接手新项目,如何顺利搞定项目方案

接手新项目，如何顺利搞定项目方案？/>工作中老板经常会安排我们去梳理或者优化某一个项目，比如最近老板就安排了优化老带新这个项目。拿到这样的“命题作文”我们应该怎么办呢？关于类似中小型项目的业务梳理以及方案规划，我整理了4个关键步骤，可以帮助我们在遇到此类问题的时候顺利上手。一、了解项目现状了解项目现状，即找到项目当前的问题点。项目现状摸的越清楚，越有利于规划优化方案，对症下药。建议将大部分时间花在这个环节，我通常会将70%左右的时间放在这个版块。初识项目，做到心头有数。自己先反复使用产品，熟悉每一个环节第一遍以用户的角色去使用这个产品。从用户的视角去体验功能的流程和内容，看看自己是否也能够被这个产品所吸引，进而去完成产品所要求的一些任务。如果过程中有你疑惑或者不感兴趣的地方，可以记录下来，它可能成为你优化的突破口。第二遍以运营者的角色去使用这个产品。从上帝的视角去审视刚才用户走过的流程和内容，试着去分析为什么我们要有这样的流程设计以及内容呈现。这个时候更多的要去找冲突，寻找那些用户的角度和运营者的角度会发生分歧的冲突点，你能找到的冲突越严重，说明两方利益在这个点越没有平衡好，这就是机会点。第三遍以老板的角色去看这个产品。这一遍只需要静静的思考，如果你是老板，你认为这个项目在公司众多项目中所处的定位是什么，是引流、促活、留存、转化、还是收入，等等。走完这三遍产品思考，你将对这个项目有相对完善的思考和理解，从定位到运营策略，再到用户体验，你都对它有了宏观的认识。定性和定量两手抓，进一步梳理业务现状，找到问题节点内部找同事聊，了解更多的项目故事。不要局限于自己对项目初步的认识，应该要去找到以前和这个项目有过接触的同事，和他们了解这个项目的历史故事。主要从项目的目标定位、做过的运营策略、结果反馈、困难点几个角度去进行深入的沟通，在交流过程中可以将过去已经踩过的坑标记出来，将过去尝试过比较有成效的一些方法标记出来。外部找用户聊，了解详细的用户需求。可以做用户访谈，也可以做用户调研，可以从产品使用的满意度、某些具体功能的使用情况、是否有效解决用户的问题等方向去设计问题，可以设计一些开放性问题，听听用户的声音。用户的声音可以帮助我们更加准确地去判断当前项目存在的问题，或者还没有解决的用户需求。找同事和用户聊是从定性的角度梳理当前的项目现状，定量的手段则是从数据角度来对项目进行分析。首先绘制项目的业务流程，然后根据流程节点填充对应的数据，从而形成一份项目的数据报告。数据的时间周期最好是最近1个月到半年，会比较切近项目当前的运作情况，统计维度也要保持一致。比如可以要求所有的数据都是以“事件操作”为维度，“用户数”为指标进行统计，这样才能保证数据的一致性。接着对项目当前数据进行分析，可以着重关注各环节之间的转化率，转化率低的地方即为当前比较薄弱的地方，然后顺藤摸瓜找到转化发生的环节，进一步分析可能出现的问题。小结一下，从定性和定量两个角度，可以更加全面且有深度地熟悉了项目的现状，同时找到当前存在的问题。在这个过程中我们得到的信息有：项目的定位用户的需求现有的业务流程以及数据表现从第2、3点中提炼出来的项目问题项目以前踩过的坑，以及一些好的实操经验二、制定优化方案通过对项目现状的梳理，找到存在的问题点，就可以根据问题的轻重缓急一一制定优化策略。但是针对发现的问题挨个攻破的方法可能会使项目跑偏，建议在该环节再上升一个维度，从全局出发，围绕着核心指标进行设计优化方案，这样才能保证所有策略都是朝一个方向进行的。.明确项目定位，确定核心指标虽然在前文通过项目的熟悉，已经了解过一次项目定位，在这个环节是需要与领导和团队明确项目的定位，达成共识。首先明确项目的对象，针对新用户还是老用户，又或者是全部用户；其次明确目的，是要做拉新、促活、留存、还是收入变现，可根据海盗模型中的环节进行确定；接着是时间，项目有没有时间预期，希望在多久内时间期限达成什么样的数据指标；最后是角色和资源，这个项目是核心角色还是辅助角色，角色意味着可以调用资源的优先级。如果以上都没有，老板也没有想清楚，那就需要我们自己来进行定位和梳理指标。这个后面再单独出一个板块来详细讲解，本文暂且跳过。.围绕核心指标进行公式拆解，确定优化杠杆公式化拆解应从业务层的角度来思考影响因素，公式的第一级应尽量将业务进行抽象化的表述。比如一个老用户通过分享能带来的新用户数二老用户的社交影响力x新用户参与动机。围绕这个公式，把老用户的“社交影响力”继续拆解就可以往分享渠道、老用户的圈层等方向进行分解；将“新用户参与动机”继续拆解就可以往分享的内容、新用户参与流程、新用户参与获利力度等方向分解。但如果一个老用户通过分享能带来的新用户数二老用户邀请人数X新用户转化率，这个公式的问题是在第一级就直接拆解到了具体的数据指标化，没办法继续往下进行发散和分解，从而导致项目在优化的时候失去了很多的可能性，最终导致项目失败。老带新=参与邀请人数X人均拉新数=（新用户数+老用户数）X邀请动机X人均社交影响力X新人动机+▲让更多新用户善与到裂变中来I一个好的指标拆解公式，应该能帮助我们围绕这个公式分解出很多的影响因素，最终在这些因素中寻找到最佳的杠杆点，进而实现以小博大。在指标拆解的过程中，结合业务梳理中发现的问题点，将问题融合在指标公式中综合分析。可能你会发现之前梳理出来的问题当放在全局去看的时候，并不是核心的问题，这时候你才会对项目整体有了一个更加全面的判断，也能够相对准确地找到更棘手更重要的问题。.围绕指标公式，规划业务框架规划业务框架是一个将指标公式进行结构化的细化过程。将指标公式中梳理出来的因素再次进行抽象、组合、分解，最后形成一套完整的业务方案。对模块的拆解尤为重要，应该一级一级地往下拆解，总体方法是一级模块定方向，二三级模块定策略。根据指标公式，先将项目的核心板块拆解出来成为一级模块，确定了核心板块，也就确定了业务的方向。比如老带新项目，拆解出来的一级模块可以是：流量引入模块、分享激励模块、新人转化模块。

