第2章 战略性人力资源管理

第三章

战略性人力资源管第二章

战略性人力资源管理

案例导引：阿里巴巴----造就万名千万富翁的HR管理从以上案例可以看出，阿里巴巴的成功离不开其特有的一套人力资源管理措施，它将人才管理体系化并形成制度，这种用人方式使其在与对手的较量中赢得了竞争优势。这说明人力资源将成为企业战略性资源，企业的人力资源管理工作也越来越重要。工作分析人力资源规划招聘与筛选培训与开发薪酬管理绩效管理员工关系

提升企业竞争力一、人力资源管理的战略意义战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。组织设计二、战略性人力资源管理的提出德瓦纳、福姆布龙和蒂奇第一次明确地提出了战略性人力资源管理的概念，他们根据安东尼对管理的层次的划分，把人力资源管理也划分为三个层次：战略层、管理层、操作层。战略层的人力资源管理指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标；管理层的人力资源管理指如何获取和分配人力资源，以保证战略规划的贯彻落实；操作层的人力资源管理则是根据管理层人力资源管理的计划所进行的日常操作。三、战略性人力资源管理的含义（1）盖斯特认为，战略性人力资源管理的目的就在于确保：（1）人力资源管理应当和组织战略及其战略需求结合起来；（2）不同领域和层次的人力资源管理能保持一致，并能紧密地结合起来；（3）人力资源管理应能被直线经理和一般员工所接受、采用，并贯彻到日常工作中去。战略性人力资源管理的含义（2）舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组织战略所必需行为的一切管理活动。舒勒还对战略性人力资源管理的层面进行了划分，认为它包括哲学（Philosophy）、政策（Policies）、程序（Program）、实务（Practices）和流程（Processes）五方面构成的5P模型，强调5P模型内部要保持高度一致，并应与组织的战略业务需求系统地结合起来。战略性人力资源管理的含义（3）赖特和麦克马汉把战略性人力资源管理定义为，为了使组织能够实现其目标，所规划和采用的人力资源实务和活动的模式。其定义具体包括四个方面的含义：1）人力资源非常重要，是企业获取竞争优势的主要资源之一；2）人力资源政策、流程和实务是组织借助人力资源获取竞争优势的主要方法；3）人力资源管理是一套系统模式，这套模式既应该与企业的战略相吻合，同时内部各项职能和实务也应该互相吻合；4）人力资源、人力资源管理实务及其模式都应该以服务组织战略为目的。战略性人力资源管理的含义（4）本课程的观点：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。战略与人力资源管理之间的四种联系方式行政管理联系战略职能人力资源管理职能单向联系战略职能人力资源管理职能双向联系战略职能人力资源管理职能一体化联系人力资源管理职能战略职能战略性人力资源管理模型外部分析机会威胁使命目标战略选择内部分析优势劣势人力资源需要技能行为文化企业绩效生产率质量利润人力资源能力技能能力知识人力资源行为行为性结果（生产率/缺勤率/流动率）人力资源管理政策与实践职位分析/职位设计/招募/甄选/培训/开发/绩效管理/薪酬/福利/员工关系/劳工关系战略形成战略执行战略评价突变战略结论

如果不在战略设计之初就考虑人力资源及其管理问题，则战略很可能从一开始就是注定会失败的，再好的人力资源管理可能也无法弥补战略的缺陷。即使是有“好的”战略，但如果组织的人力资源管理体系无法对这种战略提供支持，则战略也往往会由于无法得到真正执行而落空。总结：正确的战略＋正确的人＝组织的成功1.红军游击战术十六字诀“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”《游击战V.阵地战，正规战》2.“战略防御，战略相持，战略进攻，胜利一定是属于中国人民的”。速胜论V.亡国论，《论持久战》--毛泽东于1938年5月26日至6月3日，在延安抗日战争研究会上的演讲稿，是关于中国抗日战争方针的军事政治著作。新时代人力资源管理活动的种类及其占用时间百分比传统性活动（25－35%）

