人力资源规划

人力资源规划第一节企业人力战略规划战略性人力资源概念的内涵至少还有以下几个特点有待于进一步探讨战略性人力资源代表了现代企业一种全新的管理理念。战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。战略性人力资源是现代人力资源管理发展的更高阶段。战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。1、罗伯特欧文他最早创建了工作绩效评价系统被称为现代人事管理之父。美国管理学家泰勒等人所倡导的动作与时间研究，泰勒被称为科学管理之父。梅奥创立的人际关系学、马斯洛提出了需要层次理论、心理学家赫茨伯格创立的“激励——保健”双因素理论。现在人力资源管理经历了三个具体发展阶段：传统人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段。现代人力资源管理替代了传统人事管理阶段（1）人事管理范围继续扩大（2）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负（3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。（4）企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。现代人力资源管理邮初级向高阶发展的阶段。正确把握战略性人力资源与企业人力资源规划的区别和联系。将企业经营的长期性目标作为为力资源管理的战略目标，集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法，规纳起来，战略性人力资源管理基于以下五理论：一0般系统理论。（2）行为角色理论（3）人力资本理论（4）交易成本理论（5）资源基础理论。人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变（1）组织性质的转变（2）管理角色的转变（3）管理职能的转变（4）管理模式的转变战略性人力资源管理衡量标准的确立基础工作的健全程度。组织系统的完善程度领导观念的更新程度综合管理的创新程度管理活动的精确程度企业战略的一般特点（1）、目标性、（2）、全局性（3）、计划性（4）长远性（5）纲领性、竞争性和风险性一方面是它的目标性、全局性、计划性长远性、纲领性是相对移稳定的，后者应变性、竟争性和风险性是动态的。七、人力资源战略的构成一般将区分为1、总体战略2、业务战略3、职能战略按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略廉价型竞争策略2、独特型竞争策略（1）创新竞争策略（2）优质兑争策略美国康乃尔大学提出了与之对应的三种人力资源管理策略（1）吸引策略（2）投资策略（3）参与策略人力资源战略规划的主要影响因素企业外部环境和条件（1）劳动力市场的完善程度（2）政府劳动法律法规健全程度（3）工会组织的作用企业内部环境和条件（1）企业文化：家族式企业、发展式企业、官僚式企业（2）生产技术（3）财务实力第二节企业集团组织规划与设计企业集团的基本特征（1）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体（2）企业集团是以产权为主要联结纽带（3）企业集团是以母子公司为主体（4）企业集团具有多层次结构企业集团的作用和优势1、优势：规模经济的优势分工协作的优势集团的“舰队”优势“垄断”优势无形产资源共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势三、企业法人治理结构包括：1、股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；2、股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排。3、对经理人员的激励和约束机制的设计实施办法。4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。经理班子是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。国外企业集团管理体制的类型1、欧美型母公司（集团本部）—子公司（事业部）——工厂其中母公司是企业集团的决策权力机构。2日本型企业经理会—公司—工厂国外企业集团内部集权与分权企业集团组织结构的层次1、核心企业2、控股子公司3、协作企业八、企业集团组织结构模式的选择1、横向结合型企业集团2、纵向结合型企业集团：企业系列企业集团控股系列企业集团九、企业集团职能机构有以下几种形式1、依托型的职能机构这种“两块牌子，一套半管理人员”的管理体制，人们仍然习惯地称之为“两块牌子，一套管理人员”实行“两块牌子，一套管理人员”的管理体制优点是：（1）减少管理层次精简机构和人员，提高工作效率。（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作；缺点是（1）集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分的第五重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误。（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2、独立型的职能机构企业集团人力资本战略管理一、人力资本具有以下几个方面的基本特征：人力资本是一种无形资本2、人力资本具有实效性3、人力资本具有收益递增性4、人力资本具有累积性5、人力资本具有无限创造性6、人力资本具有能动性7、人力资本具有人体差异性二、企业集团人力资本管理的内容1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本的绩效评价6、人力资本激励与约束机制。三、制定人力资本的战略的基本方法1、双向规划过程2、并列关联过程3、单独制定过程四、人力资本战略实施的模式1、指令型2、变革型3、合作型4、文化型5、增长型第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用一、胜任特征的定义有以下几层含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求；其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好的和较差的个体或组织，具有可衡量性和可比性。最后胜任特征是潜在的、深层次的，。二、胜任特征模型的内涵1、胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式。