从胜任到卓越胜任素质的理解与应用

从胜任到卓越何新云老师知名培训师大讲堂何新云老师人力资源管理专家资深管理咨询顾问国内知名的培训讲师深圳市合智企业管理咨询公司总经理中国人才热线特聘人力资源顾问多家大型知名企业的高级管理顾问数家管理咨询顾问公司资深培训讲师北京大学、南京大学特聘讲师先后获得数学学士和工商管理硕士学位，拥有超过18年的企业工作经验和管理实践经验。曾任职于华为、金蝶等知名企业，担任人力资源经理、总监等职位，某港资企业常务副总职位。何先生做为人力资源管理专家，多次受邀在金领世界招聘会、深圳MBA推介会\高校毕业生推介会上及其它大型行业协会上，做过专题的人力资源管理演讲。多次接受过南方都市报记者的专题采访，是管理学家杂志的专题案例点评人，为多家报纸及杂志撰写过专题文章。何先生咨询涉及到人力资源管理与企业管理的多个方面，包括企业战略、组织设计、流程梳理、职位体系、人力资源规划、KPI体系、绩效管理与薪酬激励体系、任职资格体系、招聘与胜任素质建模、关键岗位人员能力识别与匹配。主要内容简介理解并认识胜任素质基本胜任素质介绍获得胜任素质的工具介绍从胜任走向卓越请各位思考一下为什么当今商界中成功的人士，很多并没有多高的学历是什么原因促成了一些有天分的人获得了成功，而还有很多人默默无闻观察你身边的成功人士，他们身上有什么和其他人不一样的地方请看三个实际发生的案例（3－1/1）王先生是一位网络专家型的MBA毕业生，在一家特大型国有企业与香港某电信公司合资的IT公司网络部任职。他的管理理念比较超前，专业技术又非常过硬，赢得了上下级的信任，于两年前升任网络部总经理，下属多为原国营单位的老同事。一年半之后，由于网络运行频频出现问题，网络维护人员的服务也常遭到用户的投诉，部门内部忙闲不均，时有怨言，公司只能将王先生调离管理岗位，任部门技术负责人。请看三个实际发生的案例（3－1/2）经了解发现，王先生虽然也接受了大量管理知识和技术的培训课程，如果用心于人员管理的话，部门将运转得非常不错。但是，他舍不得牺牲自己在IT专业技术上提高得机会，凡是技术难题都乐意冲在前面去解决，醉心于技术难题的攻关，有多余的精力时才用于内部管理事务，最终导致其在管理岗位上不能胜任，同事也耽误了网络部门的业务拓展、团队建设和人员培养。请看三个实际发生的案例（3－2/1）李小姐为一般院校化工专业大专毕业生，经过几次工作变更，后来却主要从事企业人力资源管理的工作。她虽然没有系统接受过人力资源管理方面的专业知识，但她办事计划性强，行事果断，对人热情，认真负责，善于听取他人意见，并能够根据不同人员的特点采取不同的工作方式请看三个实际发生的案例（3－2/2）公司领导选拔她为人力资源总监后，为她在公司内部安排并在公司外部挑选了系统实用的人力资源培训课程，很快这些管理知识技能就被她发挥出作用。领导和同事对她的评价是善于用人、善于激励人，能有效完成工作任务请看三个实际发生的案例（3－3/1）某财团为提高公司投资运营想聘请一位总经理，从多方了解认为张先生是最佳人选。张先生是某名牌大学国际金融专业的学生，在学期间就多次在著名刊物上发表学术论文，其思想超前，论点鲜明，本硕连读后继续获得经济学博士学位，毕业后在美国一家企业做了两年的市场研究方面的工作请看三个实际发生的案例（3－3/2）应聘后，张先生面对错综复杂的市场情况，果断决策，采取了一系列举措以促进公司的发展。但是在推动公司各级员工执行市场决策方面，面对员工复杂的人际关系导致的非理性行为，却是他在读书期间以及在国外工作期间从没有遇到过的，为此他感到很头疼，非其知识技能可以凑效解决的。市场举措执行效果的不佳，给公司造成重大损失，他最终引咎辞职。胜任素质（Competency）方法的历史简介最早(50年代初)由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征美国寻找对外联络官的素质FISO的使命：借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段目的：宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络冰山模型知识技能社会角色自我形象特质动机可见的外显的深藏的内隐的冰山模型胜任素质：能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征举例说明行为小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流

