《A公司新员工培训管理现状、问题及优化对策》13000字

A公司新员工培训管理现状、问题及优化对策TOC\o"1-2"\h\z\u163881引言 178882人力资源培训管理概述 3255902.1员工培训管理的概念界定 387892.2培训管理基础理论 3262262.3员工培训管理的研究方法 3251853A公司新员工培训现状 410103.1A公司简介 4216513.2A公司新人员培训管理的现状 488033.3A公司新员工培训管理现状分析 868563.4A公司新员工培训管理中存在的问题 8269554A公司企业培训管理中存在的问题及原因分析 11325474.1培训需求分析不全面 11364.2培训内容设置不合理 1285614.3培训方式过于单一 14196544.4培训效果评估不够完善 15267555A公司培训管理中问题的解决对策 1666025.1树立正确的培训观，加大培训投入 1680465.2明确培训目的，进行需求分析 1633995.3科学的选择课程、灵活确定培训方式 1696935.4合理制定培训内容 17231456结论与展望 185074参考文献 191引言社会经济条件的全新变化，不仅为企业的生产监管创造了全新的发展空间，除此之外也让企业面对着全新的挑战。企业的自身运营管理想要应对环境的加速改变，就一定要加以改革。特变属于以往的管理观念要求进行改变，把人事管理在最短时间内转化为应对当前时期发展需求的人力资源管理。从前的经济体制形成的不利作用也要求进行变革，企业员工培训不断的需要应对当前时期经济发展的实际开展。一段时期以来，其他国家的员工培训管理观念在国内充分落地生根，不仅如此我们也结合自己的实际对其进行了全新的发展。现阶段企业核心竞争力关键体现为人才之间的较量，但是如何在竞争之时获得成效，员工培训和开发对这个问题起着决定性作用。这样一来本文主要根据针对员工培训管理实际情况的探索，找到员工培训管理形成的重要情况和其产生的主客观要素，针对员工培训管理给予一定的完善意见。2人力资源培训管理概述2.1员工培训管理的概念界定员工培训也影响到人力资源的管理。是指按照一定的目标对员工进行有计划、有系统的培训和培训，以确保员工能够按照标准或预期的水平履行其职能或担任高级职务，从而实现组织目标。培训内容各不相同，可分为心理特征、理论知识和技能。对员工的培训首先应该是理论知识。通过这些知识，员工可以建立一个相对完整的知识体系，提高员工对知识的接受度，促进员工的全面发展。技能和知识的培训应在理论知识培训之后进行。这种培训可以增强技能培训的效果，技能培训是一种相对主动的培训，可以让员工主动学习知识。首先，我们应该区分技能的构成要素。员工技能的提高可以促进企业经济的发展。员工的个人价值不仅可以实现，而且可以实现企业的经营目标。最后，对员工进行心理培训可以帮助他们树立正确的精神价值观。2.2培训管理基础理论培训制度通常分为四部分：培训需求、培训计划、培训的执行和评估。这种训练系统模式最早是在60年代作为美国武装部队训练的一部分发展起来的。这也是目前国内外企业采用的更广泛的职业培训体系模式。随后，在英国博伊代尔(Boydell)对这一模式进行了修改，提出了十个周期的阶段。简化应该是：确定培训需求、规划和课程设计。系统化的培训模式不仅使人们认识到有组织、有计划的培训活动对企业和员工的好处，而且突出了培训效果评价的作用。根据需要进行培训。通过培训评估，发现存在进步空间和培训需求。这一循环不断促进企业和员工的共同发展，在组织内部形成完整的培训运行体系。这种培训模式的优点是可以促进组织内部文化的发展。同时，持续、系统的培训活动更有利于产生良好的培训效果，突出培训在组织中的作用。