招募/甄选培训绩效管理薪酬管理员工关系……事务性活动（15－25%）福利管理人事记录员工服务

资料来源《康奈尔大学技术报告》人力资源管理外包流程再造信息技术变革性活动（25－35%）知识管理战略调整和更新文化变革管理技能开发传统的面对面服务提供方式电子化人力资源服务提供方式IBM公司人力资源部的整合1993年，消费者偏好变化，IBM亏损80亿美元。郭士纳启动转型方案：从一家老式制造公司转变为一家现代服务提供者；对经营进行重组，降低成本，提高效率。1993年时，人力资源管理职能范围很大、很分散，以区域为中心设置，在世界各地共雇佣了3500多名员工。先减至2000人，后大规模整合。2000年时，只剩下了一个单一的集中化部门，位于北卡罗来纳州拉雷市（Raleigh），人数不到1000人。通过电话、电子邮件、传真、自动应答软件每年能够向70多万名IBM“客户”提供帮助，每年处理700万宗以上的事务。在其开始运行的最初6年左右时间里，一共节约了1.8亿美元成本。公司员工对于人力资源服务的满意度提高到90%以上，整合后的IBM公司人力资源部人员层次第一个层次：受过各种训练的人力资源管理多面手——接听IBM公司70万名客户打进的电话，回答公司的自动系统所不能回答的各种询问和问题。第二个层次：少量的、受过深度专门培训的专家（比如401k计划专家、职业安全与健康专家、甄选标准专家等等）——受理人力资源管理多面手们不能回答的那些电话。第三个层次：数量更少的公司高层经营管理人员——负责确保人力资源管理实践与司战略保持一致。四、战略性人力资源管理的主要观点普适性观点权变性观点配置性观点（一）战略性人力资源管理的普适性观点某些人力资源管理实务（HumanResourceManagementPractice）与组织绩效之间存在正向的线性关系，并且这种关系适用于所有的企业。采用这些人力资源管理实务能明显提高企业的绩效水平，所有的组织都应该采用这些人力资源管理实务。德莱里等在综合以前研究的基础上指出，高效工作系统应包括7项得到广泛认可的人力资源管理实务，它们是：内部提升机会、正式的培训系统、绩效评价、利润分享计划、员工安全感、员工发言权和工作界定。（二）战略性人力资源管理的权变性观点（1）权变性观点认为，人力资源管理与组织绩效之间并不是一种线性关系，它会受到各种变量的影响。大部分学者都主张把组织战略作为一项关键的权变变量，认为组织战略会影响人力资源管理与组织绩效之间的关系。当组织采用A战略时，某项人力资源管理实务可能会影响组织绩效；而当组织采用B战略时，这项人力资源管理实务可能并不影响组织绩效，或者会产生不同的影响。也就是说，采用不同战略的组织应该采用不同的人力资源管理实务。战略的三个层次发展战略(CorporateStrategy)竞争战略(CompetitiveStrategy)职能战略(FunctionalStrategy)公司战略A业务单位战略B业务单位战略C业务单位战略人力资源战略研究开发战略财务管理战略生产运作战略市场营销战略战略性人力资源管理的权变性观点（2）企业战略人力资源管理战略总成本领先战略有效率的生产明确的职位说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以职位为基础的薪酬差异化战略强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘团队基础的培训强调以个人为基础的薪酬战略性人力资源管理的权变性观点（3）企业战略人力资源管理战略防御者战略产品市场狭窄效率导向累积者战略:基于建立最大化员工投入及技能培养获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识探索性战略持续地寻求新市场外部导向产品/市场的创新者效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作分析者战略追求新市场维持目前存在的市场协助者战略:基于新知识和新技能的创造聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开发在正确的人员配置与弹性结构化团体之间进行协调战略性人力资源管理的权变性观点（4）成长战略战略重点以及人力资源管理的角色

