理好自己，成为卓有成效管理者所要具备的条件和基础。前言

为什么需要卓有成效的管理者？

不管是企业管理者、政府机构管理者，还是学校管理者，首先必须要按时完成自己该做的事情。“使某项工作产生效益”与“完成某项工作”可视为同义词。智力、想像力及知识、学历、经历，都是我们重要的资源，但资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。换言之，管理者必须有效。

体力工作者大家在电视里看到的各个朝代的当权者及办公场所都十分有限，在早期的社会，各种组织与机构均是以体力工作者为主，位居高职的管理者不过是下达命令，要求下属执行而已，主要问题是如何提高听命令人的体力工作者的效率。知识工作者在从前的机构中并不扮演重要角色。对于体力工作而言，我们所重视的只是“效率”。所谓效率是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。体力工作的成果通常可以用数量和质量来衡量。目前衡量体力工作者效率和质量方法早已成熟。

为什么需要卓有成效的管理者？知识工作者今天的现代社会是由各种组织化的机构形成的，而各机构都把重心转向了知识工作。知识工作者依靠自身的智慧、知识渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织的主力，但他们只有对组织机构真正有所贡献，才能算有效。这就无法用衡量体力工作的方法来衡量知识工作者的工作了。有这样一幅漫画，漫画中一间办公室玻璃门上写着“某某肥皂公司销售总经理史密斯”。他办公室墙上挂着一幅字“思考”。画中史密斯双脚高搁在办公桌上，面朝天花板，嘴吐烟圈。门外两位较年长的人走过，一人向另一人说：“天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题！”

为什么需要卓有成效的管理者？“有效性”是知识工作者的特殊技能的确谁也不知道一位知识工作者在想些什么，然而思考却正是他的本分，他既然在思考，他就是在工作。但如果他的工作缺少有效性，他们将产生不了效益和价值，那么他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。“有效性”是衡量知识工作者工作的标准知识工作者并不生产本身具有效用的产品，不生产有形的产品，例如砌一堵墙、挖一条沟。他们生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者把它的产品当作投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际意义。

为什么需要卓有成效的管理者？

再伟大的智慧和再高的学历，如果不能应用在行动上，如果不能转化为成果，产生绩效，最终也只能是毫无意义的资料。作为知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。管理者，就必须卓有成效

为什么需要卓有成效的管理者？

谁是管理者

是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？一个独立工作者并没有处于一个企业或者一个机构的管理层，但他却影响着一个组织的绩效和成果，那么他是否是管理者？谁是管理者——一个班长的回答一个媒体记者采访一位在战场上立过集体一等功的班的班长。记者问：“在战场混乱的情况下，你是如何指挥你的下属出色的完成攻击任务的？”那位青年班长回答说：“在当时我是唯一的负责人，当我的士兵在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动，至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断，自己决定。责任虽然在我，但行动的决策却是由战场上的每个士兵自己决定。”

在游击战中，每个士兵都是“管理者”。谁是管理者——我们在座的各位都是管理者

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借自身职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。在现代社会中许多非主管人员也同样是管理者。一个知识型组织中，固然需要经理人，同样也需要能作出贡献的“专业人才”，来出任需要负责、决策，并拥有一定职权的职位。管理者的定义

管理者泛指知识工作者、经理人和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。不论你所管辖的范围多么有限，但在你的职责范围内，你的工作性质跟企业的董事长、政府机构的行政领导其实是相同的，那就是计划、组织、整合、激励和考核，你就是一位管理者。是不是管理者，不在于你的职位高低，不在于你的管辖范围，可能你连一部专用电话都没有，只要你具备上述职能，你就是一个管理者，你的工作就必须有效，否则你就是一个朝九晚五在办公室耗费时间的人。

最危险的是：你到现在还没有把自己当作一个管理者来认识自己！管理者的定义

管理者必须面对的问题

每一位管理者都要面对的现实是：一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性，总会有这样、那样的因素制约目标的实现。有时连自己都觉得莫名其妙。——事情怎么会这样发展呢？——我都将工作布置到了呀！——怎么突然又出来这个事情了？——……