此外，系统培训模式中的培训基于培训需求的确定，不仅满足组织的需求，也满足个人的需求。2.3员工培训管理的研究方法一般来说，员工培训的形式分为以下几类：教学是一种传统的教学方法，在过程管理中具有简单的实践优势。缺点是信息一方传递，反馈不足。它通常用于学习概括某些基本概念的方法。视听技术是通过监视器或录像机利用现代技术培训人员的手段之一。然而，这种方法的缺点是难以协调参与者的反馈和实践。这种教学方法成本更高，其内容也不合时宜。一般来说，它可以用来教授创业的基本知识。讨论方法涉及复杂的成本和实际程序，可分为公开讨论和研讨会。研讨会的重点是主讲人。学生可以在讲座中或讲座后与讲师交流。它的优点是可以将信息传递给各个方向的员工。反馈比单一的学习方法更有效，但成本更高。小组方法的特点是信息交流形式多样，参与率高，参与成本低。其主要目的是加深知识，提高学生分析、解决问题和沟通的能力，但同时也增加了对公司员工培训的需求。培训需求分析是运用科学合理的方法确定培训内容、分析发展目标的过程企业和员工知识。综合系统地分析培训需求是制定科学合理的培训方案的基础，也是培训的重要组成部分干部。它的准确性不仅取决于培训的有效性，还取决于培训的整体有效性和企业目标的实现。企业在分析培训需求时，应进行多方面、多方面的分析，既考虑到现有职位和人员的需求，又考虑到企业扩张的未来需求。同时，只有符合企业发展目标和企业文化，才能满足职业培训需求。因此，对培训需求分析的准确性和完整性，一方面可以有效保证培训的有效性，另一方面，提高质量，取得预期效果。3A公司新员工培训现状3.1A公司简介A公司于1995年成立，位于浙江省杭州市，是一家以中高档住宅地产开发为主营业务的企业。2002年公司进入转型期，抢抓江浙沪一体化的发展机遇，不断地拓展事业版图，探索新型地产模式。在不断的学习摸索、经验交流中，探索出以园区综合性开发建设与运营为主的产业新城发展模式。20年来，A公司通过不断的创新优化，已发展成为国内领先的开发区投资运营企业。A公司坚持以打造工业新城、建设精英城市为目标。A公司接受自治区人民政府委托，统一开展土地规划设计、基础设施和公共配套设施建设、产业发展、城市综合服务、因地制宜、引导局面、提供解决方案。为了区域的可持续发展。通过引进产业集群、积蓄力量、完善城市功能、美化生态环境，可以有效提升区域发展的综合价值。同时，将利用其领先的城市发展和物业服务能力，推动发达地区经济发展，实现社会和谐和人民幸福。2002年6月，固安工业园区成立，被省政府批准为省级开发区。这也标志着A公司新型工业城市模式的正式开启。2011年8月，A公司实现A股资本市场上市，利用资本市场不断整合资源，实现规模发展。坚定不移建设工业新城，提出成为全球工业新城领跑者的发展目标。3.2A公司新人员培训管理的现状3.2.1A公司培训计划（1）新员工入职培训计划根据对象，新员工接受培训，它分为两大类：毕业生就业培训和新员工的社会就业。对于学校招聘的新员工，指导员每年7月在正式就业前组织2-3天的培训班。第一天将邀请人力资源部主任及公司高级管理人员担任嘉宾。这项培训主要针对公司的发展、其经营理念、企业文化和监管框架。第二天的培训主要是向部门首长介绍工作环境、工作流程、工作细则等。第三天，部分科研公司发展项目的参观主要由项目经理进行。至于新入职的社会福利工作者，一般来说，在上任后的三个月内进行为期一至两天的统一培训。培训内容通常由人力资源部主任负责。培训的目的主要是建立企业文化，制定企业发展战略，提高对就业基础和公司管理的认识。目的使新员工快速了解企业，适应岗位，尽快取得成果。（2）团队拓展类培训计划团队拓展培训一般于每年春季举行，以户外活动形式进行的培训活动。