企业着眼点

培训招聘与配置薪酬绩效管理-兼并/收购/重组化解冲突，提升技能-岗位的内部重新配置-薪酬管理实践标准化-绩效管理实践标准化

-不断增强自身力量-多样化的需求-雇用和晋升-目标激励-重点以结果为导向内部成长战略外部成长战略战略性人力资源管理的权变性观点（5）稳定战略战略重点以及人力资源管理的角色

企业着眼点

培训招聘与配置薪酬绩效管理-做自己做得最好的事情-提高现有技能

-内部晋升-内部薪酬公平性-以行为以及标准为导向战略性人力资源管理的权变性观点（6）收缩战略战略重点以及人力资源管理的角色

企业着眼点

培训招聘与配置薪酬绩效管理-业务收缩，向主业靠拢-替换过时的技能

人员裁减；提高士气-与公司的成功联系在一起-以结果为导向战略性人力资源管理的权变性观点（7）集中化战略：将有限的资源集中于某一特定的细分市场，通过满足该细分市场的独特需求来赢得竞争优势。Neutrogena肥皂公司曾经有着非常明确的战略，这个公司生产的香皂以高价、中性、不含有害物质、无残留物作为价值诉求，选择一种温和的，酸碱平衡的配方，针对的是那些敏感性皮肤的顾客。Neutrogen因此而拥有一个相对较窄的目标市场，已经做到高度渗透，并拥有很高的顾客忠诚度。在90年代以前，Neutrogen是皮肤科医生的第一推荐品牌。但是20世纪90年代初期，Neutrogen公司被强生公司收购，新的管理团队来了，他们决定扩展业务。他们认为要增长业务，就必须转移针对敏感皮肤的需要，为此他们进行了广泛的宣传，从以皮肤科医生为目标的营销概念转变到大众市场电视广告和名人推荐上来，结果导致了灾难——Neutrogen失去了原有的市场份额。Neutrogen的失败是由于放弃了自己以前的优势，确定了错误的目标。新的管理者想要为Neutrogen找到最佳实现目标，结果把这家公司给毁了。（三）战略性人力资源管理的配置性观点（1）

配置性观点把各项人力资源管理实务所形成的配置或模式作为自变量，来考察其与组织绩效之间的关系。配置性观点比普适性、权变性观点都更为系统和复杂：首先，配置性观点采用整体和系统的观点来分析问题，力图寻找能使组织绩效最大化的人力资源管理配置或模式；其二，配置性观点假设，不同的配置或模式都能使组织绩效最大化；其三、这些配置是从理论上推论出来的理想框架，而不是实际观察到的现象。采用配置性观点研究战略性人力资源管理时，必须先从理论上推导出理想的人力资源管理配置或模式，再分析组织实际的人力资源管理模式和理想模式的吻合程度与组织绩效之间的关系。战略性人力资源管理的配置性观点（2）HRM降低成本提供员工承诺职位职责明确界定职位职责职位职责界定不明确员工关系员工对管理决策的影响很少员工参与决策没有正式的员工建议/申诉系统正式的员工建议/申诉系统很少的沟通/社会化经常与员工共享业务信息人员配置/管理对员工技能要求低对员工技能要求高管理/控制严格自我管理的团队培训较少的培训较多的培训薪酬有限的福利福利多相对来说比较低的工资较高的工资绩效工资持股计划人力资源经理招聘配置主管薪酬福利主管培训开发主管绩效管理主管

传统人力资源部门的组织结构新人力资源部门组织结构人力资源副总裁

报酬招聘/选拔培训/开发绩效/沟通变革性/传统性活动

信息技术服务请求的处理日常性活动通用人力资源管理者传统性/变革性活动专家中心现场工作者服务中心西门子（中国）有限公司的HR职能事务性管理职能：日常工资发放、医疗保险、养老金上缴、档案管理、签证等事务。人力资源咨询职能：由人事顾问面向各业务部门的经理以及员工做招聘、雇佣以及员工发展方面的咨询，一个人负责几个部门全方位的咨询。人力资源战略职能:与大学的联络、人力资源管理工具的开发等，包括招聘、薪酬福利、领导艺术等方面的培训课程、人力资源政策开发、法律事务等等