先看看组织外的知识工作者所处的环境，他们问题何在？

一位自己开诊所得医生，雇佣2个护士，他基本上不会存在管理是否有效的问题。病人前来看病，将一切事情都带了进来，使医生的专业知识能够有效的发挥。医生面对病人通常可以专心诊断，不会有其他事情来打扰。医生应该有什么贡献是一目了然的，什么是重要的，什么是不重要的，都视病人的痛苦而定。其目的和目标也是既定的。因此医生并不需要有什么组织能力，同时他们在有效性上也不会存在太大的问题。

管理者必须面对的问题

一个组织机构里的管理者面对的现实问题大不相同.组织机构里管理者必须面对四大非其本人所能控制的现实难题：

1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。2、管理者往往被迫忙于“日常工作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。3、管理者本人处于一个“组织”之中。4、管理者身处一个组织“内部”，受到组织的局限。

管理者必须面对的问题

1、管理者的时间不属于自己如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒，每个人都可以随时来找他，而事实上每个人也正是这么做的。机构内的管理者不能象医生一样告诉门外的护士说：“半个小时内不要让人打扰我。”也许正在这时电话响了，来电话的可能是公司的客户、可能是关系紧密的合作单位，可能是领导，你不得不接电话，于是接下来的半个小时就这样过去了。

管理者必须面对的问题2、管理者往往被迫于“日常工作”

作为管理者经常会自觉不自觉的一头扎进具体业务工作中，难以自拔，从而忽略了其应该具备的有效性。有人说这是因为管理者通常是从某一专业部门提升上来的，但问题的症结还是在于管理者周围的现实因素。除非管理者能够依然改变周围的一切，否则他的面前将出现一连串要干的事，让他忙的无暇它顾。

管理者必须面对的问题

专注于重要的事，专注于有效性管理者面临的一连串问题很少告诉他任何情况，更不可能向他提示真正的问题所在。这与医生来说完全不同。而一位管理者所关切的却是更加复杂的世界。哪些事情是重要的，是管理者必须去做的；哪些事情只会分散管理者的注意力，这并不是一目了然的。如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那么他不久就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的只是和能力，把原本可能达成的有效撇开了。管理者需要一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去开展工作，而在日常事务中却找不到他们所需的标准。

管理者必须面对的问题3、管理者处于一个“组织”之中只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以为其他知识工作者做好工作的动力和资源。总经办总监总监总监经理经理经理部署部署部署部署部署部署

管理者必须面对的问题

如何为“旁系人士”作出贡献对于管理者的有效性而言，最重要的人物不是管理者的直接下属，而是其他部门的人，即“旁系人士”，或是管理者本人的上司，其原因也正是由于他们是知识工作者。每一位知识工作者都各有专长，具有个体特性。

一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

管理者必须面对的问题4、管理者身处组织的“内部”，受到组织的局限每一位管理者，不论他的组织是企业机构、研究机构还是政府机构，通常他总以为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。组织本身就是一种抽象的存在，用数学术语来说，组织只是一个点——没有大小，也没有延伸。部门可以视为组织，公司可以视为组织，郑州市房管局是组织机构、郑州市政府是组织机构……组织的内部不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。例如我公司的经营成果表面上看是开发了房屋，从而获取了利润，但都是通过客户产生的，我公司付出的成本和努力必须通过客户的购买或服务爱能转变为收入和利润。

管理者必须面对的问题

外部趋势的转变决定一个机构及其努力的成败对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。对我公司而言就是市场的变化。趋势的转变才决定一个机构及其努力的成败关键。转变是无法计量和界定的，虽然通过电脑、网络等可以实现部分统计分类，但往往也会由于人为因素戴上有色眼镜。而身为管理者，又必须生存及工作于企业内部，所以一位管理者如果不能有意识地努力去察觉外部世界，则组织内部的种种关系和联系，内部的种种问题和挑战，不停地由各个方向向他袭来，这些组织内部的事务将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实，从而使管理者有效性得到制约。

