第6章公司战略研究

公司战略管理

四川大学经济学院

韩立达教授Hld366@163.com661796072010年11月29日开始本课程主要讲授内容为：第一章公司战略管理概论第二章公司战略环境分析第三章公司内部条件战略分析第四章竞争优势和战略分析第五章战略目标制定第六章公司战略决策√第七章竞争战略选择第八章战略联盟第九章公司战略的实施复习√第六章公司战略决策（战略态势的选择）本章主要讲授内容为：第一节稳定型战略第二节增长型战略第三节紧缩型战略第四节混合型战略第五节战略的评价与选择（简要）战略态势：就是在目前的战略起点上，决定公司的各战略业务单位（StrategicBusinessUnit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的说来，公司及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。一般企业战略：稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%；混合型战略28.7%。§6.1稳定型战略公司投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。主要有无增长战略和微增长战略。一、稳定型战略的概念及特征（一）概念稳定型战略是在公司内、外部环境的约束下，公司准备在战略规划期，使公司的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。公司目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变，或增长（或减少）幅度较小。（二）特点稳定型战略的经营风险相对较小；在过去经营状况基础上的稳定；适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化环境中活动的公司。二、稳定型战略的适用条件——外部环境变化较小。采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。——资源状况不足。有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不因此采用相对保守的稳定性战略态势。下面分别讨论一下企业采用稳定型战略的外部环境和企业自身实力的适用条件。（一）外部环境——外部环境的相对稳定性会使企业更趋向于稳定战略。影响外部环境稳定性的因素很多，大致包括以下几个方面：1、宏观经济状况会影响企业所处的外部环境。如果宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长，这就势必影响到该企业所处行业的发展，使其无法以较快的速度增长。因此，由于宏观经济的慢速增长会使的某一产业的增长速度也降低，这就会使得该产业内的企业倾向于采用稳定性战略，以适应外部环境。2、产业的技术创新度。如果企业所在的产业技术相对成熟，技术更新速度较慢的话，企业过去采用的技术和生产的产品无需经过较大的调整就能满足消费者的需求和与竞争者的抗衡，这样使得产品系列及其需求保持稳定，从而使企业采纳稳定性战略。3、消费者需求偏好的变动。这一点其实是决定产品系列稳定度的一个方面：如果消费者的需求变动较为稳定的话，企业可以考虑采用稳定性战略。4、产品生命周期或行业生命周期。对于处于行业或产品的成熟期的企业来说，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品的开发和以新技术为基础的新产品的开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频率低，同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，这时提高企业的市场占有率、改变市场的机会很少，因此较为适合采用稳定型战略。5、竞争格局。如果企业所处的行业的进入壁垒非常高或由于其它原因时的该企业所处的竞争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业采用稳定战略可以获得最大的收益，因为改变竞争战略所带来的业绩增加往往是不如人意的。（二）企业内部实力1、当外部环境较好，行业内部或相关行业市场需求增长，为企业提供了有利的发展机会，但这不意味着所有的企业都适于采用增长性战略。如果企业资源不充分，如资金不足，研发力量较差或人力资源有缺陷无法满足增长性战略的要求时，就无法采用扩大市场占有率的战略。在这种情况下，企业可以采取以局部市场为目标的稳定性战略，以使企业有限的资源能集中在自己有优势的细分市场，维护竞争地位。2、当外部环境相对稳定，资源较为充足和资源较为稀缺的企业都应当采取稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法可以不同。前者可以在更为广阔的市场上选择自己的资源分配点，而后者应当在相对狭窄的细分市场上集中自身的资源，以求稳定型战略。3、当外部环境不利时，如行业处于生命周期的衰退阶段时，则资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；而对那些资源不够充足的企业，如果它在某个特定的细分市场上有独特的优势，那么也可以考虑采用稳定型的战略。三、稳定型战略利弊分析

——稳定型战略的风险比较小，对于那些处于需求平稳上升的行业和稳定环境中的企业来说，不失为一种有效的战略。1、稳定战略的优点（1）企业基本维持原有的产品、市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。（2）不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。

（3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。2、稳定型战略的缺点（1）稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机遇、避免威胁，防御对手进攻的假设为基本前提的。如果上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境，而这种可能性是完全存在的。（2）稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的

