班组建设的探索与实践

班组建设的探索与实践——安徽叉车集团公司工会 刘咸阳班组是企业最小的细胞，是企业最基层组织。班组管理水平直接反映一个企业的管理水平，班组团队的战斗力体现企业的综合实力，决定着企业能否可持续发展，是企业成败的关键，这是市场经济规律的反映。安徽叉车集团公司工会在“木桶理论”的学习中，在短板对长板限制和制约作用的启示下，积极探索思考班组建设问题，紧紧围绕企业发展目标，建立各项管理制度，抓班归口统一管理，努力打造创建学习型团队，大力推进“三三五”工程，形成管理、培训、考核一体化模式，对其进行了认真的实践，推动了安徽叉车集团公司跨越式发展、连续16年名列全国叉车行业各项指标第一发挥了十分重要作用。一、加强班组制度建设，规范班组员工行为2001年，公司工会紧密结合公司班组建设的实际状况，与企管部门共同制定、下发《关于组织开展安徽叉车集团公司班组创建工作的意见》，对班组建设提出新的目标要求。 公司各班组结合自身的特点与实际，分别制定了《安全生产管理制度》、《质量管理经济责任制》、《设备维修保养管理制度》、《岗位工资与奖金考核办法》、《劳动纪律与考勤制度》、《民主管理制度》、《政治学习与文明建设制度》和《班组园地管理制度》等，并不断地加以健全、完善和规范，使班组成员在工作中有章可循。班组台帐齐全，有专人负责日常记录，把奖金分配与完成生产任务、产品质量、文明建设、学习情况等挂钩考核，定期公布，实行班务公开，民主管理，克服不规范行为。班组创建领导小组每年年初都要对上年度班组创建工作进行认真总结，对照班组创建目标，提出本年度的班组创建新的要求，不断地推进合格班组、质量信得过班组、模范星级班组上台阶。2001年，公司制定班组管理目标， 合格班组60%，质量信得过班组 30%，模范班组10%，通过几年的努力，在公司本部一线班组中，合格班组达 94%，质量信得过班组达 67%，模范星级班组达 39%。通过不断创建，使参差不齐的班组都能达到合格、优秀，我们的产品就能达到合格、优质。按照市场经济运行规律要求，对班组创建考核内容标准不断地加以完善，2006年对原班组考核的标准进行修改，做到量化、标准化，对不同级别的班组进行考核，有力地推动班组管理不断上水平，企业管理上台阶。二、抓好班组工作归口管理，实现班组创建动态考核如何真正把班组长从班组多头培训、多头管理、多头考核的繁重工作任务中解放出来，工会深入基层一线调查研究， 专门召开事业部、车间、处室领导和班组长座谈会，进行交流与沟通，在广泛听取意见的基础上，制定了《关于组织开展安徽叉车集团公司班组创建工作的意见》，明确要求以公司工会牵头，生产、安全、质量、设备、劳资、管理等部门共同参与， 归口统一进行横向管理， 采取部门管理、培训、检查、考核纵向一体化模式，对全公司班组创建工作进行统一部署，统一协调，统一检查，统一考核，统一制作模式相同的班组园地。这样班组长在完成生产工作任务之余，有时间去思考班组建设管理工作问题，涌现一批象张学勤、董慧、钱从香等善管理、会经营的先进模范班组。班组工作不断取得成效，也在于班组工作的考核力度不断加大。在考核上，班组建设工作检查小组，严格对照检查项目评分标准，实行季度对口检查，集中汇总考核，年度总评。分别对合格班组、质量信得过班组和模范星级班组，按照得分结果评定不同等级，并对评上不同等级的班组长给予不同的补助津贴，调动了班组长的工作积极性。班组创建实行动态考核，对已评上级别的班组，如果在复评中不达标降级，更换班组等级称号；班组发生安全违章事故，停牌去除班组荣誉等级称号，因发生产品质量问题给予黄牌警告，限期整改、复牌，改变了过去一劳永逸的做法；对在年度创建不达标班组数的事业部、车间、处室不予评比为先进单位。班组创建实行动态考核引起处室、事业部、车间领导和班组长对班组建设工作的高度重视，有效地推动了班组管理，使车间、事业部管理出现新的局面。三、努力打造学习型班组，重视提高班组长素质“学习型”组织是当前有效的管理模式。几年来，在班组中积极开展岗位技术培训，充分利用工余时间请技术人员对班组员工进行专题讲座，有新产品知识培训、机械制图、金属材料热处理、数控编程、钳工、电工、焊工等各种岗位业务技能培训，提高了班组员工的业务技术知识，也提高了员工分析问题、处理问题的能力。