2、胜任特征是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究分析而建立起来的，建立胜任特征模型可采用T检验、回规等数量分析方法。3、胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。三、岗位胜任特征及其模型的分类岗位胜任特征的分类：按运用的情境不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。按内涵的大小，胜任特征可以分为六种类型，（1）元胜任特征（2）行业通用胜任特征（3）组织内部胜任特征（4）标准技术胜任特征（5）行业技术胜任特征（6）特殊技术胜任特征按区分标准的不同，胜任特征模型可以分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征四、岗位胜任特征模型的分类2、按建立的思路不同，胜任特征模型可以分为层级式模型，簇型模型、盒型模型和锚型模型五、构建岗位胜任特征模型的基本步骤1、定义绩效标准2、选取效标分析样本3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料：可采用事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，一般应以行为事件访谈法为主4、建立岗位胜任特征模型5、验证岗位胜任特征模型六、构建岗位胜任特征模型的主要方法由：属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拔法等，而进行定量研究的主要方法由T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等人事测评技术的应用沙盘推演测评法具有以下特点场景能激发被试的兴趣被试之间可以实现互动直观展示被试的真实水平能使被试获得身临其境的体验能考察被试的综合能力沙盘推演测评法的操作过程如下被试热身考官初步讲解熟悉游戏规则实战模拟阶段小结决战胜负评价阶段公文筐测试的特点1、公文筐测试的适用对象为中高层管理人员2、公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行了测查：一是技能角度主要是考察管理者的计划预测决策和沟通能力；二是业务角度，公文筐才料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制。3、公文筐测试对评分者的要求较高4、考察内容十分广泛5、情境性强四、个性具有以下特征1、独特性2、一致性3、稳定性4、特征性五、心理测试的特点1、代表性2、间接性3、相对性六、职业兴趣测试斯特朗-坎贝尔兴趣调查SＣＩＩ，加利福尼亚职业爱好系统调查问问卷ＣＯＰＳ，库德职业爱好调查表ＫＰＲＶ职业能力测试在人事选拔和配置方面应用较多的能力倾向测试有：一般能力倾向成套测试GATB；鉴别能力倾向成套测试DAT、机械倾向测试MAT，书面倾向测试CAT等在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有，卡特尔16种人格因素问卷16PF、梅耶尔斯—布雷格斯人格特质量表MBTI及职业自我探索量表SDS等心理测试的设计标准和要求标准化信度效度常模常模是组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。企业招聘规划与人才选拔招聘规划的分工与协作高层管理者具体任务包括：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等。部门经理具体任务是掌握有关用人需要的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试，甄选工作。人力资源理具体任务是人力资源管理部门将具体负责执行招聘政策，制定具体的招聘策略和招聘程序，最后进行具体的招聘初选工作。人员招聘的外部环境分析技术的变化产品、服务市场状况分析市场状况对用工量的影响市场预期对劳动力供给的影响市场状况对工资的影响劳动力市场市场的供求关系市场的地域环境竞争对手的分析企业吸引人才的因素分析良好的组织形象和企业文化增强员工工作岗位的成就感赋予更多、更大的责任和权限提高岗位的稳定性和安全感保持工作、学习与生活的平衡四、人才选拔的程序和方法2、预备性面试应注意的五个方面问题（1）对简历内容进行简要核对（2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化。（3）通过谈话老农求职者概括化的思维水平（4）注意求职者的非言语行为（如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等）（5）与岗位要求的符合性（高分限制项目）3、职业心里测试6、评价中心测试7、背景调查（1）只调查与工作有关的情况（2）重点调查核实客观内容（3）慎重选择第三者。（4）评估调查材料的可靠程度。（5）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。第四节人力资源流动管理人力资源流动的种类人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动。按照人力资源流动的社会方向，可以将人力资源流动分为水平流动和垂直流动两种。人力资源流动还表现为：国家之间的人力资源流动国家内部的人力资源流动从人力资源市场两个主体即用人单位和劳动者的角度来分析，人力资源在企业内部流动形成了企业内部人力资源市场，而人力资源在企业外部流动，即员工流入或流出企业，则形成了企业外部人力资源市场。企业员工的流动种类：自愿流出、非自愿流出、自然流出、晋升的作用能够减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定的时间和管理费用。企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性，使他们更加注重自身素质的提高，不断学习新知识和新技能，更加努力地工作。科学合理的企业内部晋升制，还可以使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定，特别是有利于避免企业稀缺的专业技术、管理人才，以及对企业具有重要价值的技能人才流失，同时有利于吸引企业外部优秀人才。企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性，因为企业在比较长的时间内必然会发生因员工退休、退职、调动和升降所引起的岗位空缺现象。