第三讲-组织设计与组织变革-如何成为有生命力的公司VIP

1第三讲组织设计与组织变革

组织设计组织变革组织创新2一、组织设计

(一）关于组织的古典与现代的观点古典组织理论泰罗的组织理论法约尔的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论3组织理论1、古典组织理论泰罗的组织理论法约尔的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论4对古典组织理论的评价将组织看成封闭的系统强调集权不重视人在组织中的作用孤立研究组织活动本身,缺乏联系52、现代组织理论组织是一个开放的社会系统。特点：1）组织内部不仅是由专业技术分工而形成的层次结构系统，而且包括心理、社会和管理的系统，故称社会系统2）组织是不断与外界发生信息与能量交换的开放系统。3）组织是个复杂的整合系统，组织的作用就是整合各子系统以及与环境的关系，使整个组织达到恰当的协调与适应。62、现代组织理论

社会系统学派的组织理论管理过程学派的组织理论经验学派的组织理论系统管理学派的组织理论权变学派的组织理论7巴纳德的社会系统组织理论组织是合作系统，强调人的行为诱因贡献平衡论。组织是协作意愿的结果，诱因与贡献之比，决定了组织的存在。并且在贡献小于诱因时，组织继续存在权力接受论非正式组织信息沟通8孔茨的管理过程组织理论目标一致原则效率原则管理幅度原则层级原则权责对等原则授权原则职责绝对性原则统一指挥原则灵活性原则业务部门和监督检查部门分设原则9德鲁克、斯隆等的经验组织理论将“以工作任务为中心”和“以人为中心”相结合，设置组织结构适合高层管理与创新工作的组织结构如：集权的职能性结构，分权的联邦式结构、模拟式分权结构、矩阵结构以及系统结构等。10卡斯特等的系统管理组织理论组织应采用系统的观点组织是开放的系统组织由多个子系统组成11汤姆等的权变组织理论组织不存在一成不变的组织结构模式外部环境对组织结构有很大影响不同类型企业有不同的组织结构12组织的构成要素有形要素无形要素组织运营与管理的关键要素是无形要素13（二）组织设计与权力配置各种组织结构的特征与适应条件对权力的认识委员会决策的特点14

1、组织结构形式与适应条件组织设计:对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计，是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。组织结构:组织内部各要素发生相互作用的联系方式或形式，或者说是组织内各要素相互联接的框架，一般可用组织系统图来简单地表示。15组织设计的依据组织战略组织规模案例昙花一现的科维特公司.doc技术组织环境16管理层次：组织设立的行政等级的数目一个小的组织，管理者可以进行直接管理。一个庞大的组织，能直接管理的对象有限,必须授权给他人。划分一定的管理层次，并确定每一个管理层次的管理幅度。管理层次是由公司规模、管理幅度、工作量大小等决定的。17管理幅度：一个管理人员直接管辖的下属人数英国人厄威克（L．F．Urwick）早在1930年代就提出，管理幅度是有限的，普遍适用的数量界限即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，对于上层管理人员来说，理想的下属人数是４人，不应超过5～6人。下属人员的管理幅度为8-12人一些管理学家们经过研究发现，对高层管理人员来说，通常是4-8人，而对较低层的管理人员来说，管理幅度可为8-15人美国管理协会对100家大公司的调查中，向总载汇报工作的人数从１人到24人不等，只有26位总裁拥有６人或不到６人的下属，中间数字为９人。在被调查的41家小公司中，25位总载有７位以下的人属，最常见的人数是８人。18影响管理幅度的因素上下级双方的素质状况计划的明确性授权的明确性面对问题的种类信息沟通的效率组织变革的速度19

高耸（直）型结构优点：组织结构十分严谨、周密便于主管人员对下属实行严密控制；组织成员职责分明，分工明确；上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系很清晰，有利于统一指挥组织的稳定性程度高，纪律很严明。缺点：层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂；管理费用升高，降低了管理工作的经济性；信息交流不畅且容易失真；整个组织的决策民主化程度不够；管理工作效率也会降低。扁平型结构