管理者必须面对的问题卓有成效是能够学会的！

我们认识的许多有效管理者，他们脾气各不相同，能力也各不相同；他们所作的事不同，做事方法也不相同；他们的个性、知识和志趣也各不相同，实际上他们几乎每个地方都各自不同。至于不称职的管理者，也同样各有各的不同类型。有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，很难加以区分。

管理者必须面对的问题有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。有效管理者都有一项共同特点：他们在实践中都需要经历一段训练，这些训练使他们工作起来能够卓有成效，使他们都具备做好所应该做的事情的能力。反之，一个人如果没有经过这些训练，无论他有多大的智慧、多大的想像力、多丰富的知识、付出多大的努力，也必是一位缺乏有效性的管理者。换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。习惯看似单纯，六七岁的小孩儿都知道什么是习惯，不过要把习惯建立的很好却不容易，习惯必须靠学习才能养成。6×6＝？

管理者必须面对的问题卓有成效的管理者，必须在思想上养成的四种习惯：有效的管理者必须学会如何利用时间。有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者善于利用长处，自己的、上级的、同事的和下属的。有效的管理者必须善于做有效的决策。

卓有成效管理者的四项修炼

转换角色利用时间用人所长理性决策有效沟通

卓有成效管理者的四项修炼

修炼一：转换角色

卓有成效管理者的四项修炼

案例：

W君是一个非常成功的销售人员，一年前被提升为销售部主管，负责管理销售人员。被提拔为销售部主管，他认为是自己的努力工作得到了领导的认可。他暗下决心一定要发扬这些好的传统，为公司多做贡献。在接下来的时间里，他更加发奋工作，事必躬亲，销售上90%的客户他都亲自参与洽谈。每次抓客户，他都根据以前当销售人员的成功作法，在脑子里分析一下促进该客户成交的关键因素，以及需要公司内部哪些资源支持，然后身先士卒，并要求下属作为资源积极配合他“攻项目”。

修炼一：转变角色

然而，他的下属普遍反映，他们在工作时没有多大的责任感，除了每天无目标地跑龙套外，除了没完没了地被批评外，没有任何成就感，办公场所混乱，人员忙闲不均。新来的员工没人答理，思想混乱，相互之间摩擦时有发生。有关领导于是找W君谈话，请他注意下属们的感受，注意调动他们的积极性。又经过半年的努力，他对影响别人去做好工作仍然没有起色。到头来在公司的帮助下，他又去搞销售工作。

修炼一：转变角色

管理者与非管理者的根本差别？什么是管理？

管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的核心职责。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有成效的过程。

修炼一：转变角色

管理追求“效率”和“效果”手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标

修炼一：转变角色

管理者从事的主要活动

修炼一：转变角色

不同层次管理者每种职能的时间分布基层管理者中层管理者高层管理者

修炼一：转变角色

掌握自己的时间谈到管理者如何更加有效的完成任务时，一般都会将如何做计划。其实做计划本身就是在安排时间。一个有效的管理者接到任务后并不是一开始就着手去做，他们往往会从时间安排上着手，并不以计划为起点，认清自己的时间用在什么地方才是起点，然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后将“可自由运用的时间”由零星而集中成大块连续性的时段。以下三个步骤是管理者有效性的基础：记录时间；管理时间；统一安排时间。

修炼一：转变角色

1、养成记录时间的习惯每天早上花费5～10分钟计划当天的工作。在当天的工作中详细记录你所做的事情。每天下班时再花费5～10分钟总结当天工作，并编制第二天的计划。

将上述事宜养成习惯，通过不断地总结你会知道你的时间都浪费在何处。

修炼一：转变角色

2、如何管理时间？每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来，每件事情似乎都非办不可，但实际上有些事情却毫无意义。取消浪费时间的活动减少不必要的谈话缩短或挂断不必要的电话增加会议的效率

修炼一：转变角色

3、统一安排可以自由支配的时间一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越少。因此有效的管理者必须集中他的自由时间，他需要集中整块时间，来做“重要的事”。时间分割过于零碎，则可能一事无成。