可观察到的行为（素质）很难测量与比较（潜能）动机通过工作获得内心的快乐，提升自己的技能同时也能获得更高的报酬个性承受压力的能力很强，既便有人嘲讽，也能坦然处之社会角色小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求，同时要求自己要做到坦诚、正直自我形象小王认为自己应该对这个团队很有贡献，同事也认为他很有自信主要内容简介理解并认识胜任素质基本胜任素质介绍获得胜任素质的工具介绍从胜任走向卓越一些常见的素质（冰山下面的部分）社会类的自我观类的个性类的动机类的服务精神学习能力演绎思维关系建立培养人才主动性归纳思维影响力诚实正直自信坚韧性成就导向团队合作沟通能力灵活性人际理解组织意识监控能力素质名称成就导向描述迎接困难的挑战，希望自己的表现超过他人，有表现自己能力的强烈愿望，不断追求进步等级素质类动机相关素质主动性、自信、学习能力、思维能力适用职位族管理、营销、技术、专业通用素质之一介绍：动机类0.工作得过且过，不关注自己的工作是否达到比较好的效果1.努力将工作做得更好，达到要求或标准2.为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而想法设法。例如：工作中敢于负责任；主动承担义务以便满足客户的需求；充分调动公司资源满足客户的需求等3.在仔细权衡利弊的基础上作出有利于公司整体利益的决策和行动。例如：敢于承担风险；力排众议，直面挫折，持久努力等素质名称坚韧性描述指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务，在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面等级素质类个性类相关素质成就导向、自信、主动性适用职位族营销、技术、HR通用素质之二介绍：个性类0.不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力1.在工作中能够保持稳定的情绪，能正确对待自己的错误,及时反思自己的行为，并意识到自身的不足，从错误中吸取教训2.在困难的环境和巨大的压力下，保持冷静，能够运用某些方式消除压力或消极情绪；接到困难的任务后，克服各种困难，通过各种方法完成任务3.在非常困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。包括遇见巨大的困难时不气馁、保持冷静，积极争取，将自己的注意力放在如何解决问题上素质名称团队合作描述愿意与他人通力合作、成为团队一部分一起工作而非分开工作或互相竞争等级素质类社会类相关素质人际理解、自信、培养他人、影响力适用职位族技术、专业通用素质之三介绍：社会类0.在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾1.与群体中的其他人合作、交流、分享信息和知识2.帮助其他成员解决问题；无保留地将自己的技能传授给他人3.积极寻求并尊重他人的观点；鼓励其他成员，促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛素质名称主动性描述个人在工作中不惜投入较多的精力；提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动等级素质类自我观类相关素质成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培养他人适用职位族营销、技术、专业通用素质之四介绍：自我观类0.不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性；不会恰当地管理自己的时间，做事没有计划1.自觉投入更多的努力去从事工作；主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题2.及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动；得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时作出反应3.提前行动，以便创造机会或避免问题发生；看问题具有前瞻性，并能采取切实的行动a.案例介绍“我觉得三个版本，第一个版本相对来说做的是比较粗糙的，但是因为人是比较懒的吗，一些动画做的不好，做的不好，我想就这样吧，已经不错了后来丢了之后，一想，唉，既然以前糟糕的东西丢掉了，就重新再做一份吧。