是公司全体员工一同参加，旨在团队破冰融合，新老员工、各运营中心的员工融合训练，增强员工的团队意识，提升团队凝聚力。此类培训一般委托第三方拓展公司进行组织策划。（3）专业技能培训计划专业技能培训是各中心根据人力资源部下达的培训计划开展的一种培训。其目的是为了更好的提升工作效率，强化各环节工作的契合度。公司一般于每季度开展一次关于产业新城开发的相关专业知识培训，具体的培训时间一般由各中心负责人根据本中心的工作时间与培训负责人沟通后确定。培训讲师由相应的部门负责人担任，培训对象为本中心全体员工。目前，因工作地点的限制，公司只有城市规划中心、投资服务中心、计划运营中心和产业发展中心开展了专业技能方面的培训。表1所示为A公司2017年度专业技能培训计划表。表1:A公司2017年度专业技能培训计划表序号业务

方向对组织发展的能力要求培训

项目预计

日期参训

人员组织形式1投资服务中心形成系统的服务流程体系，梳理标准化业务流程，通过培训强化员工工作技能，可以独当一面中心培训计划一季度、不定时投资服务中心全体员工面授2产业发展中心通过对招商资源的梳理、专业技能的中心培训计划二季度、不定时产业发展面授培训和业务流程的搭建，完善招商体中心全体系，提升招商能力，促项目落地员工3城市规划中心通过对重点项目规划的培训，明确空间规划和专项规划设计要点，提升规划人员全面业务能力中心培训计划四季度、不定时城市规划中心全体员工面授4计划运营中心梳理工作标准，明确流程权限出台园区运营管理规范细则6月份计划运营中心员工5具备岗位知识，掌握业务能力，促进技能提升中心培训计划四季度、不定时面授6在公司制度范围内开展各项经营管理工作；加强风险管控监督检查一季度、不定时面授（4）中高层管理人员的培训计划高级管理人员的培训通常在每年第三季度进行一次。人力资源部总监与公司总经理沟通后，根据公司发展战略制定培训内容和时间。一般以外出考察或经验交流的形式进行。培训内容主要是关于企业的战略管理。中层管理者的培训则是根据每年的培训需求调查，由人力资源总监与计划运营中心负责人沟通之后确定。于每年的三季度进行一次，培训导师由计划运营中心负责人担任或者外部聘请专家进行讲课，培训内容以提高中层管理人员的执行力为主。（5）通用管理类培训计划这一类培训计划是由人力资源部根据时下流行的培训内容及各中心各部门负责人的需求分析进行制定，经综合管理中心审批后组织实施。培训导师一般由外聘讲师担任，培训目标群体为全体员工，员工可根据实际工作需要自行选择是否参加。3.2.2A公司培训的实施A公司的培训实施主要由综合管理中心统筹安排和控制，其中人力资源部负责沟通联系培训讲师，确定培训时间与培训地点，下发培训通知。行政管理部进行培训场地的布置、培训器材准备、培训班车调度等后勤保障工作。本文对A公司2017年度培训课程进行统计如2。表2A公司2017年度培训统计表序号培训课程培训对象培训导师培训形式培训时间1《新员工入职培训》应届毕业生人力资源部总监、公司高层领导课堂授课参观学习2~3天社招新员工课堂授课参观学习1~2天2《团队拓展培训》全体员工拓展公司户外活动1天3《A公司产业新城业务模式简介》全体员工计划运营部

负责人课堂讲授1天4《从战略到执行》全体员工外聘讲师课堂讲授1天5《浅析市政项目管理得失》城市规划中心城市规划部

技术人员课堂讲授1天6《土地政策解读》全体员工土地部门

负责人课堂讲授1天7《房地产企业开发报建案例讲座》投资服务中心投资服务部

负责人课堂讲授15天8《项目节点风险控制》计划运营中心计划运营部