企业文化，这就会大大降低企业对风险的适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险。四、稳定型战略类型主要有无增长战略和微增长战略1、无变化战略：在情况不明或者环境稳定的情况下，企业继续采用原有战略。2、利润/收益型战略：行业增长无潜力或其他情况下，企业只注意利润或者回收投资。3、按通涨率制定的增长战略：行业成熟而企业市场地位稳定，企业按照通涨率制订目标。§6.2增长型战略一、概念及比较（一）增长型战略概念增长型战略是一种使公司在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导公司不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大公司的产销规模，增强其竞争实力。（二）创新战略与传统战略的区别（见下表）图表：“价值创新”逻辑与“传统”逻辑的区别战略的五个维变传统战略逻辑价值创新战略逻辑产业假设产业条件已经给定产业条件可以改变战略重点一个公司应培养竞争优势，其目标是在竞争中获胜。竞争不是基准。一个公司应在价值上追求领先，以主导市场发展。顾客一个公司应通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其顾客群。它应关注顾客评价的差异。一个价值创新者目标是赢得大多数顾客并愿意为此放弃一些原有顾客。它注重顾客评价的基本共同点。资产与能力一个公司应调节其现有的资产和负债。一个公司一定不能受其过去的约束。它必须问自己：如果要开始创新应该怎么办？提供的产品和服务产业的传统界限决定了一个公司提供的产品和服务。公司的目标是使其提供的产品和服务的价值最大化。一个价值创新者根据顾客的要求来考虑其提供的产品和服务，即使这样做可能会使公司超越其产业的传统界限。二、密集增长战略——密集增长战略是指公司在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。——密集增长战略主要有四种形式：市场渗透、市场开发、产品开发、全方位创新战略增长方向产品市场

现有产品新产品现有市场新市场市场渗透市场开发产品开发全方位创新二、一体化增长战略一体化增长战略是研究公司如何确定其经营范围，主要解决与公司当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。（二）纵向一体化增长战略——以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。

纵向一体化是公司确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及“交易费用”在决定公司边界以及公司内、外部关系时的作用。（二）横向一体化增长战略——横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。原材料供应零部件供应原材料生产机器设备生产零部件生产产品/工艺研究、开发运输机器供应生产公司竞争性产品经销生产经销补充性产品运输市场信息维修服务副产品后向一体化横向一体化前向一体化三、多角化增长战略——多角化增长战略是相对于集中化、专业化增长战略而言的一种常用战略。小野丰广《日本公司战略和结构》认为：——若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用途多种多样，它就是一个多角化公司。高尔特《美国产业的多角化经营和一体化》认为：——多角化是个别公司供给市场不同的产品和劳务的增多。

1、多角化增长战略的分类依据

某类产品销售额占销售总额的比重（%）产品类型多角化程度

*>95%单一产品（专业化）70%<*<%95主导低度*<70%产品相关相关多角化中度*<70%产品无关无关多角化高度2、多角化增长战略的类型（1）技术相关产品战略*<70%；但其技术上相关的产品群的销售额大于公司总额的70%。（2）市场相关产品战略*<70%；但其市场相关的产品群的销售额大于公司销售总额的70%。如莱昴公司的牙刷、牙膏、清洁剂、家用物品、化妆品都是市场相关的。（3）非相关产品战略某一主导产品的销售额、市场相关产品群、技术相关产品群的销售额均低于公司销售总额的70%。例如首钢，其经营范围涉及钢铁、电子、船运、金融、机械等行业。3、多角化增长的战略目标与关键条件由于经营环境和自身能力的不同，在不同的发展阶段有着不同的多角化战略目标。根据国内、外案例研究，有下列6种：

战略目标关键条件1战略性行业转移现有行业逐步衰退2战术性发展新行业吸引力大3范围效应少量投入可进入新行业4提高或获取核心能力拥有核心能力/市场关联度高5分散风险现有行业市场/技术变化大6追求成长现有市场饱和/产品竞争力4、多角化增长战略是“馅饼”还是“陷井”——多角化增长战略是一把“双刃剑”，不能简单说是“馅饼”还是“陷阱”。要选择一个恰当的时机和合适的行业，不仅要靠经理人的管理水平，还要靠公司内部有效控制和协调机制。5、多角化增长战略的大数法则所谓“大数”是借用数学语言，表示在大多数情况下成立，同时，并不排除少数或个别的例外。“大数法则”的三种类型：宏观法则选择法则成功法则

§6.3紧缩型战略——公司的总资源总有限，它可能在必要时退出某些业务；而且，公司的外部环境不断变化，……所有这些，都会迫使公司考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算，这就是紧缩战略。它是指公司从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略。是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。一、抽资转向战略公司在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。

二、放弃战略是将公司的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。

三、清算战略是卖掉其资产或统治整个公司的运行（终止公司的存在）。显然，选择此种战略等于承认失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是公司在确实无救情况下才采取的一种战略。§6.4混合型战略较大型的公司，拥有较多的战略业务单位，可能分布在不同的行业和产业群中，外界环境和资源条件不完全相同，需采用混合型战略。