再重新做一份，但是有时候，还觉着不理想，最后一个版本做的是最理想的，最后我把很多技术都用上了，把我这个做的非常完美我觉得对最后一个我还是比较满意的，到最后，连我自己都挑不出什么毛病了，真是达到我心目中想要的那个样。”b.案例介绍“我一共是参加了三次吧，就是三年，我都参加了。感受比较深的可能是其中有一次：就是我两个人，我和另外一个同学两个人来做这件事情，当时在学校里面呢，就是碰到具体困难就是，我们学校，学校一般是晚上到11点钟就会停电，我们做程序的需要找到一个有电的地方，怎么办呢我们就跑到一个，我们那里有专业教室，不是我们系的，是建筑系画画的专业教室里面去，做那些程序、做那些软件，当时时间也特别紧，大概有一周的时间吧，我们最后算了一下，那一周大概是20个小时嗯又正好赶上那个、当时是冬天，特别冷。然后那个晚上，我们把被子都扛过去，到晚上冻的实在受不了，挤成一团。但是最后呢，结果参加了三次到最后还只拿到了第二名。”c.案例介绍“当时我们同学做的软件他们也下了功夫，而且我在做完之后，基本上大部分时间性都是在指导他们在做我大部分时间是他们的导师。然后把他们的软件指导完，又把我自己的软件作好，然后呢我又负责把他们所有的软件，编在一个整体的应用程序里，分方面，分类别的编我编一个软件，所有的软件放进去成为一个整体的软件，然后这个时候我们就开始论文答辩了。”d.案例介绍问：我想问一下，有些东西不是测试的，你也想去做，当时，你的观点和XX有些不同，你为什么这样想呢？答：因为我觉得大家都只做好自己的事情，因为现在管理还不完善，很多事情并没有责任人是谁，我能做这个事情，正好我有能力做得好，我就把它做了，这些事情我当时感觉没有什么，我自己当时也没有完全脱离这个部门……请各位思考以下类型岗位的三个关键胜任素质研发岗位销售岗位服务岗位主要内容简介理解并认识胜任素质基本胜任素质介绍获得胜任素质的工具介绍从胜任走向卓越1.先看几段文字－第一段“即使它用户不投诉，既然我感觉到了，它很小，也不是很严重，不是非解决不可的，因为是从人家那里打过来，可能是配合问题，我可以不理之，也可以。因为概率相当小，当时我做为对我做的产品负责的，我感觉这好象是个眼中钉一样，不舒服，象沙子一样不舒服，所以非要把他查出来，把着这样一种心理，也就是这种做开发的，碰到一个很难的问题的话，但是你会找许多遍把这个问题找出来。”先看几段文字－第二段“目的就是卖出去呀，我对这个可能比较看重吧，因为我以前在外边我自己也搞过，搞过软件去卖呀，所以卖不出去很痛苦的，可能我跟别人这个大部分象学生出来的，他可能不会想得那么多，我开发的，只要把开发完成了就可以了。可能就说我这种想卖出去的念头比较强烈一点吧。”先看几段文字－第三段（4－1）当时我感到非常棘手，通常的做法是应立即去邀请S局长，但我当时并没有那样做。我想：如果我直接邀请，一旦碰了钉子，将很难再请到。先看几段文字－第三段（4－2）于是决定双管齐下，一方面向S局长表达了我司参加了杭州通信展，请局长方便的话可以去看看；另一方面我打听到S局长的儿子在该局传输机房上班，为人好玩好动，深受父亲的宠爱，因在机房上班，所以出差机会很少，所以我立刻带上一些资料和邀请函，与S局长的儿子交往起来，由于都是年轻人，所以仅两三天大家就已经很熟了。先看几段文字－第三段（4－3）于是开始邀请他借出差的机会去上海、深圳，他表示出差机会很少。在此同时，我也做了传输局A局长的大量工作，因其原来就与我司关系不错，所以工作难度并不很大，很快答应了派S局长的儿子去杭州，S局长的儿子欢欣雀跃。先看几段文字－第三段（4－4）此时，开始正面邀请S局长，同时要他的儿子在家里告知S局长他也被派去杭州出差，我司又出面承认此事，给局长造成一种巧合的感觉，当时6月杭州天气闷热，S局长为了不让爱子受暴热之苦，同时为了出门一起照顾儿子，思索再三之后，终于答应接受公司的邀请。先看几段文字－第四段（3－1）…扩容的时候我去了，带来一些资料，带了很多期刊，去了以后就找他。当时是1月份，工程也比较空，他也没提这件事情，完了以后我说：“陈主任，你这个地方机房什么都没有，我都给你画详细，电源，程控我都详细地画出来，然后给你拷到你的机子上。”先看几段文字－第四段（3－2）他说：“好好好，我们正缺这些资料”。他是工程部的，没有这些档案，他也对这个配置，我们公司设备的配置不了解，他说：“我看不懂你们公司的这个配置怎么做。”然后我就跟他详细地讲，把相关的算法告诉他怎么算。他说：“好好好”先看几段文字－第四段（3－3）到机房以后，看完以后，他现场也提一些问题，我都仔细的给他回答，当然，他提的一些问题也比较外行，但也不能回避，只能委婉地说我们目前的技术作不到，交流的比较好。