课堂讲授05天9《区域价值提升》全体员工外聘讲师课堂讲授05天10《房地产企业运营管理》部门负责人及以上计划运营中心负责人课堂讲授05天11《合同签订与法规政策解读》产业发展中心产业招商部

负责人课堂讲授1天12《执行力塑造与提升》全体员工外聘讲师课堂讲授1天13《总裁班课程》中心负责人及以上外训2天根据2017年度培训情况可以看出，A公司全年一共进行各类培训共13次。除新员工培训外，拓展培训一次《团队拓展培训》，通用管理类培训5次《A公司产业新城业务模式简介》；《从战略到执行》、《土地政策解读》等主要由外聘讲师负责进行培训；专业技能类培训4次，如《合同签订与法规政策解读》、《项目节点风险控制》等，由各部门负责人负责培训；中层培训1次，如《房地产企业运营管理》由计划运营中心负责人进行培训；高层培训1次，如《总裁班课程》采取的是外训的形式。培训形式以课堂讲授为主，形式较为单一。培训内容广泛，但知识点比较零散。根据上一年度历次培训签到情况进行整理后发现，员工的培训出勤普遍率较低，缺席原因显示多数是为培训时间与工作产生冲突而错过培训，还有是因为培训内容与实际工作相关性较少而放弃培训等。通过观察部分培训记录视频、照片后发现，在培训过程中学员的积极性不是很高，有的学员在培训的同时仍然通过电脑或手机处理工作或其它的事情。课堂讲授的培训地点一般为A公杭州总部的培训中心，培训中心由教学厅、活动厅、休息厅、多功能厅等组成。具体培训地点会根据参训人数、培训内容的不同来调整。可以说硬件设施较为齐全。对于参训人员，由于工作地点位于A公司开发区域内不同地点（如：萧山、余杭等地），所以原则上要求必须参加，在实际操作中员工可根据实际情况自行选择。此外，由于工作的需要，在培训计划之外会增加一些临时的培训课程。例如，在新的土地政策出台或用地指标调整后，由于各部门工作人员在相关手续办理时必须清楚政策导向，及时了解区域内各项土地指标分配情况。因此，中心负责人在与人力资源部总监沟通协调之后临时下发培训通知进行培训。3.2.3A公司培训效果评估现状培训效果的评价是为了证明培训的有效性。A公司新员工培训课程结束后，培训总监将通过与学员的现场沟通或结业考试对培训效果进行评估，并将评估结果反馈给各部门负责人。沟通问题通常是：你认为这种培训会在未来的工作中发挥实际作用吗？您对本培训课程满意吗？等。结业考试则多用于理论知识的考核，考试成绩记入员工的培训记录中。对于通用类课程，培训的效果评估由培训导师通过课堂的互动以及课后的交流的形式将培训效果反馈给培训负责人，例如学员在培训过程中的参与程度如何、提出的问题与培训课题的相关程度、以及问题是否具有延展性等。此外培训负责人通过对培训过程的观察将培训效果反馈给各部门，例如培训课程中进行的知识测试现场问答的结果，学员对于案例问题分析解答情况，学员在培训课程中的积极程度等等，对于培训后期效果的追踪、培训满意度调查没有设置相应的反馈机制。3.3A公司新员工培训管理现状分析A公司虽然在新员工入职以及专业技能甚至到中高层有着大量的大规模培训，可能看上去每个培训的都有着相对性的意义和目的，但是经过A公司这么多年的发展，对于培训方面也并没有形成一种真正意义上符合企业发展的培训体系。培训计划从新员工入职开始到后期的拓展以及专业技能知识的培训，看似排的行程满满，也符合公司需要，但是在培训过程当中，真正意义上的实用的东西却少之又少，大部分都是广义的理论，真正手把手的教学几乎没多少。除了这些之外，在培训的过程当中，新员工对于培训的态度貌似也不是很积极主动，长达几个小时的连续演讲，让新员工在培训期间觉得枯燥乏味，刚开始一会还好，一旦时间久了，员工的热情就降低，培训的主动性大打折扣。由于培训期间，没有认真听讲，导致培训结束之后，员工的培训结业考试效果评估的分值也很低。