特点：将第二种职能当作人力资源管理部门面向公司员工与经理人员的窗口，一个工作人员负责几个部门。第一和第三种职能分别作为两个支柱，给人事顾问以强大的支持。人力资源管理者扮演的几种不同角色倡议者Advocate经营伙伴BusinessPartner技师Technician社会工作者SocialWorker多少多少人力资源管理知识经营知识人力资源管理专业人员的胜任能力人业务可靠的行动者运营执行者业务支持者人才管理者/组织设计者文化及变革统管者战略构建者组织能力系统和流程关系（四）战略性人力资源管理建立建议企业在建立战略性人力资源管理的过程，可以同时参考这三种观点。首先，可以根据普遍性的观点，考虑究竟哪些人力资源管理实务会对企业的绩效有明显的影响；其次，应该根据企业的自身情况，尤其是发展战略，在那些对企业的绩效有明显影响的人力资源管理实务之间进行选择；最后，企业在建立战略性人力资源管理体系时，还应该考虑各种不同的人力资源管理实务之间的互相影响，并进行合理的组织，使得各项人力资源管理实务之间能够互相支持，共同为企业的发展战略服务。高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（1）排名最后的10%的企业（42家）排名最前的10%的企业（43家）人力资源管理实践为每一职位获得的合格求职者人数（招募）8.2436.55基于有效的甄选测试雇用的人员所占百分比4.2629.67由内部人填补的职位空缺所占百分比34.9061.46在一份正式人力资源计划中包括招募、开发以及继任计划主题的百分比4.7946.72对新进员工（就职一年以内）培训的小时数35.02116.87对老员工培训的小时数13.4072.00接受定期绩效评估的员工所占百分比41.3195.17加薪或奖励与绩效挂钩的员工所占百分比23.3687.27高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（2）排名最后的10%的企业（42家）排名最前的10%的企业（43家）人力资源管理实践（续）从多种来源（360°）获得绩效反馈的员工所占百分比3.9051.67总薪酬的百分位目标定位（市场比率为50％）43.0358.67参加奖励薪资计划的员工所占百分比27.8383.56高绩效员工与低绩效员工在奖励薪资上的差别百分比3.626.21在自我管理团队、跨职能团队、项目团队中从事日常工作的员工所占百分比10.6442.28在外包活动中（如招募、福利和薪资单管理）支出的人力资源预算所占百分比13.4626.24每位人力资源专业人员所服务的员工人数253.88139.51被集体合同覆盖的员工所占百分比30.008.98高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（3）排名最后的10%的企业（42家）排名最前的10%的企业（43家）人力资源管理结果整个公司能够对战略进行清晰表述和完整理解的程度3.404.21一般员工能够理解本人的工作对公司成功所做贡献的程度2.804.00高层管理者视员工为价值创造源泉而非成本最小化对象的程度3.314.21管理团队有远见的程度3.024.33公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降）2.714.11公司决策风格属于参与型的程度3.023.81公司人力资源专业人员被视为行政专家的程度3.764.56公司人力资源专业人员被视为员工支持者的程度3.694.40公司人力资源专业人员被视为变革推动者的程度3.314.12公司人力资源专业人员被视为经营伙伴的程度3.194.30高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（4）排名最后的10%的企业（42家）排名最前的10%的企业（43家）人力资源管理结果（续）直线经理认为有效的多元化管理是一种商业惯例的程度2.453.65高层管理者展示出对知识共享的承诺和领导的程度2.994.05公司开发和沟通财务绩效评估的程度3.384.63公司开发和沟通客户反馈评估的程度3.024.27公司开发和沟通关键性运作过程评估的程度3.094.13高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（5.5）排名最后的10%的企业（42家）排名最前的10%的企业（43家）公司绩效员工流失率34.0920.87员工人均销售额158101617576市场价值与股票票面价值之比3.6411.06可以看出，高绩效公司和低绩效公司再人力资源管理实践等方面的差异，并不仅仅体现在人力资源职能的一两个方面，这种差别是综合性的、系统性的。西南航空公司的业绩及其战略公司业绩

