华一世纪股权激励方案模版V1

华一世纪股权激励方案模版概述与基本框架模板密级B本方案模板及附件为深圳市华一世纪企业管理顾问有限公司服务培训所需的重要工具。拿到本模板的任何人员必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用。版权所有，严谨外传1说明本方案所提供的任何资料信息未经我司允许的情况下，一概不能向外作出任何复印、全部或部分透露。本项目方案书只是华一世纪企业管理顾问有限公司根据多年的咨询与培训经验为课程现场提供使用的参考模版，客户应根据企业实际情况做出相应调整。若客户从其他渠道获取本模版，在未经我司专业培训与辅导的情况下根据该模版自行设计的方案，所导致的一切后果与华一世纪无关。本模版的版权归深圳市华一世纪企业管理顾问公司所有，侵权必究。2股权激励整体解决方案班的十大目标序号目标负责人备注一制定公司使命、愿景、价值观企业家、高管、咨询顾问企业家、高管及咨询顾问一起讨论，达成共识二设定公司及各部门目标企业家、高管企业家与高管基于目标设定的五项原则讨论达成共识三掌握股权激励基本原理（股权激励12问）企业家、高管、导师企业家与高管参与学习，形成对股权激励的共同认知四确定股权激励对象与模式企业家、咨询顾问企业家基于公司战略规划的组织架构而设定激励对象及激励模式，建议顾问支持五设定总公司及分子公司释放的股权激励额度企业家企业家根据公司处于的发展阶段、公司分配后的盈利目标及被激励对象需求等因素而设定激励额度及超额分红激励比例六确定股权统筹与布局企业家若是注册股激励则需寻求顾问支持七确定各激励对象的激励额度企业家、高管企业家根据用海氏评估得出的各部门的激励额度结合工龄及职位系数进行调整八设定不同激励模式下不同激励对象的股权激励资格获得与退出机制企业家、高管企业家主导，征询高管意见达成共识九收入测算相关文件制定企业家、财务顾问支持,高管主导制定，企业家审核决策十学习上下游激励法触摸企业治理智慧企业家、高管由导师现场示范企业上下游激励法在企业的应用及通过导师讲解让企业家洞见企业治理的智慧实相3一、制定公司使命、愿景、

价值观4公司简介华一世纪管理顾问有限公司（简称：华一世纪）秉持“专业为本，实效致胜”经营理念，“严谨、求实、快乐、互助”的工作作风，“责任、谨诚、修德、拓新”的态度和精神，立志于做中国成长型企业股权激励和绩效管控理念的启蒙者、股权激励和绩效管控方案的设计者、股权激励和绩效管控系统的导入者，努力成为最值得中国成长型企业信赖的股权激励和绩效管控专家整体解决方案供应商。

华一世纪拥有一支由国内外企业管理和咨询领域资深专家组成的顾问团队，他们长期专注于管理咨询领域的研究与实践，拥有丰富的实战经验，至今已为上千家发展型企业提供专业的培训课程和咨询诊断及解决方案，赢得了客户的广泛赞誉和高度认可。业务遍布全国20多个省份，100多个城市，服务企业超过3万家。

华一世纪以她宽广博大的胸怀和海纳百川的姿态，汇聚八方精英，广纳天下良才，和所有志同道合的有志之士共襄盛举，实现梦想！

同时，华一世纪一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任。专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。目前，海洋咨询网已经在全国各地陆续开展了多项公益项目，积极践行企业公民责任，为“和谐社会”建设做出贡献。5公司使命使命弘扬华夏文明启迪商业智慧支持企业成长促进天人和谐6公司愿景最具有意义的投资乐园；最长远回报的资本增值；最值得托付的事业伙伴;股东学习成长的平台；梦想放飞的天空；心灵绽放的家园；员工经济文化的推动者；公益事业的引发者；和谐社会的促进者；社会最值得尊重、最值得信赖的职业化团队；最权威、最专业的绩效管控、股权激励、资本运作整体解决方案的提供者；客户7公司核心价值观精进奉献感恩尊重客户、尊重上司、尊重长辈、尊重家人、尊重人才、尊者自己奉献时间、奉献才华、奉献精力、奉献财富、奉献爱心、奉献生命能力精进、专业精进、工作精进、态度精进、素养精进、思想精进感恩父母、感恩客户、感恩公司、感恩社会、感恩国家、感恩生命尊重8华一世纪业务循环圈公司战略业务定位咨询服务客户支持客户规范治理提升企业竞争力投资整合资源