就这样，以后双方的关系都处得很好。2.行为访谈方法概述行为访谈方法：是通过一系列的提问，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，从而来分析和判断被访谈人员未来的表现行为访谈方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现在操作层面上，行为访谈目标明确，追求细节行为访谈需要收集的信息紧紧围绕已有的职位要求以及已经建立的素质模型，收集以下方面的信息过去的真实想法、行动取得成功最重要的因素，或与众不同之处专业特长，工作动机及其特质3.行为访谈流程关键行为事例回顾开场白主要背景回顾附加信息咨询结束访谈5分钟15分钟60－90分钟10分钟5分钟全部的访谈时间大概在60－120分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：通过下面的具体案例陈述以上流程以及需要注意的方面394.关键行为访谈/面试---实例展示应聘人员：彭××应聘岗位：咨询顾问面试时间：60分钟基本情况：1984年4月生，2002年9月－2006年7月，华中科技大学工程管理本科，2006年9月－2008年7月，武汉大学企业管理硕士，2008年6月－2009年1月，华为技术终端供应链管理部供应一部40开场白面试人：你好，彭先生，你请坐（自然）应聘者：好的面：彭先生是从哪里到我们公司的，路上还顺利吧（亲切）应：蓝湾半岛面：好像坐了挺长时间的车（关切）应：是的。路上塞车，中途还转了一道车。正常时间应该是半小时就能到的41背景信息收集（3－1）面：好的。我已经比较详细的阅读过你的简历了，你再简单的介绍一下自己的经历（自然过渡）应：恩，好的。我是湖北孝感地区应城县的人，本科是在华中科技大学读的书，硕士在武汉大学读的，然后就去了华为面：我看到你的简历，你在华为只做了半年时间就离开了（过渡到离职动机）应：是的，我在华为的终端供应链工作，主要是做计划管理方面的工作42背景信息收集（3－2）面：怎么想到离开了（快速询问）应：主要是因为不是自己想要做的事情面：你喜欢做什么呢（好奇）应：我喜欢做咨询面：哦，你知道咨询是做什么的吗？（追问）应：应该是帮助企业解决管理方面的问题的吧43背景信息收集（3－3）面：恩，为什么会认为自己适合做咨询呢（进一步追问）应：我做过一些测试，我的很多同学和朋友也说我适合做咨询面：可是你的年龄还比较小，做咨询需要很多的阅历和人生的经历，这个你是如何理解的（还想进一步了解）应：这个，恩，因为我是学管理的，。。。。。。44关键行为事件收集（3－1）面：好的。这样，你举一个例子，说说你在华为工作的半年时间里的一个印象很深刻的工作上的例子（开始过渡到行为事件收集）应：印象深刻的例子？面：是的，回想一下在华为工作的那段时间，有什么事情是你现在回想起来印象还很深的，你需要用第一人称的方式向我描述。有没有听过单田芳、刘兰芳的评书（引导）应：没有听过他们的45关键行为事件收集（3－2）面：有没有听过评书（进一步引导）应：有的面：好的，你在描述的时候，思考一下，如何才能将你所经历的事件，说的对方能进入到那个环境里去。就像你听评书那样的感受。你可以思考一下，不要急于回答。可以按照时间顺序来描述（详细告知）46关键行为事件收集（3－3）应：我当时接了一个订单面：稍等，能否告诉我当时具体的时间（提醒）应：具体那天我记不得了，大概是去年十月份的事情面：好的，你也可以先概括的说说这件事情（引导）47关键行为事件应：我记得是在去年的11月份，当时我们部门接到江苏联通的一个订单，对方要的很急。但正好这个时候，我们才退回一批电磁给到供应商维修，还在在途过程中。如果要召回这批物料的话，没有流程能支撑。于是我就找到计划管理部、采购部、财务部，询问相关的情况，因为这涉及到采购和财务两个环节。一开始我也不知道该如何处理，经过多次询问有经验的采购人员，才有了处理的思路。当时这个采购人员告诉我，说是可以要求供应商以故障的形式退回，这样的话，既可以在财务上不会产生影响，也不会产生新的维修费用。通过这种方法，我们调回了这批在途物料。但是，因为是故障品，毕竟是要维修的，所以还得要协调车间人员进行维修。经过MQE、TQC做了质量评估报告，还是比较简单的，我又出了一个联络单，最后完成了维修，也就顺利的将这批物料发出去了48关键行为事件追问（4－1）面：说完了吗？应：是的面：很好，说的很不错。关于这个案例，我还有几个小问题想要问一问。