1971年开始运营，从1973年开始从不亏损。1972-92年间股票回报率21.8%，2010年3月共有541架飞机，2010年利润1.42亿美元。员工总人数3.5万人，每天3300个航班。盈利性、安全性、准点率、行李准确率高；成本、客户投诉率低多次名列美国“最佳雇主”名单的前列。战略特征

内部成长战略＋兼具三种战略特点的竞争战略（差异化、集中化、总成本领先战略）只在中等城市和大城市二级机场间开设短程、点对点飞行服务高密度的航班和低廉的票价，公共汽车理念：不预定座位；没有公务舱；不对号入座；不联程中转；不供餐食；收回登机牌；只买波音737；维修服务外包，70%的航班15分钟起降西南航空公司的人力资源管理实践举例招聘要求员工忠诚、稳定、操作标准化；友好、多技能、努力、心态好。招聘以态度为基础，注意性格尤其是幽默感。内部员工推荐和同事、客户面试。1,164对夫妻（2,328人）。2015年一共收到90004份简历，新雇用员工831名（0.92%）。绩效与奖金所有员工的奖金是根据里程数计算的。奖励团队合作。飞行员帮行李员装卸行李。利润分享政策

1973年开始实行利润分享计划；员工奖金的2/3必须投资于公司股票。员工拥有大约8%的公司股票。西南航空公司的使命陈述西南航空公司的使命致力于提供最高质量的客户服务，并在其中融入温暖、友好、个人自豪感以及公司精神。对于我们的员工我们承诺为员工提供有着公平的学习和个人成长机会且稳定的工作环境。我们鼓励员工为改善西南航空公司的有效性而发挥自己的创造性和创新性。总而言之，我们的全体员工都将得到相同的关注、尊重以及照料，同时也期望他们能够与公司外部的每一位客户来分享自己所受到的这种对待。华为的人力资源管理智慧华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为30年来持续发展的动力和关键。华为总裁任正非用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。“给火车头加满油”“给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉开人才之间的差距，让列车跑得更快。不能按管辖面来评价人才，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。这充分体现了华为的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响；要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，你追我赶。”“狼狈组织”任正非在华为市场部的一次讲话中提到：“我们提出‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小、前腿短，不能独立作战，所以它跳跃时是抱紧狼一起跳跃，就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……”“狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点、拼大力、出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。”“猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡”韩非《显学篇》说：“明主之吏，猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝；迁官袭级，则官职大而愈治。”意思是，勇猛的将领都是从士卒提拔上来的，贤臣良相也都是从地方官提升起来的。因为这些人来自基层，更了解战场的形势和百姓的疾苦，也就能够更好的制定方针政策。在华为某年的新年献词中，任正非说：“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾、否决权中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。”“现代化作战要训战结合，干部要以基层实践经验为任职资格，‘宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍’。”“歪瓜裂枣”歪瓜是指长得不圆的西瓜，裂枣表面平滑但有裂痕的大枣。但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋，但它们反而比正常的西瓜和枣甜。任正非把华为公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”，即那些绩效不错，但在某些方面不遵从公司规章的人，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。任正非说：“公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，就把‘裂’写成劣等的‘劣’。你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。我们要理解这些“歪瓜裂枣”，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高、贝多芬，或者未来的谷歌？”如何合理的评价这些人，让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报？华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化地去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。”“少将连长”“在任正非近年的不少讲