总之，企业的问题不是偶然的现象，也不是短时间内形成的，既然存在，那必定有着其中的原因。3.4A公司新员工培训管理中存在的问题3.4.1培训组织体系不完善，培训工作的职能不清晰A公司虽然在新员工入职以及专业技能甚至到中高层有着大量的大规模培训，但是A公司并没有一个真正完善的培训组织体系，大部分的培训都是由人力资源部门的相关人员组织培训，甚至在公司内部有很多人员认为培训不就是人力资源部门他们的工作嘛，很多部门主管也觉得员工的培训工作与自己完全不搭界的。在培训期间，员工完成公司组织的培训后，公司就给予其培训合格的资格，就可以直接上班。如果在工作当中，员工的业绩不好,部门领导人就认为这是在这之前的培训工作不是做得很好造成的，完全把自己的责任排除在外，完全没有考虑到培训期间的质量是如何，还有员工在培训期间的东西是否能完全消化，然后实际应用到工作当中，员工的培训管理工作并不只是人力部门的工作，在培训期间，员工的部门直系领导更对员工的工作培训起着决定性作用，直系领导的参与，更加能促进员工的积极性，督促和反馈也是起到今后工作业绩提升的很大影响力。3.4.2培训需求分析不完善，缺少科学的战略指导由于A公司每次都依据各部门管理层提出的一些培训方面的内容和想法来进行培训计划的制定，没有在部门基层员工中进行培训需求的调研，了解员工们更希望进行哪一方面的培训，或者了解员工在实际工作中更需要哪一方面的培训。由于培训计划的制定没有征求全部门同事的意见，培训计划的总结和起草更像是大杂烩，导致评估需求的能力较弱，缺乏战略指导。此外，大多数培训计划是紧急需要时候的一个短周期培训。因此，A公司的培训计划的制定战略更大程度上的使培训工作表面化，形式主义，没有科学性可言，同时也没有针对员工实际的需求来制定贴合实际工作的培训计划，所以也缺乏针对性。3.4.3培训的内容陈旧，且培训形式单一再者大部分培训活动多以演讲式的教导方式进行，倾向与理论方面的培训学习，在培训的过程中，讲师和学员之间也没有过多的交流和沟通。然而“培训从头到尾”是为了满足基础知识的即时需求，培训课程重复，没有根据市场的形式以及近几年的走向和需求方面的变化，来对培训的内容进行更新和更正，导致员工在培训大当中学到的都是过往过时的内容，对当下的市场形式容易误导。另外，在培训内容的制定当中，没有把一线员工技能岗位方面的内容规划进去。员工技能培训的特点不突出、不鲜明。在培训中，理论是主体，实践操作是辅助。理论与实践的结合是没有努力的。公司决策层没有对培训的重要性进行调查。主要原因是学习可以应用。3.4.4培训效果评估活动流于形式通过对“培训评估表”的收集，我们可以清楚地看到，A公司的培训效果评估仅仅依靠问卷调查。很多员工不重视培训评估，在培训结束前就填写了培训评估表，很随意。当然，A公司没有对员工培训成绩的进行认真的考核和分析也是其中一点。培训结束之后，没有相对应的培训知识点测试，也没有对培训考核成绩优异员工的进行奖励，考核的成绩也没有与员工薪酬和晋升相结合。使公司的培训工作不能达到预期的效果，员工自我发展的积极性及其的差。4A公司企业培训管理中存在的问题及原因分析4.1培训需求分析不全面A公司的在实际管理中员工培训管理的研究方法主要来自于企业高层的反馈，是根据部门领导或者各运营中心负责人的需求来进行培训需求上报，而培训管理部门也没有通过自下而上的进行组织、岗位、员工分析。通过A公司员工培训需求调查情况的结果显示，对于公司在制定培训培训计划之前会调查员工的培训需求，听取员工意见这一问题，有63%的员工认为很不符合，19%的员工认为比较不符合，12%的员工认为一般，有4%的人认为比较符合，2%的员工认为很符合（如图1）。由此可见，A公司现有的培训需求分析不够全面。