一、同时性战略组合1、在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。也即采取放弃或清算战略的同时，实行增长战略。2、在某些领域或产品中实行抽资转向的同时，在其他领域或产品中实施增长战略。3、在某些产品或业务领域中实行稳定战略，而在其他一些产品或部门中实施增长战略。二、顺序性战略组合——先后采用不同的战略方案1、某一特定时期实施增长战略，后在另一特定时期使用稳定战略。就能发挥稳定战略的“能量积聚”作用。2、先使用抽资转向，在情况好转时再实施增长战略。不少公司既可采用同时性战略组合，又可采用顺序性战略组合。对大数公司的管理层而言，可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。§7.5战略的评价与选择一个公司可供选择的战略方案可能有若干个，如何选择一种战略或战略组合？这就需要进行战略的评价与选择。一、战略的评价（一）战略的评价原则1、适用性原则。是用以分析竞争战略与公司的长期发展战略、组织形式和环境的适应程度，以及如何巩固和改进公司的竞争地位2、可行性原则。主要是用以分析公司能否成功的实施竞争战略，它涉及到公司的资金支持、组织能力支持、营销能力支持、技术能力支持和供应能力支持3、可接受性原则。是从公司整体利益、公司各个部门利益以及社会公众利益的角度分析竞争战略是否能够被接受。（二）战略的评价过程——战略评价过程分为两个步骤。第一步对所有的战略进行适应性评价，即初步分析评价过程;第二步对符合适应性要求的战略进行可行性与可接受性评价，即方案评价与选择过程，见下图。例如，竞争战略的评价过程2、可行性与可接受性评价方法——可接受性分析主要包括投资收益分析、风险分析以及利益相关者反应分析（1）投资收益分析是通过对公司获利、成本/效益、所有者利益等方面的分析，对特定的战略可能产生的收益进行评价;（2）风险分析主要分析竞争战略可能带来的风险，通过不同战略选择会使公司资本结构产生的变化，用以评估财务风险；分析竞争战略引起的各种可能变化对公司的影响；分析由于决策产生的影响。（3）利益相关者反应分析主要是分析与公司利益相关的单位如公司供应商、经销商和竞争对手对竞争战略的反应。——可行性分析主要包括资金流分析、盈亏平衡分析、资源配置分析．第一，资金流分析主要是预测竞争战略的资本投资、积累收益、运营资本应付税款、红利以及资金的短缺情况．第二，盈亏平衡分析是一种静态分析方法，分析各种战略对市场占有率的要求、对产品质量和成本的要求、对资金保证的要求并与竞争对手进行对比分析;第三，资源配置分析：它主要是反应各种可能的竞争战略对资源的要求．

4、战略的选择及影响的主要因素（1）战略的选择是根据对战略的适应性、可行性和可接受性的评价结果按照一定的原则选择竞争战略．影响战略选择的主要因素有：（2）公司对外部环境的依赖程度、决策者对风险的态度、公司过去的战略、公司内部的权利关系、中层管理人员和职能人员的影响和竞争者的反应．公司对外部环境的依赖程度越大，战略选择的自由度就越小，反之亦然;决策者对待风险的态度会增加或减少竞争战略选择的数目，会增加或减低采用某一特定战略的可能性;（3）公司过去战略对现在战略的影响，反映为在公司发展过程中一些对公司有影响的领导者制定的竞争战略，对目前竞争战略选择的影响;公司中权利的关系体现为一种人与人之间的关系．权力越大的人对战略选择的影响度就越大;中层管理人员和职能人员为了降低自己的风险，在推荐战略时往往倾向于低风险、易于被上级接受的方案;竞争者的反应模式直接影响竞争战略的选择．由此可以构造出战略选择函数，即Y=f(x1，x2，x3，x4，x5，x6)x1：公司对外部环境的依赖度

x2：决策者对风险的态度

x3：公司过去战略的影响

x4：权力对战略选择的影响

x5：战略制定者对战略选择的影响

x6：竞争者的反应模式

——通过对影响因素的分析，找出影响战略的选择的主要因素以及对战略的影响程度，最终选择出适合公司需要的战略。三、战略选择方法战略制定公司战略战略目标设定竞争战略职能战略战略评价与选择产品－市场战略2Ⅹ2矩阵不同竞争竞争战略的成本曲线产品－市场战略3Ⅹ3矩阵“波士顿”矩阵GE矩阵新“波士顿”矩阵政策指导矩阵SWOT分析模型战略选择矩阵战略聚类模型市场产品现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化可参见企业的成长方向产品－市场战略2Ⅹ2矩阵安索夫市场产品现有产品相关产品全新产品现有市场市场渗透产品发展产品革新相关市场市场发展多元化产品发明新市场市场转移市场创造全方位创新

市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。产品－市场战略3

Ⅹ3矩阵差异化战略某种产品的产量单位产品成本不同竞争战略的成本曲线成本领先战略0Q0

如果是小批量生产（0<Q<Q0），则采用差异化战略是有利的；若是大批量生产（Q>Q0），则成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领先战略显然是不合算的。分散化专业化死胡同大量化小大多少竞争地位差别取得独特优势的途径新“波士顿”矩阵分散化具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。专业化具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。大量化具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。死胡同既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。最适宜