企业联盟

抱团发展公益回馈社会成立慈善公益基金

建立海洋财富联盟奉献增值成长发展创新思想商学

启发人类智慧

促进企业成长9公司主要产品10二、设定公司及各部门目标11公司基于BSC的一五规划战略目标提升员工保有率流失率5%提升KPI完成率KPI完成率95%98%能力考核素质能力员工认同度100%98%提升专业水平提升职业素养提升员工归属感学习成长衡量标准指标目标“如果我们要成功，我们在股东眼中应该是怎样的？”“要实现我们的愿景，我们在客户眼中应该是怎样的？”“要让我们的客户和股东满意，我们需要在哪些流程上表现出色？”“要实现我们的愿景，我们的企业必须怎样学习和提高？”90%内外客户满意度内部客户满意度工作流畅度内外客户认同度客户需求满足度95%98%95%50%优化服务流程制定管理制度提升系统完整性加强企业文化建设提供客户解决方案运营与流程衡量标准指标目标2万客户数量客户满意度客户回头率客户转介绍95%50%30%增加目标客户数量提升客户满意度增加客户回头率增加客户转介绍率客户指标衡量标准指标目标20%投资回报率销售额利润率10亿20%股东回报销售业绩利润率财务指标衡量标准指标目标1212公司五年的销售及利润目标单位（万元)公司总目标13各业务部门未来5年业绩目标分解

公司目标市场部客服部咨询部股东服务部20121.50.70.50.20.120132.71.20.80.40.320144210.50.520156.2731.50.81201610521.51.5市场部、客服部、咨询部、股东服务部为公司主要业务部门（单位：亿）1415公司的战略目标增长策略业绩增长增加客户量提升客户单次购买量提升客户重复消费率战略措施区域扩展聚成渠道客户来源与少数代理商。开发全国各地代理商，区域全国化、来源多线化。产品创新股权上下游的产品，例绩效方案班，股权激励入门班。针对原有客户研发更多落定课程，如绩效深化班。后续课程3~5项。商学院与国学院等产品。增值服务同学会海洋财富联盟慈善活动建立各种性质圈子，采用圈子营销转介绍。新增业务精品课程投融资服务资源整合平台扩大资源平台，引进更多政府关系与资本机构。15公司1-3年指标体系项目

指标权重考核目的考核目标收集部门2013年2014年2015年销售额30%业绩提升2.7亿4.2亿6.3亿财务部利润50%创造利润0.48亿0.75亿1.2亿财务部新客户增长数量10%寻找利润增长点100%80%50%销售部老客户保有率10%维持利润98%98%98%销售部16市场部KPIKPI

权重考核目的考核目标2013年2014年2015年回款及时率20%资金安全85%85%85%销售目标达成率30%业绩增长100%100%100%利润目标达成额30%利润达标100%100%100%分子公司开拓数量20%增加公司市场竞争力6101317客服部KPIKPI

权重

考核目的

考核目标2013年2014年2015年回款及时率15%资金安全85%85%85%销售目标达成率20%业绩成长100%100%100%利润目标达成额30%创造利润100%100%100%老客户保有率15%维持利润0.980.980.98邀约率15%邀约达成率80%85%85%团队建设5%共同成长25354518咨询部KPIKPI

权重

考核目的

考核目标2013年2014年2015年回款及时率20%资金安全85%85%85%销售目标达成率20%业绩成长100%100%100%利润目标达成额30%创造利润100%100%100%新客户增数量10%寻找利润增长点61013老客户保有率10%维持利润0.980.980.98团队建设10%共同成长25354519财务部KPIKPI