在实际操作过程中由于公司的规模较大，业务发展迅速，员工更注重抓工作业绩，对于培训需求分析不能引起足够的重视，因此问卷调查流于形式。图1A公司培训需求分析调查情况培训的需要有两个方面：第一，当然是企业结合市场制定的自我发展战略，根据企业自身的实际需要，对近年来和未来十年的总体规划和明确的发展目标，确定未来业务发展所需的培训和人才培养的总方向。二是从工作实际问题出发，找出工作人员工作中存在的不足和不足，确定培训需求，帮助员工达到企业规定的标准.在企业中，培训内容的设计应考虑到员工的需求、实际工作需求和公司的发展需求。至于A公司，培训需求调查只由高级管理层决定，这可能导致培训不会满足不同工作岗位的需求，进而导致员工认为，培训是正式的。另一方面，根据A公司的培训需求调查表，各运营中心不同级别的人员统一进行调查，职业技能培训不针对不同的岗位、专业和差异进行，而对中高级管理人员的培训只有在最高管理层的基础上确定，这就导致了A公司的培训非常盲目和不客观。由于A公司的所主导的PPP运营模式相对是一种新型地产运营模式，许多方式方法在实际操作中仍然存在困难。而且，各层次的员工由于个人素质或者经验等方面的差距，对培训课程的理解程度也不尽相同，这就更需要进一步的与各个层级的员工进行详细的沟通了解，从帮助员工在工作中解决实际问题的角度，从而提高工作效率，帮助员工获得更高的绩效，最终实现企业的发展目标。4.2培训内容设置不合理根据公司所提供的培训课程对目前工作绩效的提升的帮助程度这一问题的调查结果显示（图2），56%的员工表示目前的培训课程对工作完全没有帮助，36%的员工选择帮助较少，8%的员工认为帮助较大。图2A公司培训课程对绩效提升帮助程度调查分析通过问卷调查我们可以看出，培训内容的设置与员工工作的匹配程度较低。同时，根据2017年培训统计表我们也可以看出，以《区域价值提升》课程为例，培训内容主要是如何制定区域开发策略，提升区域价值，培训对象为全体员工，而根据A公司土地整理中心的基层员工反馈，这一培训内容与基础岗位的实际工作并无联系，土地整理中心基础岗位的工作主要是配合政府进行地上物清点，土地征收等相关工作，员工参加这类培训常常是为了培训而培训，并无实际意义。由此可以看出，由于A公司的培训计划多是由人力资源部门自行决定，在培训目标设置前没有充分考虑受训者的个人基础素质不同、岗位不同、学历、经验等各种因素，没有合理根据各层次人员区分培训内容，进而导致培训内容设置与员工工作不匹配。通过访谈还了解到，层级较低的人员反映无法领会培训的意图，而层级较高的人员则认为培训流于形式，缺少实质内容。对于基层员工培训课程的设置都是比较零散的内容，没有形成长期的，系统的课程体系。这样就导致有些员工可能连续几年参加过同样的课程培训，例如《A公司产业新城业务模式简介》这一课程，对于一些新入职的乏基础性知识的员工则无法理解培训内容，而对于一些想要继续更深入了解学习的员工则认为培训内容较为简单，笼统，不够完整。这就导致有些员工在培训时走过场，或者干脆不参加培训，既达不到培训的目的还对培训产生一定的消极影响A公司目前的培训内容分为新员工培训、通用类培训、专业技能类及中高层管理者培训。根据调查结果显示，仅有12%的员工参加过新员工培训，30%的员工参加过通用类培训，76%的员工参加过专业技能培训，在中高层管理者中只有10%的人参加过相应的中高层管理者的培训。图3A公司员工参加培训情况调査分析对于还希望开展哪些培训课程的调查结果显示，86%的员工希望增加企业文化类课程，73%的员工希望增加领导力的相关内容培训，65%的员工选择了目标管理能力方面的培训，58%的员工希望设置岗位实操技能相关培训内容，70%的员工选择了自我管理能力的培训，83%的员工希望能够了解更多关于行业发展、市场信息以及产品信息的课程等，统计结果如表3所示。