某地产集团下属子公司总经理绩效评价量表

**子公司总经理绩效评价结果汇总表职位编号职位名称总经理所属公司公公司员工姓名评价期间200年011月01日至2000年12月31日评价主体直接上级/间接上上级/直接下级（90%）指标类型具体指标权重（%）评价者人数平均得分折合分数业绩指标（KPI）（1000/70）核心员工流失率10销售收入30净利润50客户满意度10小计100×70%==能力指标（100/20）组织领导能力20决策行动能力20管理创新能力20市场拓展能力15资本运作能力15培育下属能力10小计100×20%==态度指标（1000/10）全局意识*25成本意识25市场意识25自律性25小计100×10%==合计评价主体自我评价（10%%）能力指标（100/60）6项具体指标1001×60%==态度指标（100/40）4项具体指标1001×40%==合计总计（×90%）+（×100%）=评价等级良好**子公司总经理绩效评价量表（上级评价）职位编号职位名称总经理所属公司公公司员工姓名评价期间200年011月01日至2000年12月31日主要评价指标指标类型具体指标单位权重（%）目标值评价结果得分业绩指标（KPII）核心员工流失率%10销售收入万元30净利润万元50客户满意度%10能力指标组织领导能力20决策行动能力20管理创新能力20市场拓展能力15资本运作能力15培育下属能力10态度指标全局意识*25成本意识25市场意识25自律性25评价意见评价者（签字）：：年月日审核意见审核者（签字）：：年月日**子公司总经理绩效评价量表（下级评价）职位编号职位名称总经理所属公司公司员工姓名评价期间200年001月01日至2000年12月31日主要评价指标指标类型具体指标权重（%）目标值评价结果得分能力指标1．组织领导能力202．决策行动能力203．管理创新能力204．培育下属能力10态度指标1．成本意识252．市场意识253．自律性25评价意见评价者（签字）：：年月日审核意见审核者（签字）：：年月日**子公司总经理绩效评价量表（自我评价）职位编号职位名称总经理所属公司公司员工姓名评价期间200年001月01日至2000年12月31日主要评价指标指标类型具体指标权重（%）目标值评价结果得分能力指标1．组织领导能力202．决策行动能力203．管理创新能力204．市场拓展能力155．资本运作能力156．培育下属能力10态度指标1．全局意识252．成本意识253．市场意识254．自律性25评价意见评价者（签字）：：年月日审核意见审核者（签字）：：年月日能力指标要素名称组织领导能力适用职位子公司总经理要素定义：组织领领导下属员工工及时完成集集团公司下达达的各项任务务的能力。等级定义评分S有超群的组织领导导能力，能够够率领下属超超越既定目标标，个人能够够赢得下属充充分的信任，本本公司的凝聚聚力很强。A组织领导能力优良良，能够率领领下属达成既既定目标，个个人能够给大大家留下较好好的印象，公公司内部气氛氛较为融洽。B组织领导能力尚可可，有时虽然然无法领导下下属达成既定定目标，但经经过努力尚可可以胜任本职职工作，下属属对此人还比比较尊重，公公司内部气氛氛比较平淡。C缺乏组织领导能力力，经常无法法领导下属达达成既定目标标，虽经努力力也较难胜任任工作，下属属对此人没有有信心，公司司气氛不是很很融洽。D完全没有组织领导导能力，经常常达不到既定定目标，下属属根本不把此此人当回事儿儿，公司内部部明显存在人人心涣散的情情况。要素名称决策行动能力适用职位子公司总经理要素定义：在工作作中凭借个人人所掌握的各各种知识以及及实际经验，在在客观、全面面地分析信息息的基础上，正正确地把握在在工作中所出出现的各种问问题，果断地地作出恰当的的决策并及时时地采取行动动的能力。等级定义评分S决策能力极强，对对在工作中所所出现的各种种新情况和新新问题，能够够迅速地对各各种信息和事事实进行搜集集、分析以及及整理，准确确地抓住问题题的要害，在在得出恰当的的结论之后迅迅速拍板，采采取行动。A决策能力较强，在在大多数情况况下能够对在在工作中出现现的各种新情情况和新问题题进行正确的的分析和判断断，并且得出出比较贴切的的结论，然后后及时地采取取相应的行动动。