权重

考核目的

考核目标2013年2014年2015年现金收入准确、及时40%资金安全100%100%100%财务处理及时性20%工作效率100%100%100%账务处理正确率20%资金安全100%100%100%财务档案完好性20%资料安全100%100%100%20KPI

权重

考核目的

考核目标2013年2014年2015年采购计划完成率30%完成采购计划100%100%100%成本降低目标达成20%控制成本100%100%100%订货差错率10%控制浪费2%1%0.5%采购资金节约率10%控制成本95%95%95%采购质量合格率20%质量保障98%98%98%供应商档案完备率10%供应商管理100%100%100%采购部KPI21KPI

权重

考核目的

考核目标2013年2014年2015年招聘计划完成率15%人才招聘100%100%100%培训计划完成率15%人才培养100%100%100%绩效考核按时完成率40%绩效提升100%100%100%员工满意度10%员工关系改善90%90%90%员工流失率20%员工稳定20%20%20%人事行政部KPI22三、掌握股权激励基本原理23股权激励12问序号问题本质示例1为什么要做定目的如：共创共享，与核心高层形成利益荣誉共同体2用什么方法做定模式如：在职分红股权激励法3在什么期间做定时间如：开始时间激励周期考核时间分红时间4具体激励谁定对象如：CEO5用多大额度激励定数量如：根据岗位价值评估如50万股6股份从哪来定来源如：增量－无中生有7股权的性质为何定性质如：在职分红股8有怎样的权利定权利如：有分红的权利没有表决的资格9怎样才能拿到定条件如：六星标准10是否花钱购买定价格如：无需花钱购买11退出机制是什么定规则如：退出的7大规则12是否要签到协议定合同如：在职分红等四项协议书24四、确定股权激励对象与模式25基于公司目前组织结构一、确定激励对象26总裁办客服部市场部研发部人力资源部咨询部财务部项目组出纳招聘部推广部会计培训部数据组营销组股东服务部客户部渠道部会员组项目组海洋财富联盟行政部项目组咨询组产品研发股东大会董事会监事会提名委员会战略委员会薪酬委员会审计委员会品牌事业部广州分公司北京分公司陕西分公司沈阳分公司上海分公司湖北分公司未来新增的部门、岗位管理架构治理架构区域架构基于公司5年战略规划的组织架构27激励岗位名称对应人员姓名总裁市场部副总裁客服部副总裁咨询部副总裁研发部副总裁股东服务部副总裁企划部总监财务部总监（此为未来新增岗位）人力资源部总监（此为未来新增岗位）基于组织架构确定的具体激励岗位及对象28根据企业的战略规划而增加的激励对象29激励岗位名称对应人员姓名总裁市场部副总裁客服部副总裁咨询部副总裁研发部副总裁股东服务部副总裁企划部总监财务部总监（此为未来新增岗位）人力资源部总监（此为未来新增岗位）影子股东昨日黄花上下游投资者最终确定的具体激励岗位及对象301超额利润激励2在职分红激励31-3-5渐进式激励4组合式多层次五步连环激励5股票期权激励

二、确定股权激励模式6金色降落伞激励7上下游股权重组激励31三、确定激励对象与对应的激励模式激励对象激励模式（可单独、组合使用）总部管理团队总裁超额分红在职分红135渐进式激励法市场部副总裁超额分红在职分红135渐进式激励法客服部副总裁超额分红在职分红135渐进式激励法咨询部副总裁超额分红在职分红135渐进式激励法研发部副总裁超额分红在职分红135渐进式激励法股东服务部副总裁超额分红在职分红135渐进式激励法人力资源部总监超额分红在职分红135渐进式激励法……分子公司对应总公司超额分红组合式多层次五步连环激励法上下游投资者客户股权重组激励法老员工金色降落伞激励法影子股东股份代持激励法32五、设定总公司及分子公司股权激励额度33总公司激励额度10－48%其中19%用于总公司核心高管，9%用于分/子公司核心高管,20%用于投资机构分/子公司激励额度