所以掌握时间的关键在于管理者能够自行将自由支配的零碎时间集中起来。

修炼一：转变角色

个人素质的“冰山模型”

修炼一：转变角色

讨论：动机

把工作完成的更加出色的动机是什么？

修炼一：转变角色

1、成就动机（需要）追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。渴求把事情做得完美追求个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励个人能够为解决问题的方法承担责任喜欢设置具有适度挑战性的目标希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息

修炼一：转变角色

2、权力动机（需要）影响或控制他人的欲望。喜欢承担责任喜欢竞争性和重视地位的环境关心威望和获得对其他人的影响力

修炼一：转变角色

3、亲和动机（需要）建立友好和亲密的人际关系的欲望。渴望友谊喜欢合作而不是竞争的环境渴望彼此良好的沟通和相互理解

修炼一：转变角色

成就高中亲和权力目标达成率目标达成概率动机是驱动管理行为的深层次需要。

管理者职业动机模型

修炼一：转变角色

管理行为与管理业绩管理者的业绩受管理行为的直接影响（管理者对下属工作的影响是通过其行为，而不是通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间往往存在差距）。改进管理的直接途径是调整管理行为。管理行为下属行为管理业绩组织绩效

修炼一：转变角色

调整管理行为，改进管理业绩选择需要调整的具体行为时，要考虑：时效性：马上就能做的行为；经常性：在实际工作中经常要用到的行为；实际性：与自己在管理中所面临的问题直接相关，行为调整能对他人行为和工作业绩产生可以客观衡量的影响；重要性：行为调整所带来的正面影响最大；现实性：能够被当前的组织文化和氛围所容忍。

修炼一：转变角色

修炼二：用人所长

卓有成效管理者的四项修炼

“着眼长处”的用人思维卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势。他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的。

---彼得.德鲁克他于1954年首次提出“管理学”概念。

修炼二：用人所长

个性类型外显内敛支配随和表现型控制型分析型友善型

修炼二：用人所长

1、控制型所谈论的：成果、产量、成就、权威、能力、控制、领导、获胜行为举止：武断的、独立的、控制的、爱挑衅的、强有力的、运用时间：忙碌紧迫的、效率高的、愿意花时间与注重效率的人相处决策风格：现实、独立、愿冒一定的风险、偏好有效方案心理需求：做出决定、取得成果主要惧怕：失败、损失常见弱点：不够谦和压力下行为表现：强制、武断、独裁

修炼二：用人所长

2、表现型所谈论的：地位、形象、声誉、思想、社会和群体问题、新颖行为举止：外向的、大声的、快乐的、冲动的、好幻想的、有创造性的运用时间：未来导向的、过度许诺的、不守时的、愿花时间与活泼的人相处决策风格：大胆、快速的、偏好新方案、凭直觉的心理需求：获得赞扬、受欢迎主要惧怕：被忽视、不被认同和赞扬常见弱点：缺乏自律压力下行为表现：愤怒、改变主题

修炼二：用人所长

3、友善型所谈论的：人、团队、个人问题、感觉、友谊和关系、支持和帮助行为举止：友好的、支持的、投入情感的、理解的、柔和的、轻声细语的运用时间：现在导向的、守信的、愿花时间与人相处决策风格：偏好附和团体意见、关心决策对人的影响心理需求：获得肯定、被人接纳主要惧怕：拒绝、对抗、不和、个人批评常见弱点：没有主见压力下行为表现：默认、同意

修炼二：用人所长

4、分析型所谈论的：信息、数据、事实、证据、可靠性和准确性、细节、完善行为举止：慢条斯理、学究式的、注重细节、富于逻辑的、冷漠、保守运用时间：过去导向的、事情来了才去做的、愿花时间与有知识的人相处决策风格：优柔寡断、讲究逻辑、喜欢研究不同方案想从你那里得到：准确的信息、可靠可信、有效心理需求：要求正确、有安全感主要惧怕：错误、提供错误或不全面的信息常见弱点：怯于开创压力下行为表现：后退、回避