坚持做到学习工作化、工作学习化，开展创建“学习型”班组活动。在参加全省和全国举办的职工计算机普及大赛、职工职业技能大赛、数控技能大赛和青工“振兴杯”大赛等活动中，公司积极组织职工参加，强化专业知识学习和业务技能练兵竞赛，多次都取得较好的成绩，并以较多的人数代表安徽省参加全国大赛，是首次获得全国举办的职工计算机普及大赛团体冠军单位之一。在公司内部， 16年来，工会坚持以运动会的形式，在公司范围内举办职工岗位技术操作运动会，尤其是2006年举办的第八届职工岗位技术操作运动会，做到全员参与，全方位覆盖，使职工的素质得到了进一步的全面提升。随着合力工业园的逐步建成，一个以人为本的学习型、创新型班组团队正在公司形成，统一规范班组小家建设，为创建学习型班组奠定了物质基础。企业要发展，班组是基础，班组长是关键。班组长是企业一线战斗的直接组织者和指挥者，班组长能力的大小，素质的高低，都直接影响企业管理水平和效益。探索中，我们明白抓好班组建设的关键是提高班组长的工作能力，提高班组长的工作能力必须抓好班组长的素质培训。工会对此认识较为深刻到位，注重抓 “怎样当好班组长”、“班组建设管理知识”、“班组台帐规范记录”、“班组民主管理和班组劳动竞赛”、“怎样提合理化建议”和“职工创造学”等内容的培训，使班组长明确了解自己的职责，掌握了抓班组管理知识和方法。在班组建设中，积累了经验，创立了班组管理“张学勤工作法”、“班前会制度”、“用制度管人，以情感人”等好的班组生产、管理方法，使班组建设一步一个台阶向着自主管理的目标迈进。班组长通过QC理论与“创造学”的培训，创新思维能力达到提升，带动了班组成员在生产工作中进行小革新、小改进、小窍门、小发明、小活动和合理化建议活动，集思广益，不断解决技术、工艺、质量、安全、管理等方面的难题。2006年度公司本部参加QC活动人数1196人次，登记课题471项，132个小组获QC成果326项，取得经济效益496.3万元，分别比2005年度增长23.13%、4.67%、28.16%、14.39%、5.69%。2007年QC活动进一步在班组中深入开展，有力地推动了产品质量不断升级，合力牌叉车赢得国内市 40%以上占有份额，在国际市场上也具有较高的知名度。2006年度，公司工会把加强班组建设和抓好班组长培训作为提高企业整体素质、实现公司发展战略目标的重要途径，集中组织 240名班组长开展学习培训。 3月初，精心筹划起草了《关于加强班组建设的实施意见》。5、6月份请公司领导、专家教授及其有关人员讲《合力的今天明天——集团公司“十一五”规划》，讲《班组长管理艺术》，讲《企业文化与构建“和谐合力”及九个意识教育》、《班组建设考核标准的宣贯》、《班组安全管理》和《浅谈班组质量管理》等内容。既有公司宏观、战略规划，又有公司当前重点要抓的企业文化建设和九个意识教育；既有专家教授传授班组长管理艺术，又有今后班组建设如何考核及标准的宣贯；另外还有班组管理的两项主要指标安全管理、质量管理进行培训，内容丰富多彩。 8月和9月分别利用休息日外出举办了两期“封闭式学习、互动式交流”培训活动，参加两期学习培训的班组长达164人，各分厂也举办相应的班组长学习、交流培训，进行分组讨论。班组长们在座谈中，谈收获、谈体会、谈问题畅所欲言，互相学习，取长补短，收到较好的培训效果。同时，工会还组织部分优秀班组长外出参观学习，出国考查，这些多样式的新颖培训活动，是历年来班组长培训所未有的，充分调动班组长的学习热情和积极性。重视班组长培训，着力在于加强基层、基础和基本功建设，着力在于加快班组长综合素质的全面提升，从公司发展战略的高度考虑，持续创新和改进班组建设工作，坚持以人为本激发战斗力，努力夯实基础提升创新力，从根本上探索改变公司班组长培训从传统模式、守旧模式向现代化、开放模式推进，使班组长培训工作取得新的进展和收获。四、确立“十一五”班组建设目标，大力推进“三三五”工程班组建设是现代企业“八项基础管理工作”之一，是一项“固本强基”的基础工程，涉及职工思想、生产、生活、学习和经营管理等诸多方面，又是一个复杂的系统工程。