你当时在协调采购部的时候，提到多次询问采购部人员，我想知道，在当时那种情形，你遇到了什么困难没有？（自然追问）应：还是遇到过的。当时在协调采购的时候遇到了一些问题，当时他们说没有相关的流程，做这个事情，工作量会增加很多，他们不是太想做49关键行为事件追问（4－2）面：当时他们这么说的时候，你是怎么考虑的（追问）应：我就想自己了解情况，看看如何才能打通这个流程。于是我就询问下一步流程怎么做。他们说流程走不通，让我去找计划部的人面：然后呢（继续）应：我也没有什么办法，但我就想将这个事情做出来。于是我就到计划部去找计划员，找了很多计划员，但他们都没有经历过这种事，也没有这方面的经验，于是我才想到去找那个有经验的计划员50关键行为事件追问（4－3）面：非常好。另外，你提到这批物料是要维修的，又去协调了生产人员，这个过程中你做了什么（细节追问）应：当时车间人员就推诿，不想做这件事。他们说手头上还有很多需要维修的物料需要处理，没时间处理我的这批物料。当时我也挺着急，就发了一个邮件给到车间的主管，告诉这个主管，这件事的重要性和优先性，希望车间能优先维修这批物料。当时我还抄送给了其他人员，例如采购的，还抄送给了我的主管。也主送给了MQC和TQC，是要让他们知道正在维修这批物料，这就能保证维修后的质量51关键行为事件追问（4－4）面：为什么想到要抄送给采购人员呢（细节追问）应：因为要让采购人员知道，做这件事是值得的面：什么事情（快速追问）应：就是召回这批物料是值得的，让他们知道这件事情的进展面：很好。这件事结束后，你有什么感触？（了解结果）应：其它没有什么，我只是觉得流程应该有一个支撑，而不需要这么多成本和协调方面的事情。当时这件事，协调花了很多事情52其它信息收集（4－1）面：好的。讲的很好，这个案例就到这里。能不能简单的谈谈你的家庭背景（自然过渡）应：你是指哪方面的面：例如你的父母等等（注意询问，避免尴尬）应：我父母已经五十岁了，他们都在农村。我还有一个弟弟，在打工53其它信息收集（4－2）面：你弟弟读大学了吗？（随机询问）应：没有。当时因为家庭经济原因，就供我一个人读了面：你现在已经工作了，打算对你弟弟有什么帮助（了解价值观）应：我主要是告诉他读一些书54其它信息收集（4－3）面：读哪些方面的（进一步了解）应：读一些有思想方面的，。。。。。。面：能不能谈谈你的性格特点（个性的进一步了解）应：是从那个维度谈55其它信息收集（4－4）面：从哪个维度？性格方面还有什么维度呢，你就说说你性格方面有什么好的地方，以及不足的地方（好奇）应：。。。。。。面：说的都是优点，有没有什么不足的地方？（微笑）应：。。。。。。56准备收尾面：好的，我的问题问完了。你有什么问题要询问我的应：我想知道，你是如何评价我的，对我未来的发展有什么好的建议面：。。。。。。应：还有什么问题吗面：没有了应：好的，我们今天就谈到这里。感谢你到我们公司来应聘，我们会在这两天就告知你面试的结果。整体情况不错。575.对行为的理解行为是一个人的所说或所为行为性的语言是可见的：收集被访人员在过去工作中做过或取得成果的实例具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估实在的：收集事实，不要空谈过去的：不是假设的6.行为面试的技巧（3－1）从好的事件开始询问先简单地描叙关键事件的概要在一事件未结束前，不要转移行为面试的技巧（3－2）引导应聘者按事件发生时间顺序来报告叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点探求细节、刨根问底行为面试的技巧（3－3）注意应聘者提到的“我们”追问应聘者行为背后的思想要注意应聘者的情绪引导并让应聘者思考和回忆以前经历7.行为面试技巧中的具体情况（3-1）不要用现在式的问法“在这样的情况下，您会做什么”切记不要问未来式的问法“下一次，您将会怎么做？”行为访谈技巧中的具体情况（3－2）不要问假设性的问题“您当时觉得该如何去做”“假如当时没有成功你会怎么办”不要问一般性问题“您通常会如何做？”行为访谈技巧中的具体情况（3－3）避免引导式问题“这种情况您尝试去说服他吗？”“我们公司老总做事很细心，要求很严格，你是如何看待这个问题的”“我们现在的业务很繁忙，公司经常要加班，你怎么看这个问题”主要内容简介理解并认识胜任素质基本胜任素质介绍获得胜任素质的工具介绍从胜任走向卓越1.你想如何定位自己你目前所从事的工作，究竟是一个独立贡献者的工作一个管理者的工作思考：你想成为一个怎样的人2.领导者成长轨迹---六个阶段阶段开始结束1个人