修炼二：用人所长

“扬长避短”的用人方式有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之长，用其上级之长，用其本身之长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会，才是组织存在的唯一目的。要知道人和人都必定有很多缺点，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但我们却可以通过组织设置，设法使其不发生作用。

管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。1、发挥他人的长处。2、发挥自己的长处。3、管理好自己的上司。

修炼二：用人所长

1、充分发挥他人的长处有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他能贡献什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做什么？”如果管理者不在用人之前先问问自己“他能做什么”，那么他的下属绝难有突出的业绩，这就等于他对下属的不称职采取了宽容的态度。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。

修炼二：用人所长

2、充分发挥自己的长处有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，充分发挥自己的长处，来创造自己的绩效和成果。

不要给自己找任何借口；“观人易、知己难”，找到自己的工作方式；善于从实践中获得改进，在实践中养成习惯。

修炼二：用人所长

3、如何管理上司，发挥上司的长处

我们在这里都是在谈如何使自己有效、使工作有效、产生绩效成果。要想做到卓有成效，就必须充分发挥上司的长处。首先我们认识到上司也是人，既然是人就肯定有长处也有短处，若在上司的长处上多下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。如果下属总是强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成。有效的管理者常问：“我的上司究竟能做什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”

修炼二：用人所长

管理者的任务不是去改变人管理者的任务在于如何运用每一个人的长处和才干，使个人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

作为一个卓有成效的管理者，首先要学会如何用人。

修炼二：用人所长

修炼3：理性决策

卓有成效管理者的四项修炼

理性决策4步法1、状况评估2、问题分析3、决策分析4、潜在问题分析

修炼三：理性决策

1、“状况评估”技术“状况评估”探讨的是“现在发生什么事”这个问题，以评估及澄清状况，把事情挑出来，将复杂的状况细分为可以管理的组成要素，并保持对于事件的控制。

修炼三：理性决策

（1）找出有关事项并进行分解如果面对的是对问题的模糊的一般性叙述，或是一群有关事项的“混合物”以一种状况出现的话，那么在我们了解问题的确切含义之前，我们对这个状况就无法有效处理。为了把一个一般性问题或是以一种状况出现的一群有关事项的“混合物”分解成许多组合元素，我们要问一些问题：这样说/做是什么意思？有什么证据？这到底是什么？我们所谈的是一件事，还是数件事？这件事可以如何分解？

修炼三：理性决策

（2）设定优先次序严重性：这一有关事项对于生产力、人员和资源目前影响有多严重？急迫性：它的时间紧迫性如何？成长性：对于它的可能成长的最佳估计为？

修炼三：理性决策

（3）计划事项的解决选择解决问题需要的技术：需要分析原因：“问题分析”技术需要做选择：“决策分析”技术需要执行计划：“潜在问题分析”技术明确解决问题的相关人物：谁应为问题负责？谁应该参与提供资讯？分析状况？谁应该参与以确保做了决策就能采取行动？

修炼三：理性决策

案例分析

修炼三：理性决策

案例分析

修炼三：理性决策

案例分析

修炼三：理性决策

案例分析

修炼三：理性决策

2、“问题分析”技术

“问题分析”技术的基础是因果思考模式，它使我们能够实际的找出、描述、分析、以及解决某一状况。在这种状况中，有某些事情出了差错，而又没有解释。

修炼三：理性决策

（1）定义和描述问题定义问题：在我们能够描述、分析和解决一项问题前，我们首先必须对问题加以定义。我们要准确的定义问题的实质性内容是什么，这样才有利于我们认清问题的究竟。描述问题：6、Howmuch（many）：发生的次数或数量5、How：如何发生4、Where：在何处发生3、Who：与谁有关2、When：何时发生1、What：什么事情

修炼三：理性决策

（2）分析可能的原因“共同原因”与“特殊原因”工作中总是存在的阻碍工作正常开展的因素，且每天、每月都在变化的因素就是共同原因。而打乱常规运转的因素称为特殊原因。源自“共同原因”所产生的问题：尽管它们的影响不同，但在整个过程中却总是存在个别的对组织有些小影响合起来对组织有较大影响源自“特殊原因”所产生的问题：并不总是在过程中存在，只是偶尔出现来自于一般过程之外对总体有或大或小的影响，但比任何单一的共同原因对组织的影响要大得多