如何适应不断变化、全球经济一体化的新的发展竞争形势需要，我们不能以不变应万变，而是以变适应灵活多变。 2006年工会及时地制定了 “十一五”期间班组建设“三三五”工程这一计划目标任务。 “三三五”工程是指“三个树立、三个提升、五个确保”。三个树立，即树立终身学习理念、树立团队合作理念、树立追求卓越理念；三个提升，即提升文明素质、提升业务技能、提升创新能力；五个确保，即确保安全生产、确保产品质量、确保计划兑现率、确保设备完好、确保现场整洁。今年年初，工会积极地加以推进实施，首先对全体班组长进行“三三五”工程内容专题培训，坚持自学和集中培训相结合的方法，使班组长首先做到深刻领会“三三五”工程内容实质，找准班组管理切入点、结合点抓紧落实。为不断提高班组长和员工的思想道德、科学文化和技术业务素质，切实增强危机意识、责任意识、安全意识、精品意识和对合力企业文化的认知、认同度，坚持以科学发展观为统领，以实现生产经营任务为目标，以饱满的热情和高昂的斗志，投身到“打造百年合力”实践中去，4月份工会、宣传科和培训中心共同组织在公司本部、在肥分厂全体班组中开展宣贯六届二次职代会精神、班组建设“三三五”工程、流程优化、员工行为规范为内容的知识竞赛活动，共分三个阶段进行，176个班组528名员工参加初赛，16个班组48名员工参加复赛，8个班组24名员工参加决赛。通过知识竞赛活动，使班组长、员工初步掌握班组近期的工作任务和活动的基本知识，立足岗位，激发活力，施展才干，敢于突破陈规，善于应对挑战，努力超越，上半年又一次实现叉车销售20000台的历史新突破，销售收入37.27亿元，推动合力又好又快发展。班组建设“三三五”工程这一计划目标任务，就是要在“十一五”期间打造和树立班组中终身学习理念、团队合作理念、追求卓越理念，用企业文化来武装实现员工素质的全面提升，保证企业产品在市场趋于同质化的激烈竞争中，增强员工的自主创新能力，永远立于不败之地。五、推动班组建设平衡发展，共建和谐合力为解决班组创建工作发展不平衡问题，工会多次举办优秀班现场经验交流会，请班组长现身说法介绍班组管理、现场管理、开展技术革新活动等方面的先进经验； 组织优秀班组长开展班组经验巡回演讲；召集班组工作做得好的班组长召开会议，要求他们撰写班组管理经验材料，如“浅谈班组管理”“如何当好班组长”等具体做法与体会，在安徽叉车报刊登，指导了各分厂、分公司班组创建工作。许多班组工作做得好的事业部、车间领导深有感慨地说：“班组工作上去了，我们的担子轻松了。”这充分说明了班组建设的重要性。在推进班组建设中，我们坚持以人为本，以精品回报社会，加快经济发展，保持蓬勃活力，把爱国之情、报国之志化作创业、创新、创造的实际行动，促进企业与社会、与自然的和谐发展，真诚友善，团结互助，和睦相处、同舟共济，共同构建一个与和谐社会相适应的、具有“和谐产业体系、和谐管理体系、和谐领导体系、和谐劳动关系、和谐安全关系、和谐共赢关系、和谐企业文化、和谐人际关系形成。坚持“制度管人，情感育人”，制度面前人人平等，制度在每位员工那里都得到严格执行，这正是管理硬的一面。而情感育人是让每位员工体验到在班组这个小家里温暖，班组通过员工间的传、帮、带，“六大员”给予的工作上的指导，生活上的关心，无疑对于调动班组员工的积极性、创造性十分有益。安徽叉车集团公司班组建设，经过几年的不断探索与实践，取得一些成功的经验，但按照班组建设的目标和时代发展要求仍有很大的差距。在新形势新任务的要求下，班组建设工作作为企业发展的基础和创新的源泉，必将日趋显示其重要性和必要性。如何进一步抓好班组建设，持续增强企业活力，使班组真正成为员工展示自我、成就自我的舞台，成为企业快速发展的坚实基础，将是我们不断学习、不断创新所追求的目标。二00七年七月合同管理制度范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。规范性引用《中华人民共和国合同法》《龙腾公司合同管理办法》3 定义、符号、缩 略语无职责4.1总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3经营部：是合同签订管理