优点：节省管理费用开支；高层领导容易了解基层情况；有利于促进基层管理人员的成长；有利于提高决策民主化程度；纵向沟通联系渠道缩短，能加快信息传递速度和减少信息失真。缺点：各级管理人员工作负荷重，精力分散；对各级管理人员的素质要求相对较高；下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险；上下级沟通便利，但横向沟通较困难。两种基本结构20组织结构设计直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制模拟分散制网络组织21

直线制组织结构形式厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一22直线制组织结构特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一23职能制(Functionalstructure)+有效利用资源和规模经济+深入的技能专业化及开发+职能部门内的职业发展+职能部门内部的良好合作+解决复杂技术问题美国航空主席总裁兼CEOR.L.Crandall行政副总裁兼总顾问员工关系副总裁国际部副总裁运营副总裁政府事务副总裁企业沟通副总裁财务与计划副总裁营销副总裁信息系统副总裁－多头指挥–跨部门沟通不良–对环境反应迟钝，阻碍创新–决策集中于高层，造成迟延–特定问题的负责人不清晰24职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任厂长职能组职能组班组长班组长班组长25

职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产26直线职能制(Verticalfunctionalapproach)+分工细致，任务明确＋适应组织活动日趋复杂化＋外部环境适应能力强总经理车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长采购部财务部营销部人力资源部职能组职能组–协调困难－忽视全局27直线-职能制组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业28事业部制(Divisionalstructure)+灵活性和反应能力强+鼓励关注顾客需求+易识别产品问题责任者+有助于开发一般管理技能总裁事业部1事业部3事业部2研发制造营销财务研发制造营销财务研发制造营销财务–事业部之间资源重叠–事业部内部缺乏技术深度和专业化–跨事业部合作可能存在问题–高层控制乏力–事业部之间争夺资源研发部财务部营销部人力资源部29

事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团30矩阵制(Matrixstructure)+比单一结构更有效地利用资源+灵活性和适应性强+同时开发一般管理和专业管理技能+跨部门合作+扩大员工业务工程副总裁财务副总裁制造副总裁营销副总裁产品经理A产品经理B产品经理C总裁–双重命令链可能引起混乱–产品与职能目标冲突–更需要人际关系培训31矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目32模拟分散制模拟分散管理组织是介于直线职能制和事业部之间的一种组织形式。它将一个企业分成若干个模拟存在的“责任单位”，并视其为相对独立的生产经营者，赋予一定的经营自主权。优点：既保留了直线职能制统一领导的长处，又吸收了事业部制有利于调动各单位积极性、主动性和创造性的特点，有助于提高组织效率。缺点：各模拟单位的责任不易明确，计量考核比较麻烦，实行起来会增加管理工作量。适用范围：生产规模大且生产过程的连续性和整体性强的企业，如钢铁联合企业、化工联合企业等。33网络结构(Networkstructure)+全球竞争力+员工队伍的灵活性和挑战性+减少管理费用公司核心（Hub）运输公司（韩国）设计公司（加拿大）分销公司（欧洲）应收帐款公司（美国）制造公司（亚洲）网络结构意味着企业将其许多主要职能分包给不同的公司，通过一个较小的总部来联合他们的行动。网络组织的进一步发展是虚拟网络组织。临时性程度更高。–缺乏直接控制–不确定性高–员工忠诚度不高342001年中国企业经营者成长与发展专题报告》中指出：一半以上（54.3%）企业的组织形式采用的是‘直线职能制’，另有24.8%的企业采用‘母子公司制’，还有少数企业采用‘事业部制’、‘矩阵制’和‘多维立体制’等新型组织形式仍然有26%左右的企业在组织结构上没有变化352、组织的权力配置一旦一家公司成长超过一定规模，公司总裁就会面临以下三种选择：总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信息。可能出现决策失误；总裁努力获得相关信息，以求更好地决策。这样可以提高决策质量，但知识与信息的转移需要时间和成本；总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员工。但权力下放会引起代理问题的增加，这意味着企业必须开发有效的控制系统。36组织的集权与分权集权与分权程度的标志：根据管理层拥有的决策权的数量衡量。决策的集中情况决策审批手续的简繁规章制度对于决策的控制37过度集权的弊端