修炼三：理性决策

原因分析的策略共同原因和特殊原因引发的问题是不同的，需要我们运用不同的管理方法来分别处理。对于只有特殊原因造成的问题，当特殊原因出现时我们更有兴致去寻找有什么异样的现象产生。而在共同原因的条件下，没有哪一件事情可以单独称得上是原因。要改变共同原因所造成的问题，需要重建系统。处理问题时，首先应去查找特殊原因。特殊原因给我们一个易于了解问题的机会。另外，如果不能首先消除特殊原因，它们就会蒙住我们的视线，我们就很难说出共同原因引起的变异是什么，很难去判断改变做法后的效果。如果我们企图在除去特殊原因之前先查找共同原因，将由于错误的导向而浪费大量时间和精力。

修炼三：理性决策

“特殊原因”策略及时取得数据、资料以便很快找到特殊原因查找原因----

--看什么地方发生了变化哪儿出现问题，就在哪儿即时解决制订长期的解决办法

修炼三：理性决策

“共同原因”策略要理解在系统中一直存在的各种因素的作用及其相互作用，主要有三类方法：分层：根据不同的因素把数据分成组别或类别，寻找数据点类或不聚类的模式；实验：按计划改变某个方面以看效果如何；分解过程：把过程分成不同单元，然后分别分析这些单元。

修炼三：理性决策

（3）检验问题的原因检验可能的原因以找到真正原因的过程，便是核对“假定的原因”与“所观察到的结果”的细节，以便看看这样的原因是否能造成这样的结果。对每一个可能的原因，我们都要问：“如果它是问题的真正原因，如何解释问题的每一个层面呢？”。用可能的原因解释所观察到的问题时，常需要做一些假设。在需要最少而最合理的假设情况下，最能解释所发生的事实的那一个就是最可能的原因。

修炼三：理性决策

3、“决策分析”技术

“决策分析”是一种有系统的程序，它的基础是我们在做选择时所使用的思考模式。决策分析的目的，便是要找出需完成的事项，导出完成这些事项所必须具备的特定条件，评估与这些条件有关的可行性方案，并且确定各方案的风险。

修炼三：理性决策

考虑不确定性：“风险剖图”

风险剖图捕捉有关不确定性对可选方案的作用方式的信息。它回答四个关键问题：关键的不确定性是什么？这些不确定性的可能结果是什么？每种可能结果发生的概率怎样？每种结果最终会导致什么结局？

修炼三：理性决策

例：完成风险剖图

李是一家公司的老板，他正计划为公司的50名雇员举办一次活动，以表示对这些员工在过去一段时间里努力工作的谢意和勉励。他希望活动能够体现趣味和家庭参与，并且开支合理。李对员工们进行了非正式的调查，发现他们比较倾向于两种方案：（1）在一个有游泳池和球场设施的山谷中野餐；（2）在市里的酒店举行餐舞会。李感到两种方案中野餐更符合他的三个目标：人人都喜欢游戏和运动设施；雇员的孩们会积极参与；费用较低。但是，与酒店的舞会相比，野餐的成功与否更取决于天气的好坏。尽管一年中的这个时候晴天比雨天多，但李知道有可能时不时有场阵雨。李估计下雨的概率有30%。下雨就意味着野餐不成功。食物可以在帐篷里供给（导致成本增加），但是其他活动难以进行，并且许多人会因为下雨而呆在家里不来或者早早退席。另一方面，几乎没有人会因为雨错过在市内酒店举行的舞会。除了天气以外，李的决定中还存在许多不确定性因素，如出席率、成本等。当考虑出席率时，他认为几乎所有的员工都打算参加两项活动中的任何一项，并且准确的出席数字不影响他的选择。对于成本，他请两个活动场所的经理人分别进行了估计，得知野餐的开销大概是6000元，餐舞会大概是12500元。具体金额会因客人的数目以及他们的食物、饮料和娱乐选择而有微调，但这种调整不足以影响他的考虑。总之，即使出席率和成本存在一些不确定性，对最终结局都不会有太大影响。