B决策能力基本能够够达到工作的的要求，对于于在工作中所所出现的一些些新情况和新新问题，尽管管决策的时间间可能要稍微微长一些，但但是还是能够够通过个人的的分析和判断断得出基本正正确的结论，同同时也能够采采取适当的行行动来解决问问题。C决策能力略显不足足，对于工作作中的常规问问题能够处理理较好，但是是对于在工作作中所出现的的新情况和新新问题，却往往往无法得出出正确的结论论，也不能采采取及时的行行动。D决策能力很差，连连在工作中出出现的一些常常规性问题经经常都处理不不好，一旦出出现新情况和和新问题，更更是不知从何何下手，行动动也非常迟缓缓。要素名称管理创新能力适用职位子公司总经理要素定义：对管理理工作具有创创造性的思维维方式，通过过将新的管理理理念、管理理方式和管理理手段与公司司管理实践相相结合，不断断提高本公司司工作绩效。等级定义评分S具有很强的管理创创新能力，总总是能够提出出合理的、超超前的管理理理念、管理方方式和管理手手段并付诸实实践，大大提提高本公司整整体的工作绩绩效。A有较强的管理创新新能力，经常常提出合理化化的、适时的的管理理念、管管理方式和管管理手段，绝绝大部分能够够付诸实践，本本公司整体的的工作绩效有有一定程度的的提高。B有一定的管理创新新能力，有时时能够提出一一些合理化的的管理方式和和管理手段，有有时也把它们们付诸实践，本本公司的工作作绩效在某些些方面有所提提高。C管理创新能力较差差，大多数时时候只能做到到照章办事，整整个公司的管管理工作没有有新意。D缺乏管理创新能力力，管理方式式和管理手段段比较陈旧，公公司工作滞后后于公司的总总体发展要求求。要素名称市场拓展能力适用职位子公司总经理要素定义：根据市市场规划，研研究市场动态态，采取有力力、果断的措措施，调动一一切资源，拓拓展市场，提提高市场占有有率，圆满完完成上级赋予予的工作，为为公司经营战战略的实现做做出积极的贡贡献。等级定义评分S市场拓展能力极强强，根本不需需要上级指导导就能够根据据市场规划，敏敏锐把握市场场动态，研究究相关对策，及及时采取有力力、果断措施施，调动一切切资源，积极极拓展市场，市市场占有率有有大幅度增长长，为公司经经营战略的实实现做出积极极的贡献。A市场拓展能力较强强，基本不需需要上级指导导就能够根据据市场规划，较较为敏锐地捕捕捉市场信息息和动态，采采取得力措施施，能够比较较及时地把握握机会拓展市市场，市场占占有率有一些些增长，较圆圆满地完成公公司赋予的工工作。B市场拓展能力尚可可，在上级的的指导下基本本上能够把握握市场动态，采采取较为得力力的措施拓展展市场，市场场占有率维持持原状，基本本上可以完成成公司赋予的的工作。C市场拓展能力不足足，所掌握的的市场信息滞滞后，采取的的措施偶尔也也不对路，结结果导致市场场拓展乏力，市市场占有率有有小幅下降无无法圆满完成成公司交给的的市场拓展任任务。D市场拓展能力很差差，面对市场场完全处于被被动状态，市市场拓展无从从谈起。要素名称资金运作能力适用职位子公司总经理要素定义：是否能能够根据公司司现有的资金金状况和业务务开展的需要要，合理调拨拨各项资金，以以提高资金的的使用效率。等级定义评分S总是能够根据公司司现有的资金金状况和业务务开展的需要要，合理调拨拨各项资金，资资金的使用效效率非常高。A大部分情况下能够够根据公司现现有的资金状状况和业务开开展的需要，合合理调拨各项项资金，资金金的使用效率率较高。B基本上能够根据公公司现有的资资金状况和业业务开展的需需要，合理调调拨各项资金金，资金的使使用效率处于于正常水平。C基本上不能根据公公司现有的资资金状况和业业务开展的需需要合理调拨拨各项资金，资资金的使用效效率较低。D总是不能根据公司司现有的资金金状况和业务务开展的需要要合理调拨各各项资金，资资金的使用处处于混乱的状状态。要素名称培育部下能力适用职位子公司总经理要素定义：是否能能够充分了解解下属的知识识与能力特征征以及个人的的职业兴趣，并并积极寻找可可能途径帮助助下属获取知知识，锻炼能能力以及开发发技能，从而而帮助下属人人员不断进步步。等级定义评分S非常关心下属，对对于下属员工工的工作兴趣趣、知识能力力以及工作态态度等能够做做到充分掌握握，并且能够够通过言传身身教积极地帮帮助下属人员员不断提高工工作水平，同同时努力为他他们提供更新新知识以及强强化管理能力力的机会，尽尽可能地为下下属人员做好好获得晋升的的准备，下属属人员进步迅迅速。