30－49%34六、股权统筹与布局35华一同创投资公司获授群164.xx%持股公司110.xx%华一世纪股份有限公司（拟上市主体）自然人股东27.xx%持股公司210.xx%获授群264.xx%风投110.xx%风投25.xx%防御型结构35.xx%防御型结构35.xx%防御型结构35.xx%案例：华一世纪股权统筹与布局36本公司股权统筹与布局37七、确定各激励对象激励额度38各激励对象的激励额度激励岗位对应人员评价得分分配股数经职位和工龄系数调整后的股数总裁市场部副总裁客服部副总裁咨询部副总裁研发部副总裁股东服务部副总裁财务部总监人力资源部总监企划部总监总计39八、设定股权激励资格获得与退出机制40超额利润激励方案41各激励对象的超额激励额度激励岗位姓名激励股数激励比例总裁市场部副总裁客服部副总裁咨询部副总裁研发部副总裁股东服务部副总裁财务部总监人力资源部总监企划部总监总计42超额利润激励提取比例超额起提点：利润达成100%超额比例100%<X≤120%120%<X≤150%150%<X≤180%>180%以上超额分红提取比例30%40%50%60%超额利润分红机制特别说明：部门利润完成率低于100%以下，该部门取消超额利润分红资格。43超额利润分红支付方式超额利润分红支付方式按5：3：2原则递延支付若超额比例在20%以内或超额奖金低于2万元时，则该超额分红奖金当年一次性发放；超额比例在20%以上或大于2万元时，则采用5：3：2原则递延支付。分红在每年1月30日前发放，公司代扣代缴个人所得税递延支付第一年收入第二年收入第三年收入第四年收入……第一年配比50%30%20%第二年配比50%30%20%第三年配比50%30%20%……50%30%44超额利润分红测算45提示：在方案有效期内，凡发生以下事由（包括但不限于），自情况核实之日起即丧失超额利润分红资格、考核资格、取消剩余分红，情节严重的，公司依法追究其赔偿责任并有权根据公司规章制度给予相应处罚，相应处罚包括但不限于停止参与公司一切激励计划、取消职位资格甚至除名。构成犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。超额利润分红激励退出机制46超额利润分红激励退出机制

因不能胜任工作岗位、违背职业道德、失职渎职等行为严重损害公司利益或声誉而导致的降职。公司有足够的证据证明乙方在任职期间，由于受贿索贿、贪污盗窃、泄漏公司经营和技术秘密、损害公司声誉等行为，给公司造成损失的。开设相同或相近的业务公司。自行离职或被公司辞退。伤残、丧失行为能力、死亡。违反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行为。违反国家法律法规并被刑事处罚的其他行为。……

47在职分红激励方案48在职分红激励额度股本将公司股本虚拟为1000万股增发200万股进行激励根据岗位价值评估对不同的职位设定在职分红股额度利润分红机制将去掉超额利润分红之后的利润中的50%预留为企业发展资金，50%用于股东和管理团队分红在职分红股和股东同股同权共同分红权利说明在职股，是针对职位而设立的股份，只针对职位，可参与分红权、无继承权、投票权。员工离职后，该在职股自动失效。49各激励对象的激励额度激励岗位姓名评价得分分配股数经职位和工龄系数调整后的股数总裁市场部副总裁客服部副总裁咨询部副总裁研发部副总裁股东服务部副总裁财务部总监人力资源部总监企划部总监总计50各激励对象的在职分红考核标准No.考核项目考核标准A被考核对象B担任职位C应激励额度总经理根据岗位价值评估与可分配股份资源及其岗位系数及工龄系数确定D考核期间