影响决策质量和速度降低组织适应能力高层管理者陷入日常事物影响下属积极性，妨碍后备管理队伍培养38影响集权与分权的因素决策的代价政策一致性的愿望组织规模企业历史与管理哲学案例三九赵新先.doc管理人员合用性控制技术活动的分散性组织的动态性与职权的稳定性外部环境组织的性质39（三）组织运作中的集体决策委员会集体决策的优点委员会集体决策的局限性40组织运作中的集体决策委员会集体决策的优点集思广益集体决策避免权力过于集中有利于主管人员的成长41组织运作中的集体决策委员会集体决策的局限性委曲求全，折中调和成本较高42二、组织变革案例组织变革的案例组织变革的案例－成功与失败的案例比较.doc组织变革的动因组织需要变革征兆组织变革程序43为什么好的公司会变坏？当公司环境发生变化时，最成功的公司往往适应最慢。当公司的环境发生变化时，公司以往成功的经验可能会导致公司的失败——经验成了“行动惯性”(activeinertia)案例亨利福特.doc案例三九赵新先.doc44“行动惯性”四个特征战略思维公司变成了“瞎子”业务流程固化成“例行公事”各种关系企业的“镣铐”价值观念变成了“教条”“成功”是“失败”的原因？在商业领域，答案肯定不是！避免行动惯性，只有创新！45企业“长不大”的困惑

每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一半。据壳牌石油公司一项研究表明，排名《财富》杂志世界500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年；美国《财富》杂志数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5岁，只有2%的企业寿命能达到50岁。另据调查资料显示，中国的集团公司平均寿命只有7-8年，中小企业的平均寿命更短，只有2.9年。

46企业成长五步曲1：创业阶段－依靠创业者的个人创造性和英雄主义

挑战1：规范与领导2：集体化阶段－企业通过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定

挑战2：授权与治理3：规范化阶段－企业高速成长，需要更多的授权

挑战3：授权与控制4：精细化阶段——需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程挑战4：复杂僵硬5：合作阶段一规模迅速壮大，也许成为一个全球性的公司

小大挑战5：柔性起点47企业如何保持可持续发展和可持续的竞争优势?21世纪，企业的可持续竞争优势已经不再仅仅依赖于企业的某一个策略或者某一项技术。相反，可持续的竞争优势来自于企业面对挑战和变化时能比竞争对手以更快的速度、更低的成本和更加有效地制定新战略并实施战略的能力。组织的高效能快速创新和变革的能力有效的战略执行力48企业的成长要求核心技能的成长自有技术和产品：“专精新而不广”经营范围：“核心技术”

“核心产品”

“强化产品族”

“整合产业链”经营本质：“工程项目”“产品经营”“信息经营”“知识经营”“劳动力经济””“资本和规模经济”“无本万利”49组织的成长组织形态：“小业主型组织”“集体型组织”“职业化管理型组织”“corporation”组织模式：“自力更生”“联合市场开发”“网络化组织”伙伴关系：“独立自主”“松散联合”“紧密合作”“资产联合”50企业管理能力的成长规划能力：“机遇和生存”“规划产品和技术”“企业规划”“企业愿景组织控制能力：“个人控制”“集体控制”“制度控制”市场能力：“偶遇机会”“推销产品”“市场营销”“创造市场”制度能力：“个人魅力”“简单的规章制度”“负责的规章制度”“企业文化”融资能力：“借钱”“风险投资”“社会资源”研发能力：“工程技术”“自主研发”“联合研发”“购买与外包”51组织结构变革的动因企业经营环境的改变企业经济增长速度产业结构调整税收、金融政策的改变科学技术发展市场需求变化竞争的加剧环保的要求52中国企业环境的变迁年代因素80年代90年代21世纪初占主导的经济体制计划经济计划经济转向市场经济市场经济占主导的发展方式改革改革/开放开放宏观经济特征短缺经济短缺/过剩经济过剩经济市场供求关系供小于求供求基本平衡供大于求市场空白量大中小竞争范围基本无竞争单要素竞争全面竞争竞争程度低中高消费者特征盲目半盲目、半理性理性53中国企业战略的描述