分析表格的数据，我们可以得出几点：A公司只注重对员工专业方面的技能培训，但是对其他方面却过于忽略，比如员工的思想观、对企业文化的了解程度、以及员工自身管理方面的培训，进而导致员工面对激烈的市场竞争时缺乏必要的心里准备、团队意识，也影响员工的综合素质的提升。表3A公司培训项目需求调査分析培训项目选择比例（多项选择）企业文化类86%领导力73%岗位实操技能58%个人自我管理70%目标管理65%行业、市场及产品信息相关内容83%人际关系及沟通技能68%4.3培训方式过于单一从A公司的培训现状以及此次调查中可以看出，A公司目前主要采用课堂讲授这种较为传统的方式进行培训。如图4所示为员工对于培训方式满意程度的调查，结果显示只有2%的员工对于目前培训方式表示满意，12%的员工表示比较满意，21%的员工认为这一培训方式较为一般，30%的员工对于目前的培训方式不太满意，35%的员工不满意现在的培训方式。同时，在本次调查发现大部分员工希望培训方式可以多样化，如实地参观、案例分析、情景模拟等。同时，约有80%的员工选择了网络学习、远程教学这些高科技手段进行培训的方式。图4A公司培训方式满意度调查通过访谈发现，A公司目前主要采取传统的课堂讲授的方式进行培训。培训需要到位于北京的培训中心进行学习。而在实际工作中，A公司的大部分员工分散在各个开发区域，如江苏、上海等地，路程较远，时间成本高，交通费用大。因此，员工往往由于工作需要不能离开岗位或者时间紧张影响之后的工作而不得不选择放弃培训。在培训过程中，参训员工普遍反应培训比较枯燥，参与度低，互动少，缺乏实践性等。常常感到乏味，因此对培训内容的接受程度较低。这就说明，A公司在培训的实施过程中没有考虑参训员工的实际情况，仅仅以课堂为中心，不能运用多样化、现代化的培训方式来更好的满足工培训的培训需求，从而影响了员工的培训效果。4.4培训效果评估不够完善根据访谈结果，目前对a公司培训效果的评价仅通过了培训时与员工的简单沟通和结业考试，对培训效果只做了简单、肤浅的定性评价，由于没有对后期效果评估的持续跟踪和反馈，参与培训的员工很难对培训效果进行衡量，大多数员工认为培训对实际工作没有实际意义。培训期间，新员工对培训的态度和积极性不高，参与度不高。为此得出A公司在对新员工的培训和考核方面存在以下问题：（1）培训评估层次欠缺对培训成效的评估，不但可以反映员工接受培训的程度，更可以反映这方面的不足之处本身，这是对后续学习的积极激励，从而创造了一个良性循环，最终达到不断完善的目标。A公司的调查发现，目前对培训效果的评估仅限于应对水平。没有评估员工的学习方式，培训后的工作质量是否有所提高企业的三级工作效率是否有所提高。（2）评估方法过于单一以A公司的反馈情况来看，评估方式仅仅是通过部门领导的口头反馈，而且在实际操作中常常由于工作等其它原因导致部门领导不够重视效果的反馈，甚至敷衍了事。因此不能准确的衡量出培训效果。同时也不免让员工感觉培训无聊，表面工作，进而产生厌倦心理，发挥不了培训本身的价值。（3）评估流程不完善目前A公司的培训评估只是对当时培训效果的反馈，没有培训后的中长期效果评估。培训是一项长期的活动。例如，某些知识和技能的提高对于工作效果和工作方法的改进不是立竿见影的。它需要一段时间来反映它是否有效果。所以说企业必须具有完善的评估流程，对培训结果进行持续的跟踪调查、评估分析，这样才能达到评估的目的。5A公司培训管理中问题的解决对策5.1树立正确的培训观，加大培训投入A公司必须树立正确的学习观。培训不仅仅是一次性的需要。