员工晋升的基本程序部门主管提出晋升申请书人力资源部审核与调整提出岗位员工空缺报告选择适合晋升的对象和方法批准和任命对晋升结果进行评估选择晋升候选人的方法配对比较法主管评定法评价中心法升等考试法综合选拔法员工调动的目地员工调动可以满足企业调整组织结构的需要员工调动可以使晋升渠道保持畅通员工调动可以满足员工的需要员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法员工调动是获得不同经验的重要途径主要从以下几个方面入手，编制员工流动率定期调查表。1、企业工作条件和环境方面的因素，2、员工家庭生活方面的影响因素3、员工个人发展方面的影响因素4、其他影响员工流动的因素六、员工变动率主要变量的测量与分析1、对员工工作满意度的测量与分析评价2、员工对其在企业内未来发展的预期和评价3、员工对企业外其他工作机会的预期和评价4、非工作影响因素及其对工作行为的影响5、员工流动的行为倾向七、员工流动率的其他分析方法1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查培训与开发第一节企业员工培训开发体系的构建员工培训开发系统的构成员工培训开发需求分析系统员工培训开发规划系统员工培训开发实施管理系统员工培训开发评估反馈系统企业培训开发职能部门的组建五种模式如下学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织年度培训计划制订的基本步骤前期准备、培训调查与分析、年度培训计划主体内容的确定、年度培训计划的审批以及开展制定企业培训开发规划的注意事项高度重视培训规划的制度培训开发规划应落实到部门清晰界定培训开发的目标和内容重视培训方法的选择重视培训学员的选择重视培训师的选择培训文化发展的过程：萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段学习型组织的特征愿景驱动型的组织2、组织由多个创造型团队组成3、自主管理的扁平型组织4、组织的边界将被重新界定5、注重员工家庭与职业发展的平衡6、领导者扮演新的角色7、善于不断学习的组织：员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习、具有创造能量的组织。学习型组织的构建自我超越2、改善心智模式3、建立共同愿景4、团队学习5、系统思考组织学习力的培养对未来的警觉程度，洞察是否准确2、对事物认知程度，掌握认知道能力3、对信息的传递速度，沟通是否畅通4、对变化的调整能力，应变是否及时。创新能力培养常见思维障碍：直线型叫维障碍想象思维与联想思维的区别它们的共同点：1、它们都可以呈现为非逻辑形式2、它们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开3、两者可以互为起点它们的主工区别：联想只能在已经存入记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象范围想象可以产生新的记忆表象，而联想不能3、联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的、想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的4、联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的、5、想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实6、想象思维所获得的结果又可以引起新的联想智力激励的基本原则自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、限时限人原则设问检查法的几种办法了解了解二元坐标法、焦点法、成对列举法逆向转换型技法探寻事物可以利用的缺点透过现象根据所揭示的现象背后的基本原理或对象本身特性等的认识。企业员工培训开发成果的转化培训成果转化的四个层面第一个层面依样画瓢式的运用。举一反三融会贯通自我管理培训成果转化机制环境支持机制：管理者支持、同事支持、受训者的配合、应用所学技能的机会、技术支持2、激励机制第四节职业生涯管理组织职业生涯管理的原则利益整合原则机会均等原则协作进行原则时间梯度原则发展创新原则全面评价原则组织职业生涯管理中的角色组织最高领导者、人力资源管理部门、职业生涯委员会（一般由：企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员以及组织外部专家组成）、职业生涯指导顾问（任务：1、直接为员工的职业生涯发展提供咨询2、帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作3、协助组织做好员工的晋升工作4、协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡。）直接上级、直接下级、同级组织职业生涯发展规划的制订为员工考虑新的或非传统的职业通道应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展，部门专业和岗位等方面的差异不应成为职业发展与提升不可逾越的障碍。为所有的员工提供均等就业就业与发展的机会。注重员工个人发展需要的满足。通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。确定培训和发展需要的方法。职业生涯路径设计传统职业生涯路径网状职业生涯路径横向职业路径双重职业路径（双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，）组织对新员工的接纳表现正面的实绩评定分享组织的“机密”流向组织内核提升增加薪资分配新工作仪式活动员工职业生涯中期的组织管理安排富有挑战性的工作和新的工作任务。实施工作轮换赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会组织对职业锚的开发分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会帮助和指导员工寻觅职业锚。指导员工确认职业锚的职业发展通道绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行绩效考评议定义绩效管理系统由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有点略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系工作分析是绩效指标设定的基础绩效管理为员工培训提供了依据绩效管理为人员配置提供了依据绩效管理是薪酬调整的依据绩效管理系统设计目标管理MBO、关键绩效指标KPI、平衡计分卡BSC目标管理的基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素、目标管理过程：一建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环关键绩效指标KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景，战略目标可以运用各种管理技术（如价值链分析、SWOT分析、PEST分析等）战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。