“专业化”

总体战略竞争战略职能战略无生产一招鲜

低成本差别化营销

研发多元化归核化80年代90年代00年代54企业管理模式与环境的匹配是许多国家企业发展历史所证明的基本规律之一。随后美国经济高速增长停止出现多次经济危机，而世界市场日益扩大，同时企业内部的研究与开发能力增强，再加上美国于1950年制定的《反垄断法》等，从而导致美国企业在二战后到70年代主要采取多元化战略。自80年代开始，美国企业首次面临日韩企业的挑战，第一次感受到全球竞争的压力和冲击，由此引发美国企业“归核化”战略的形成与实施。美国从19世纪中期起，国内市场成长为全世界最大的、成长速度最快、同质性最高的市场，同时，美国企业在技术创新和组织创新上已成为世界领先者。到20世纪20-30年代，美国企业主要以专业化战略为主导（主要是垂直一体化方式）。55中国企业成长的三个阶段权力主导阶段（1978～1991）：无战略，或者说只有生产战略；市场主导阶段（1992～1997）：市场战略主导，尤其是营销战略与名牌战略；能力主导阶段（1998～今）：公司战略形成并主导。56第一个阶段：中国企业的战略实践带有明显的内部和局部特征。宏观环境是“短缺经济”特征，企业除了生产之外，根本不必考虑其它什么战略问题，只需要开足马力生产就可以。市场严重供不应求，生产出来的产品（无论质量如何）几乎都可以销售出去，也就用不着市场营销手段。企业关心的重点是如何获得经营的自主权，如何通过政府官员等人际关系找到市场上紧缺的资源（主要是原材料等）。当时中国企业的关注点是在企业内部的生产领域，也称之为生产的计划管理。同时，中国企业对其营销领域、人力资源领域等其它运营领域并未重视（也没有重视的必要）。至于通过人际关系获取原材料等物资，也可看成是生产领域的前期环节。57第二阶段：总体上仍以局部为特征，但已经从仅关注生产开始考虑市场来调整企业的行为。“短缺经济”仍然存在，但不同的是，产品供应较为充足，消费者有较大的选择余地（80年代无选择空间），从而导致中国企业开始重视广告、促销等要素组成的市场销售，开始考虑采取什么样的方法才能把自己的产品推销出去。也就是开始关注市场需求这个外部环境因素。但这种对环境的重视也仅仅局限在自身产品的市场方面，而且大多是在本地市场，因此，关注环境具有局部的特征。从企业角度而言，市场销售部门的作用开始超过生产车间，但仍然没有达到公司战略这个整体角度，只有少数领先企业学习并运用了竞争战略的若干方法。中国企业多元化经营开始形成并成为潮流，但这种多元化经营大多并非在公司战略设计指导下的战略行为，而不过是市场吸引力过大导致的企业“机会主义”行为。当然，这并不排除少数优秀企业已经开始从总体上主动考虑公司战略，并以此为指导来制定多元化经营战略。58第三阶段：关注环境和整体的双重特征。“过剩经济”时代自1997年下半年来临，“一招鲜”的市场策略在许多领域丧失了威力。再加上中国自2001年加入WTO，外部环境发生了本质的变化。中国企业开始重视外部环境的影响，不仅在市场需求方面，还包括国内外竞争、国际化、产业动态、政府立法等多个方面的因素。企业本身也从关注局部的生产与营销转向从企业整体角度来考虑其行为的合理性和有效性。这种全面竞争的特征要求中国企业在关注环境的同时，必须在企业整体上主动设计公司战略和竞争战略。当然，目前只有少数领先企业具备这些能力，而大多数中国企业仍缺少战略管理能力，处在所谓的“战略迷失”中。59新阶段的企业战略特征主要有：大型企业以归核化战略为主导，中小企业以利基战略为主导；主要以低成本为竞争武器，并逐渐形成自身的差别化竞争能力；生产成为全球市场条件下的战略行为，不仅重视质量与成本，而且要创造新的生产模式。营销仍然是中国企业重要的职能战略，尤其在全球范围内形成营销网络（海外华人是可利用的重要资源）。