A关心下属，对下属属员工的工作作兴趣、知识识能力以及工工作态度等有有比较清楚的的了解，注意意帮助下属人人员更新知识识，提高工作作水平以及管管理能力，下下属员工能够够得到比较好好的锻炼，进进步明显。B比较关心下属，对对下属员工的的工作兴趣、知知识能力以及及工作态度等等有一般性的的了解，有时时也会帮助下下属人员更新新知识，提高高工作水平以以及管理能力力，下属员工工能够得到一一定的锻炼，有有一定的进步步。C不太关心下属，对对下属员工的的工作兴趣、知知识能力以及及工作态度等等了解得比较较片面，不太太注意帮助下下属人员更新新知识，提高高工作水平以以及管理能力力，下属员工工得不到应有有的锻炼，没没有什么进步步。D对下属漠不关心，只只知道要求下下属人员干活活，从来没有有想到要去了了解以及分析析下属员工的的工作兴趣、知知识能力以及及工作态度，下下属员工的工工作水平和能能力不仅没有有进步，反而而有所退步。态度指标要素名称全局意识适用职位子公司总经理要素定义：在工作作中是否能从从大局出发，积积极服从公司司总体战略目目标的要求，在在认识本公司司在总公司中中所扮演的角角色的同时，能能否考虑总公公司的处境，协协助总公司领领导做好工作作。等级定义评分S在工作中总是能从从大局出发，积积极服从总公公司总体战略略目标的要求求，正确认识识本公司在流流程中所扮演演的角色，自自发主动地配配合总公司的的其他工作，积积极地推动总总公司总体工工作的顺利进进行。A在工作中是能从大大局出发，能能够服从公司司总体战略目目标的要求，在在总公司需要要的时候，能能够尽量配合合工作，从而而保证总公司司总体工作的的正常进行。B在工作中基本上能能从大局出发发，基本上能能服从公司总总体战略目标标的要求，能能够按规定配配合总公司的的工作，基本本上能够保证证总公司总体体工作的正常常进行。C在工作中有时不能能从大局出发发服从公司总总体战略目标标的要求，有有时候有不配配合总公司工工作的现象，存存在公司本位位主义倾向，从从而导致总公公司的总体工工作有时会遇遇到困难。D在工作中根本不能能从大局出发发服从公司总总体战略目标标的要求，根根本不与总公公司进行沟通通和协调，公公司本位主义义倾向明显，在在工作中经常常与总公司发发生冲突，导导致总公司总总体工作陷入入僵局。要素名称成本意识适用职位子公司总经理要素定义：在工作作过程中是否否注意尽可能能地为公司节节约原材料或或者行政办公公费用开支，或或者努力延长长各种机器设设备和办公设设施的使用寿寿命，从而降降低成本，减减少浪费。等级定义评分S积极发掘各种降低低成本的先进进工作方法，导导致成本显著著节约。A在工作中注意减少少浪费，有较较强的成本节节约意识。B成本意识不是很强强，但是基本本上没有非常常随意的浪费费行为。C有时不注意节约，有有浪费行为。D经常大手大脚，不不考虑成本后后果，浪费行行为严重。

要素名称市场意识适用职位子公司总经理要素定义：在工作作中是否能够够积极主动的的关注市场动动态，以市场场需求为导向向，按照市场场要求进行工工作。等级定义评分S不需要上级的指示示就能够非常常自觉主动的的关注市场动动态，所有工工作都以市场场需求为导向向，从来不强强调个人的意意愿。A基本上不需要上级级的指示就能能够比较自觉觉主动的关注注市场动态，所所有工作都以以市场需求为为导向，基本本上不强调个个人的意愿。B市场意识一般，在在上级的指示示下才去关注注市场动态，工工作中偶尔会会出现不以市市场为导向的的现象，偶尔尔也会因为个个人意愿而影影响市场需求求的满足。C在上级给出明确的的指示后也不不是很主动的的去关注市场场动态，工作作中有时会强强调个人的意意愿，有时不不按市场要求求进行工作，出出现一些因为为个人意愿而而影响市场需需求满足的情情况。D在上级的再三指示示下才去关注注市场的动态态，工作中经经常强调个人人的意愿，没没有以市场为为导向，没有有按照市场的的要求进行工工作。要素名称自律性适用职位子公司总经理要素定义：本人以以及是否能够够严格遵守公公司的各项规规章制度和工工作纪律，有有无违反规定定的现象发生生。等级定义评分S本人清正廉洁，严严于律己，很很受大家尊重重，同时能够够严格约束公公司员工，本本人能够严格格遵守公司的的各项规章制制度以及工作作纪律，从来来没有违反公公司规定的现现象出现。A本人对自己的要求求比较高，受受到大家的尊尊重，同时对对公司