绩效管理系统设计的具体步骤前期准备工作指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果反馈体系设计制定绩效管理制度经济增加值4M评价指标、理念体系、激励制度和管理体系绩效棱镜的五个因素利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力目标分解鱼骨图鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因，从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面查找原因确定关键绩效指标的原则明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性、时限性原则岗位职责指标的设计如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。工作态度工作在态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”态度考评的重点是工作的认真度、责任度、工作的努力程度，或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可通过企业所构建的岗位胜作者持征模型获得。十一、绩效管理委员会：由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。绩效日常管理小组的任务：管理小组具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集以及KPI指标考评分数的核算等。十二KPI与PRI的考评十三、对员工PCI考评可以分为以下几个步骤测评员工目前的胜任特征水平考察员工与其所在岗位的匹配程度十四、绩效面谈包括以下几个步骤为了双方营造一个和谐的面谈气氛说明面谈的目的、步骤和时间讨论每项工作目标考评结果分析成功和失败的原因与被考评者讨论考评的结果与被考评者围绕培训开发的专题，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助问题进行讨论，提出具体的建议双方达成一致，在绩效考评表上签字十五、绩效反馈面谈的技巧1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者。2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处3、要提前向被考者提供考评结果，强调客观事实。4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。十六、个人培训需=理想工作绩效-实际工作绩效十七、绩效管理调查问卷设计内容包括：基本信息、问卷说明、主体部分十八、平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。客户方面绩效指标主要包括：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率十九、企业应用平衡计分卡的前提企业的战略目标能够层层分解平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全，二十、设计与运用平衡计分卡的障碍技术上的障碍：指标的创建和量化、平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定、平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性、如何处理企业级BSC的关系与部门级BSC的关系、如何实现组织考评与个体考评的衔接管理水平上的障碍：组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考评认识方面的障碍。薪酬管理企业薪酬的战略性管理薪酬的形式：四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务薪酬战略中心的任务就是：确立科学的薪酬管理体系、制定正触的薪酬政策、采取有效的薪酬策略、支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标：一是效率，二是公平、三是合法指导薪酬管理达到既定的战略目标的行动纲领。它包括以下四个方面的基本内容：1、内部一致性2、外部竞争力、员工的贡献率战略、薪酬体系的管理薪酬战略设计的技术工作岗位分析与评价的技术是以某项工作在完成企业即定目标的过程中所体现出的重要性为基础，根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求四个基本要素，经过科学的测定和评价，从而确立了企业各个岗位的相对价值和相互之间的层级关系。现代西方工资决定理论边际生产力工资理论：边际生产力工资理论的前提是一个充满竞争的清态社会。个有三个特征：1、在整个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竟争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵。2、假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化3、假定资本设备的数理是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳力最有效地配合4、假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工作只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。均衡价格工资理论集体谈判工资理论对劳动力供求模型的理论修正薪酬差异理论2、效率工资理论3、跟随型薪酬策略、混合型薪酬策略激励理论：需要类别理论、期望理论企业激励措施：内部激励、外部激励、年薪制定的基本原则经营者效益年薪的确定效益年薪即效益收入，确定效益收入的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。