有能力的企业应开始重视技术研发战略，并逐渐提升到公司战略层面。60大型企业的归核化战略把公司经营的全部业务归拢到最具竞争优势的行业/市场中，从而形成相应的核心业务把经营重心放在核心业务价值链上自己优势最大的链节之上；强调核心能力的培育、维护和发展；重视战略性外包这种新兴的战略手段。61中小型企业的利基战略狭小的产品市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品（或服务）,例如：YKK选的是拉链，万向集团选的是万向节。集中全部资源，攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想。宽广的地域市场。以一个较小的利基产品，逐渐占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素。经济全球化为这种战略提供了前所未有的良好条件。重质量取信客户。从竞争战略的角度看利基战略最重视的是质量——在产品质量及服务顾客方面创造竞争优势。长期坚持质量领先，在客户中形成持久的信誉，就是他们的竞争战略。长期的、执着的追求。利基战略的一个基本点，是靠长期的、执着的追求，在一个集中的目标上达到“精”，以精益求精区别于竞争对手。长期、耐心、执着是利基战略成功的基础。62中小型企业的利基战略多种途径建壁垒。当选中并占领一个利基市场后，要想方设法建立起某些障碍/壁垒，以阻止限制竞争对手模仿或削弱你的竞争优势。造龛——也就是营造一个相对安稳的小生境，企业由此可以长期获取利润，逐渐生长壮大。YKK自造原材料、尤其自制生产机器且不外售，是其竞争者们在质量和成本两方面无法追赶YKK的巨大壁垒。不断改进常创新。利基战略的一个重要基础，是日积月累的小改进。以这种不断的改进，包括“学习曲线”，逐渐形成别人难以模仿的“专而精”。如果同时培养了较好的研究开发能力，那就是如虎添翼啦！稳定的企业首脑。由于利基战略的成功是长期执着努力的结果，因此需要有稳定的企业首脑结构予以保证。对所有成功利基企业的分析还发现：（1）人员结构比较稳定，职员流失率低于当地水平；（2）重视人性化管理，大多具有类家族企业文化。63——不仅仅缩短了时间和空间，而且改变了人类的生活，……Internet的影响……?不只是技术上的改变重构企业的经营模式(businessmodel)64DellComputer供应商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴InternetInternet顾客利用Web查询信息，提出要求或确定定单今天的Dell计算机公司65成功故事:Dell计算机公司●1984年开始创业，1985年开始组装和销售自己品牌的PC机。1986年，戴尔收入已达６０００万美元●９０年代初企业不断做大，出现了“青春期综合症”，进入了惯常的零售渠道，管理混乱。●90中期，开始强化管理，坚决从零售渠道中退出，把业务集中到自己最擅长的领域。●９０年代后期，形成独特的模式：直接面向客户+按订单制造。●今天的Dell：跨国公司………66网络时代：服务与流程趋势集成的销售与服务流程寓销售于服务之中，建立顾客关系整合销售，与顾客单点接触一致可靠的客户服务流程当服务速度加快的时候，顾客对服务的期望也随之提高，可靠性要求随之提高。与便捷的服务完成流程集成供应链，与供应商的合作关系更紧密越来越强的流程信息透明度信息共享、知识共享67网络时代：组织趋势保留核心，其余外包注重品牌、注重在行业链中的地位网络化组织、组织扁平化按订单制造或提供服务各职能部门之间的协调更顺畅，甚至界限模糊化集中监督与控制68网络时代：企业管理的趋势企业国际化、运营虚拟化、基础信息化、组织网络化；管理过程化、结构扁平化、职能综合化69网络化组织