修炼三：理性决策

使用“决策树”来绘出风险剖图

决策树提供了对一项决定的本质的一种图像表达，展示了各种决策和不确定性之间的相互关系。

修炼三：理性决策

以“主观预期效用”来决策决策者将其对每种结果效用的评估与它发生的可能性结合起来考虑，这种结合就叫做“主观预期效用”。可按下面三个步骤：考虑各结局的不同效用考虑各结局发生的概率综合考虑结局的效用与发生的概率，选择最具吸引力的方案

修炼三：理性决策

4、“潜在问题分析”技术“潜在问题分析”是基于我们关切未来，它乃是基于一种观念，认为事先思考及行动以避免问题的发生比让问题发生之后再予以解决，要有效率得多。

修炼三：理性决策

修炼四：有效沟通

卓有成效管理者的四项修炼

“沟通”的概念沟通指人与人之间的信息交换和相互理解。

“沟通”的过程

修炼四：有效沟通

沟通技术：三步沟通法明确沟通目的123通过倾听理解对方以对方能接受的方式传递信息知彼解己

修炼四：有效沟通

1、明确沟通目的首先要想清楚沟通的目的，为什么要进行沟通，要达到什么效果。作用是：围绕既定的目标发展而不转移话题避免紧张将双方的期望结合在一起避免对方产生防御心理

修炼四：有效沟通

2、通过倾听理解对方倾听的关键为了理解去倾听，而不是为了评价和反应去倾听。倾听的技能1、关注对方有效的关注向对方表明了你对他们感兴趣，关注的呈现可以邀请或鼓励对方信任自己，敞开胸怀。半信半疑的呈现会助长不信任，并使对方不情愿向你揭示自己。2、理解关键信息3、表达对对方的理解

修炼四：有效沟通

听的不良表现不充分的倾听评判性的听过滤式的听预演性的听以事实为中心而忽视人

修炼四：有效沟通

“关注”的行为技能梅瑞边（Mehrabian）想要知道人们用什么线索来判断他人是否喜欢自己。他和他的同事发现：此种印象只有7%是通过言语获得的38%通过嗓音线索获得；55%则通过面部表情获得。★面对对方★开放的姿势★身体倾向对方★保持良好的目光接触★做到相对地放松和自然

修炼四：有效沟通

3、以对方能接受的方式传递信息有效反馈的要点

确保你的愿望是提供帮助针对可以改变的行为描述行为，而不要评价人格对反馈承担责任，采用“第一人称”的格式核实对方是否了解和接受及时反馈

修炼四：有效沟通

表达的误区轻易评价多余的劝告讽刺挖苦命令威胁模棱两可

修炼四：有效沟通

让自己成为一个卓有成效的管理者

以上这些都是一些浅显得道理，关键在于你是否有这个意识，是否愿意为此付出努力，是否愿意坚持不懈的朝着这个方向去实践。只有你发自内心的想，并能够坚持不懈的不断实践，将上述行为和思考方式养成习惯，相信你一定能够成功。

相信卓有成效是可以学会的，相信我们在座的各位通过努力也都能使自己的工作卓有成效。

内容提要

沟通的重要性有效沟通的障碍沟通研究沟通策略和沟通风格公司成长与沟通

有效沟通与管理1.沟通的重要性

王道管理的精髓——内圣外王之思想沟通的重要性——理论在说沟通的重要性——理论在说权威接受论两个原则

组织效率原则（组织目标）

组织有效性原则（个人目标）

—巴纳德沟通的重要性——理论在说组织有效性3个基本条件：

明确的目标（协作理解VS个人理解）协作的意愿良好的沟通——巴纳德沟通的重要性——数据在说

1

百万（2003N），10分钟

!?2/3

开诚布公的沟通

（华尔街日报1993）

25%25%工作环境不满，心里愤愤不平（哥仑比亚广播公司调查报告1996）

72%经济回升，随时换工作（美国2003）全国总工会数据(1986-1970年，60万份有效)自我实现15%自尊/尊重20%社交7%********************安全20%生存33%其它5%沟通的重要性——数据在说沟通的重要性——离职率在说沟通的重要性——库克曲线的启示工作水平绩效工作时间长度ABCD沟通的重要性——人性假设图沟通的重要性——工作中80%听说阅读12%写8%沟通的重要性——知情权