2013年1月1日——2013年12月31日E价值观考核标准：

（1）要求价值观与公司保持一致；（2）一票否决制。F公司指标评分标准：（1）

80%≤公司指标完成率

系数为1；

（2）

70%≤公司指标完成率＜80%，系数为0.7；

（3）

公司指标完成率＜70%，系数为0G部门指标评分标准：

（1）

80%≤部门指标完成率，系数为1；

（2）

70%≤部门指标完成率＜80%，系数为0.7；

（3）

部门指标完成率＜70%，系数为0H自律项评分标准：

（1）违纪次数不超过5次；（2）一票否决制I激励额度考核结果实际激励额度=应激励额度*价值观系数*公司指标系数*部门指标系数*自律项系数

51在职分红支付方式在职分红支付方式按5：3：2原则递延支付若公司利润目标完成率低于50%，取消分红若个人所得分红金额低于2万元时，则该分红于当年一次性发放；若个人所得分红金额大于2万元时，则采用5：3：2原则递延支付。分红在每年1月30日前发放，公司代扣代缴个人所得税递延支付第一年收入第二年收入第三年收入第四年收入……第一年配比50%30%20%第二年配比50%30%20%第三年配比50%30%20%……50%30%52在职分红测算53提示：在方案有效期内，凡发生以下事由（包括但不限于），自情况核实之日起即丧失激励资格、取消剩余分红，情节严重的，公司依法追究其赔偿责任并有权根据公司规章制度给予相应处罚，相应处罚包括但不限于停止参与公司一切激励计划、取消职位资格甚至除名。构成犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。在职分红激励退出机制54在职分红激励退出机制

因不能胜任工作岗位、违背职业道德、失职渎职等行为严重损害公司利益或声誉而导致的降职。公司有足够的证据证明乙方在任职期间，由于受贿索贿、贪污盗窃、泄漏公司经营和技术秘密、损害公司声誉等行为，给公司造成损失的。开设相同或相近的业务公司。自行离职或被公司辞退。伤残、丧失行为能力、死亡。违反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行为。违反国家法律法规并被刑事处罚的其他行为。……

551－3－5渐进式激励方案56各激励对象的激励额度激励岗位姓名激励股数注册比例（注册时显示）总裁市场部副总裁客服部副总裁咨询部副总裁研发部副总裁股东服务部副总裁财务部总监人力资源部总监企划部总监总计5720132014－20152016－2020第一年第二年第三年第四年至第八年第九年5、交定金或全款进入锁定期，锁定期享有股份分红X股X股X股注册或回购享有分红1、2014年1月15日前进行在职股考核，若达标，则在2014年2月15日前注册3、若三年考核达标，取三年的平均值在2016年2月15日前注册

1－3－5渐进式激励法

在职分红考核办法详见《股权激励制度》附表“在职股考核表”58

注册股注册股比例：个人的注册股比例等于个人3年在职分红股考核结果之和除以公司三年全部分红股之和乘以百分之百锁定期分红：锁定期与注册股东享有同等分红权注册股购买：注册股必须出资购买，股份定价由公司根据实际情况决定锁定期要求签署《分红协议书》签署《保密协议书》签署《竞业禁止协议书》签署其他公司规定的文件

1－3－5渐进式激励法

59退出机制一.在锁定期内若持股人退股：若公司亏损，被激励对象需按比例弥补亏损若公司盈利，公司原价收回，退还本金若风投进入公司后，持股人退股，公司按其当初购买股份金额的2－3倍回购若公司在锁定期内上市，则公司提前解锁加快注册，由持股人进入股市进行交易。二.成为注册股东后若持股人退股：具体详细退出规则，根据公司法与公司章程规定。60注册股分红支付方式**公司股东利润分红协议