核心公司

物流公司

设计公司制造公司财务公司

销售公司

70网络时代：顾客需求趋势快速服务；更多的产品选择，更加个性化；不是零碎地得到产品，而是希望得到全面的解决方案（服务）71

营销广告有效性下降

媒体细分多数产品市场饱和消费者停滞不前品牌贬值更深入贴切的了解顾客拓展产品与服务组合从防卫型营销到探险型营销根据面向顾客的流程重组培育终生顾客

营销变革72组织结构变革的动因（续）企业自身成长的需要小企业大企业单一品种企业品种多样化企业简单产品企业高技术产品企业面向国内市场面向国外市场73组织结构变革的动因（续）企业内部条件的变化技术条件的变化设备的机械化、自动化水平的提高高精尖产品及新产品的投产人员条件的变化人员结构的变化人员素质的变化管理条件的变化实行计算机辅助管理建立现代企业制度改革干部制度优化劳动组合74企业组织结构需要变革的征兆企业经营成绩下降市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资金周转不灵，经营利润下降，顾客意见增多生产经营缺乏创新面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧。决策缓慢，沟通不良决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。士气低落，不满增加合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。75正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的影响有利于我们判断未来组织变革的方向有效性：做正确的事高效性：正确地做事维持缓慢死亡昌盛加速死亡高效性有效性高低高低国有企业死亡的主要象限民营企业死亡的主要象限——是正确地做事还是做正确的事？思考：

企业在什么情况下需要强化变革型管理？77变革型管理是打破现状、抛弃不适宜的传统做法。事务型管理是致力于维持秩序。僵化（协调差）、效率低、竞争力低等。当处下列情况下，企业需要强化变革型管理：1.外部市场环境变化快，竞争激烈；2.企业战略滞后于市场发展要求；3.日常经营效率低下,缺乏成本意识；4.企业核心竞争力衰退；5.部门协调合作困难，员工流失率增大。78变革型管理与事务型管理

变革型管理事务型管理特征压力特征压力战略导向机会驱动机会的减少技术、社会价值观念等环境因素的快速变化可控资源驱动外部契约绩效考核计划系统把握机会快速的行动导向理性地冒险缺乏决策支持缓慢的较充足的决策支持信息设法降低风险与资源现状的协调获取资源以低成本逐渐获取预见资源需求能力弱对环境的可控能力弱外部竞争需要更有效地利用资源大批量的采购和积蓄降低风险的需要采购的规模经济性正式的资金预算系统正式的计划系统对资源的控制临时性地使用或租用资源增强资源的专用性扩张速度减缓的风险机会识别中的固有风险占有资源财务收益协调行动转换成本组织结构扁平，非正式网络协调可控程度低的关键资源员工对自由度的渴望层级系统责权界定清晰的要求组织文化报酬系统

79变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比

变革型管理事务型管理

管理使命方面力图突破现状，率领所领导的企业抛弃一切不适宜的传统的做法致力于维持秩序和守业

管理

职能

方面

计划

确定经营方向，包括远景目标（3—20年）和实现远景目标的战略（1—3年）编制短期（几周、几个月或者半年至1—2年）、周密的计划方案和预算

组织联合实现远景目标所需的所有相关者（包括企业的员工以及主要顾客和重要供应商），形成企业内外相互密切配合的关系网络设计体现合理的工作分工和协作、汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务

领导通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地开展工作控制尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现因应环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标