十三、股票期权的特点：股票期权是权利而非义务，这种权利是公司无偿“赠送”的股票不能免费得到，必须支付“行权价”期权是经营者一种不确定的预期收入股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益斩高度一致十四、股票期权行使期限期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等十五、股票期权与期股的区别购买时间不同。期股是当期的购买行为，股票权益在未来兑现，而期权则是未来的购买行为，购买之时是权益兑现之日获取的方式不同：期股可以出资购买得到，也可以通过赠送、奖励等方式获得，而期权在行权时必须通过出资购买才能获得。约束机制不同。经营者在被授予期股后，个人已支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权，而期权则是获得了一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可以放弃行权，个人利益不受任何损失适用范围不同，期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。十六、员工持股制度的产生员工特股制度是由企业员工拥有本企业产权的一种股份形式。十七、员工持股计划的原则1、广泛参与原则：要求公司员工广泛参与，至少要求70%的员工参与。2、有限原则：限制每个员工所得股票的数量3、按劳公司配原则：凡付出劳动的员工就应获得收入。十七、员工持股的分类福利分配型员工持股：年终分享利润以股票形式发放、美国的员工持股计划、按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权、向员工提供购买企业股票的权限和优惠、储蓄换取购买股票的权利十八、员工持股计划的效果要记忆十九：持股人员的参与范围：离退休人员、短期合同制员工、试用工、临时工、不宜列入参与范围二十、专业技术人员薪资制度设计原则1、人力资本投资补偿与回报原则2、高产出高报酬的原则3、反映科技人才稀缺性的原则4、竞争力优先原则5、尊重知识、尊重人才的原则二十一、专业技术人员的薪资模式单一的高工资模式较高的工资加奖金较高的工资加科技成果转化提成制二十二、科研项目资制二十三、股权激励二十四、销售人员的薪资制度设计二十五、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用三个方面要了解1、双通道职业阶梯2、成熟曲线3、成熟曲线的应用企业福利制度的设计福利的种类非工作日福利保险福利员工服务和额外津贴二、灵活性福利制度——弹性福利计划第六章劳动关系管理第一节我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展一、（劳动合同法）关于劳动合同制度的部分新规定1、已建立劳动关系到，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同；用人单位自用工之日起超过一个月不满一年末与劳动者订立书面劳动合同的，自第二个月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。2、劳动合的三种不同期限：功动合同分为固期限劳动合同。无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。（劳动合同法）对于订立无固定期限劳动合同给予了比较详细的规定：第一，根据订立劳动合同应遵循的原则，只要用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限的劳动合同。第二，有下述法定情形之一，劳动者只要提出或者同意续订，订立劳动合同的确同，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无论固定期限劳动合同，1、劳动者在该用人单位连续工作满十年的；2、用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；3、连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动合同，且劳动者没有（劳动合同法）第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的；4、用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。三、用人单位的权立和义务安劳动法规定：劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月，劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过两个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。四、依法约定竟业限制的权利：竞业限制是在劳动关系结束后同，要求特定的劳动者在法定时间内继续保守原用人单位的商业秘密与知识产权相关的保密事项。五、解除劳劳动合同的用人单位提前30天以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。六、劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务：用人单位应当为劳动者出具解除或终止劳动合同的证明，并在15日内为劳动者办理档案和社人保险关系转移手续。用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存两年备查。七、“一裁终局”制度，即对因追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或赔偿金不超过当地月最低工资标准12个月金额的争议，以及因执行国家劳动标准在工作时间、休息休假、社会保险等方面发生争议等案件的载决，在劳动者在法定期限内不向法院提起诉讼，用人单位位法院提起撤销仲裁载决的申请被驳回的情况下，仲裁决定为终局载决，载决书自作出之日起发生法律效力。八、仲裁载决一般应在收到仲裁申请的60日内作出；如案情复杂确需延期的，经法定程序批准可适当延期，但延期不得超过30日。九、集体谈判双方坚持点的确定，主要取决于以下因素：其一，劳动力市场劳动力供求状况。其二，宏观经济状况其三，企业货币工资的支付能力其四，其他工会组织的集体谈判结果的影响效应集体劳动争议标准由3人改为10人十二、集体和团体劳动争议处理的程序十三、突发事件预警风险分折与风险评估（1）风险分析（2）风险评估企业突发事件的预警信息突发事件预警传导十四、突发事件处理突发事件处理的准备。2、突发事情的确认3、突发事件控制4、突发事件解决和谐劳支关系的营造企业会员不足25人的单位可以单独建立基层工会委员会，也可以由两个以上单位的会员联合建立基层工