发挥最大的主观能动性—30%左右的能力充分调动积极性、创造性—80%-90%的潜能

沟通的重要性—管理人员指标体系和权重体系指标（权重）思维能力（40%）逻辑思维能力（20%）理解30%判断30%决策40%创造性思维能力（20%）创造力30%计划40%开发30%人事工作能力（60%）交际能力（30%）表达40%谈判40%涉外20%领导能力（30%）组织40%管理30%协调30%沟通的重要性个人有效性自己的意图能够被理解，并得到预期的反应或反馈，与受众保持良好关系。与大家共同或通过他人完成任务。职业发展与职业迁升(PMP)。沟通的重要性人际关系能力不仅仅是沟通能力，它本质上更强调人与人之间的待人接物的有效行为方式；人们如何体贴互动、回应对方和相互影响；心态平和、趋于理性。有效沟通与管理

2.有效沟通的障碍有效沟通的障碍——语言语言(语言，非语言)—目光交流、肢体语言有效沟通的障碍——肢体语言体势（站姿，坐姿)身体移动手势面部表情目光交流语音/口音、语调，抑扬，节奏、语速……见面礼节个体空间的把握着装演示视、听辅助手段的设计和使用等……有效沟通的障碍——组织沟通环境工作环境办公室空间员工的物理距离员工使用的沟通工具员工着装……听的质量有效沟通的障碍——倾听的障碍

聽弦外之音言外之意有效沟通的障碍——倾听的障碍

有效沟通的障碍——倾听的障碍

听/说速度缺少目光交流内、外干扰听--评价--准备反馈/反驳个人喜好、兴趣、偏见情绪……用心专心耐心虚心会心感觉、知觉、期望有效沟通的障碍——感觉、知觉、期望

有效沟通的障碍——感觉、知觉、期望

自我认识VS他人的认识有效沟通的障碍——自我认识和他人认识

有效沟通的障碍——背景差异年龄

(37.5%)

经历、阅历、学习能力成长环境……

价值观–关心/关注弗洛伊德：三位一体说本我自我超我快乐原则社会规范/风尚道德规范有效沟通的障碍——背景差异个性/性格性别(火星vs.水星)情感状况差异场景/情景文化差异及参照错位有效沟通的障碍

静静的海,一叶渔舟有效沟通的障碍渔夫与精明人的对话有效沟通的障碍都市有效沟通的障碍

返璞归真?有效沟通的障碍蓝天、青山、渔夫、鸬鹚！天人合一有效沟通的障碍平衡？I’vegotplentyofnothing我很忙/盲有效沟通的障碍

--ByBrainDyson一个都不能掉？家庭朋友情感/信仰工作健康有效沟通的障碍有效沟通的障碍——工作中缺乏清晰的沟通政策管理中的集权主义害怕失去权利、权威和控制力职位——权利距离、权力认知、权力认识授权——受权组织结构庞杂，层级多，中层过滤信息不对称、被过滤、扭曲、延误会议效率、有效性低缺乏有效的反馈机制高科技用于企业信息流转，使用者…有效沟通的障碍——工作中局部利益作梗，小集体思想缺乏沟通意识、知识和技能缺乏诚信缺乏尊重缺乏沟通责任心

有效沟通的障碍——工作中自我为中心沟通风格、方式、方法差异（说什么、如何说）有效沟通的障碍有效沟通与管理3.沟通研究沟通研究

边缘学科心理学：动机、个性、认知、有效领导、工作满意度、个体决策、业绩评估、态度测量与分析、员工筛选、工作设计、工作压力。社会学：群体行为、工作