在制定员工培训和管理计划时，必须根据企业的业务发展路径和业务战略提前计划，并将合理有效的计划和培训体系结合起来。同时，公司还应重视人才培养，加大对人才培养的投入。人才是企业发展的重要力量，“强员工，强公司”，发展和改进职业培训，并为人力、财力和物力资源提供支持。企业可以根据自身条件、学习目标、学习对象和工作性质选择合适的学习方法。企业家培训还必须符合企业发展各个阶段的特点。更重要的是，培训应该随着企业的发展而提前计划，而不是出现问题和紧急情况。5.2明确培训目的，进行需求分析企业明确培训目标任务后，必须制定具体的培训内容和方法。第一，了解雇员的培训需求，分析培训需求，确定培训需求，并考虑企业发展战略，员工参与培训和培训.以及员工的实际状况以及什么样的培训能够有效。因此，在开始培训之前，A公司必须首先区分培训目标和员工培训课程。首先，必须明确培训目标，包括知识、观点和技能，然后进行需求分析。同时，要充分考虑“按需学习”的原则，在今后的工作中运用所学知识，充分发挥学习的作用，最大限度地发挥学习的作用。总的来说，员工培训的目的是提高他们的技能，在制定公司培训计划时应该考虑到这一点。通过培训，既提高了工作能力，又提高了员工的工作满意度。如果员工提高了公司的工作成本，他们会选择留在公司，离职率会大幅下降。5.3科学的选择课程、灵活确定培训方式每个公司的市场战略和企业目标都有着不同的方向，所以在选择培训课程的时候也要根据企业自身条件、培训目标、培训对象、工作性质等条件来选择合适的培训内容和方法；A公司现在处于快速的发展时期，对于新员工培训的内容必须与时俱进，根据市场的走向趋势，来不定时的更新数据和培训课程，让员工了解到市场最新的动态。不能用前几年的老古董过时的数据知识内容来对员工进行重复课程的培训，过时的内容会导致员工对市场的认知产生误导和偏差。除了对培训课程内容的更新、除创新外，A公司还应制定适合企业具体情况的员工培训方法，并对具有不同职能和需求的员工采用不同的培训形式.培训主要以研究、讨论交流、角色扮演或岗前培训为主。主要的培训形式包括培训员工的工作技能和中层管理技能。基层人员应更加注重实践能力，结合本部门的工作，特别是技能培训，实地操作人员的技能和观点。5.4合理制定培训内容A公司应该根据企业自身的战略规划和发展制定一个长远的培训计划，这个培训要必须要贴合公司的实际情况，杜绝形式主义。在公司经营快速的发展期间，预判会遇到哪些问题，在企业战略规划的趋势下，新老员工需要提前学习哪些东西，具备哪些能力等等，综合分析考虑，制定出相应的合理的培训内容和形式方法，把培训内容规划到细致，从培训的开始时间，培训期间的培训内容，课程的具体时间，参与培训的人员分类等等。另外，我们也可以对员工进行“因材施教”在培训的时候，把不同的员工进行一个区分，然后针对各个不同的需求，采用针对性的培训方式，设置适合不同需求的教学方面的内容，通过实行这样的培训，不仅能提高培训的质量，又能使学习发挥最大的作用。员工是企业发展的重要力量，换句话说，员工的质量也决定了企业发展的半壁江山，少年强则国强，“员工强则公司强”。在A公司里的长远培训计划里，开始多规划一些关于员工技能方面、专业学术方面以及管理质量等方面的一些培训。除了员工之外，公司也要重视对中高层管理的培训，在培训期间对培训成绩比较优异的新员工进行奖励，可以把培训成绩和员工薪酬相结合，激发员工们对培训的重视度，更加积极热情的去参与，去学习。对成绩不好的员工可以进行适当惩戒，当然也要分析那些培训成绩不好员工的原因，在培训中是否存在不足，导致的部分员工培训教育不理想，可以在下次培训中进行及时改正。6结论与展望由于作者的研究水平有限，在理论基础和实践经验上存在许多空白，本文的研究存在以下不足。（1）借