股东一：

股东二：

股东三：

（依次排列）

根据**公司股东大会的一致通过，先将***公司营业利润分红事项作如下协议，全体股东以兹遵守：

一、名词解释

1、营业周期：是指每个自然年度为一个经营周期。

2、周期结算：每个营业周期满后，公司财务人员将公司的财务情况进行汇总。

3、利润：总营业额-开支-税收后的纯盈余。

4、法定公积金：利润的10%为法定公积金

5、分红的本金：去除法定公积金后的利润。

二、分配原则

经全体股东一致同意，红利的分配方案为：股东一占%；股东二占%，股东三占%……

三、利润分红的其他事项

1、每个营业周期届满后，2个月内进行周期结算。

2、结算完毕后，将财务报表报公司股东会批准

3、根据批准的财务报表制定红利分配报告，经股东会同意后，实施红利分配。

四、本协议未尽事项，由全体股东另行协商，制定补充协议。

五、本协议直全体股东签字盖章之日起生效。

股东一：

股东二：

股东三：

（出资人以及技术人员关于分红比例的确认一方面可以根据公司章程中各股东所占的出资比例来定；或者也可以自行协商这两种方式都没问题）61业务团队激励方案62各激励对象的激励额度激励岗位姓名激励股数注册比例（注册时显示）总经理销售总监大区经理销售经理销售主管……总计63超额激励、在职分红激励及135渐进式激励法参照以上总公司的方法64集团股激励方案65激励对象：截至到2013年12月1日前在职的各分/子公司总经理。激励额度：

总部根据激励金额（如1亿）和预测的公司未来（如5年后）市值（如50亿）得出激励额度为2%单次激励的额度及激励时段：

0.5%X4次（将2%分成2年4次激励，每6个月为一个激励时段）。

评估时间分别为：2012年7月15日、2013年1月15日、2013年7月15日、2014年1月15日。集团股激励的说明66激励股份的授予基于责任、权利和义务相结合的原则，综合评估激励对象所承担的岗位职责、员工满意度和综合绩效指标而确定其最终的激励额度。岗位职责

考核期内一直担任分/子公司总经理（或负责人）员工满意度

分/子公司的员工满意度考评必须：≥80分，否则失去本次股权激励资格综合绩效指标在平均线以上者参与激励综合绩效指标

综合绩效指标=利润X权重（70%）

+销售额X权重（30％）集团股激励条件67计算各激励对象本次考核期内的综合绩效指标找出平均线以上激励对象计算所有平均线以上激励对象的综合绩效指标之和平均线以上的激励对象个人本次考核期内综合绩效指标除以本次考核期内平均线以上所有激励对象综合绩效指标之和乘以0.5%

5.将4次获授的激励股份累计，与总部被激励对象享有同等权益

如：用现值有利法购买并进行注册或进入考核期集团股计算方法及步骤68序号激励对象第一次获授额度第二次获授额度第三次获授额度第四次获授额度总计123456789……激励对象及激励额度69九、其他事项1、如果公司的盈利模式、商业模式或者运作机制有所调

整，则将根据实际情况重新制定考核办法；2、本股权激励计划的解释权归属公司董事会和总裁办；3、激励对象的最终确定须经董事会审议通过；4、退出机制及股权权益与总部高管退出机制及股权权益同等。70对老员工的金色降落伞激励方案71一、以下三种人离职后在董事会规定的期限内继续享有半薪或分红资格：1、董事、监事和公司高级管理人员2、签署技术保密协议的公司成果主要知情者3、董事会认定的有特殊贡献者4、……72激励对象激励原因激励额度激励时限激励对象及激励额度73当员工达到一定的工作年限后仍然在职，公司根据其职位及薪酬状况提取一定的比例存入员工指定的账户。以感恩其对公司作出的贡献。感恩计划的提取方式及比例：总监及以下：年度保障薪酬×提取比例副总及以上：年度全部收入×提取比例提取比例如下表所示：感恩薪酬支付对象和方式：支付对象为本人指定的直系父辈或祖辈。每人最多可指定2名受领的长辈并提供长辈认可的账户。也可本着本人自愿的原则，捐献给社会福利机构;2.年度感恩激励薪酬在次年一月份直接发到本人指定的账户中。工龄提取比例备注5－10年3%总监及以下：年度保障薪酬×提取比例副总及以上：年度全部收入×提取比例11－30年5%设定老员工在职感恩计划74激励对象及激励额度激励对象工龄及职务感恩基金的提取基数感恩基金额度75设定老员工退休福利计划对工龄超过20或30年的员工退休后每个月发该员工离开企业前最后十二个月月平均工资的二分之一或三分之一76激励对象工龄最后12个月月平均工资激励时限激励对象及激励额度77设定老员工内外部创业计划对工龄超过

5

年、已培养出其岗位接班人且被董事会认定为对企业有特殊贡献的老员工由公司提供

100万额度的创业基金；公司可与创业对象沟通其提供