80企业组织结构变革的程序诊断计划与执行评价确定问题组织诊断提出组织结构需要改革的目标和问题。收集资料和情况，进行组织结构分析。提出方案制定方针制定计划实施计划制定几个可行的改革方案，供领导抉择确定改革的指导原则、方式和策略。制定改革步骤，组织力量试点和推行。实施改革计划。评价效果检查、分析、评价改革的效果和存在的问题。信息反馈及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。81组织诊断之一——组织调查系统地收集现成的资料1、职位说明书、组织图和组织手册2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准3、管理工作的定员和人员配备4、部门、科室人员的考核和奖励制度组织问卷调查问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化、集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之间的工作相互依赖程度等。82组织诊断之一——组织调查（续）个别面谈和小组座谈会1、请介绍一下本厂（或本部门）组织结构设置和人员配备的现状，这几年的演变情况。2、你人为本厂（或本部门）组织结构的设计和运行存在的主要问题有哪些？造成这些问题的原因是什么？3、你认为应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在改革的方法和步骤方面，应注意哪些问题？4、在你日常工作中，你感到最大的困难是什么？你是怎样克服这些困难的？你认为应得到什么样的帮助和支持？83组织诊断之二——组织分析（续）职能分析（业务分析）1、随着内外环境的变化，企业需增加那些新的职能？那些职能需要加强？那些旧的职能可以取消或合并？2、那些职能是企业的关键职能？3、分析职能的性质和类别。（1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。（2）保证性职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。（3）附属性职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟教育及伙食供应等。84组织诊断之二——组织分析（续）决策分析决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的重要依据，主要内容有：1、为了实现企业目标，应当有那些决策？是些什么决策？2、这些决策各应由企业中的那些管理层机构来制定？3、决策制定将牵涉或影响到那些有关业务？决策制定应当有哪些部门的负责人参与？4、决策制定后应通知那些部门的负责人？85组织诊断之二——组织分析（续）关系分析——管理层次间、各管理职能间相互关系的分析1、分析某一部门应当包括多少职能和那些职能？2、有那些部门间的职能重复过多或搭接不够？3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？4、该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？5、要求什么人对该单位提供配合和服务？6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？86组织诊断之二——组织分析（续）单位工作负荷分析以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的工作逐一列出，并估计出每项任务的工作量，就可以绘制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单位的工作能力利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的现象。经过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗，以提高工作效率。87组织变革的内容体系及其内在联系

任务变革变革代言人技术变革人员变革结构变革组织运行目标和方向的调整和重新设计组织技术标准和运营技术的提高员工价值观念和行为模式的变化组织内部职权体系及其运行系统的协调和调整组织运营绩效的改进88组织变革的过程勒温的组织变革步骤解冻改变再冻结这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感。指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体动力因素对员工态度和行为的影响。89组织变革的阶段及特征Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征

项目变革90组织变革的阶段及特征（续）这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革中国企业实证性结论经典案例解决思路面临危机

背景

特征

项目变革91案例1:海尔组织战略发展的历程海尔发展组织战略创新的三个阶段：

TQM（全面质量管理):名牌战略阶段——要做就要做最好的

OEC(日事日毕日清日高):多元化战略阶段——东方亮了，再亮西方

SST(索酬、索赔、跳闸):国际化战略阶段——从海尔的国际化到国际化的海尔

随着企业的发展，组织战略也必须随之改变，这样企业才能不断到达新的高度。海尔的发展是很快的，但也是一步一步走过来的，三次的战略转移造就了海尔的今天。而组织战略的变化必将导致组织结构的变化。

92案例：海尔集团的跨国发展战略.doc20世纪80年代，产品质量与名牌战略，直线职能制90年代多元化经营，它过渡到矩阵式组织结构，分纵向和横向，横向是财务、供应、计划等职能部门，纵向是冰箱、洗衣机、空调等产品部门90年代后期国际化战略，本部事业部21世纪初“市场链”，在内部建立“模拟市场”，每个人、每个部门、每个单位之间互为市场，让企业内的每个人都能感受到市场的压力。案例1:海尔组织战略发展的历程93组织结构的变迁在海尔创业初期，它采取的是直线职能型组织结构，企业分成不同的职能部门，各司其职；随着海尔开始进入多元化的发展阶段，它过渡到矩阵式组织结构，分纵向和横向，横向是财务、供应、计划等职能部门，纵向是冰箱、洗衣机、空调等产品部门。对大企业来说，事业部制和矩阵式组织各有利弊，但所有大企业都可能有的弊端是官僚化，也就是所谓大企业病。

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在组织结构上，海尔最新的创新是“市场链”，按张瑞敏的说法就是在内部建立“模拟市场”，每