确定一级模块后，对单个一级模块再进行策略拆解，即通过什么策略方法可以实现一级模块的业务目标。这个过程需要比较强的业务抽象能力，不过可以尝试先将能想到的办法不重不漏地罗列出来，然后提取它们的共性，将其进行分类，最终形成二三级策略模块。拆解过程中每一级策略数量不要过多，一般控制在3-5个，如果太少可能需要重新抽象提炼，如果太多则需要再精简分类。比如老带新相关模块的拆解如下：结构化前的拆解再心肿子用户宿选工

□---由更用户台传*|商域外都引流「引流渠道湎城内圜引肃（引流柔道商域外都引流「引流渠道湎城内圜引肃（底时常理信SL广些后包嶷卡片.业务模式图是用一张图表明业务框架中各个板块之间的关系业务模式图要围绕着模块与模块之间的流转关系来进行绘制，分别体现信息流、资金流、物流这3个方面。绘制业务模式图，首先需要明确核心指标对应的对象，对象一定是业务的核心；接下来绘制针对该对象采取的一些列策略，依次梳理出策略之间的逻辑关系，即信息是如果传递的；最后搞清楚每一个信息节点是否会带来资金和货品的流转，资金或货品流向的对象是谁。通过一张图搞清楚业务各个模块、策略的流转关系，可以帮助我们更加全面的来审视业务规划的合理性。接受好友邀请新摩户根据懑话人数阶罚件获褥优惠券.

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用自优忠力度归的监OFF者用户裴将科心固定用金小结一下，项目方案的规划包括一个指标、一个公式、一个框架、一张图，以指标为起点，层层深入。三、搭建财务数据模型财务数据模型可对项目作出合理性的预期，同时对优化后的效果数据提供纠偏参考。基于业务流程完善数据结构前面业务流程板块已经搭建了信息、资金、货品的流转逻辑，数据模型要求在此基础上完善数据维度，信息板块则主要包括流量、转化率等和用户行为相关的数据；资金板块则需要梳理出收入结构、成本结构、利润结构。数据结构中需要明确不变参数和可变参数，做到只需改变可变参数，数据模型就可以进行相应的改变，以便进行反复的数据测算。根据数据模型检验业务规划的合理性项目进行到该环节，我们对项目应该怎么调整以及具体应对策略已经有了充分的理解，接下来需要我们综合业务每个环节的现状和对应的优化策略，评估可优化的提升率，从而确定所有的提升参数。更改参数后即可评估项目的可行性，通常可以从ROI的合理性、是否轻投入、行业经验等角度进行评估。比如老带新以前的参与度是10%，通过优化后直接提升至90%，在用户结构不变的情况下，仅运营策略的变动带来如此大的参与率提升，是有悖常理的，这就需要警惕数据的合理性。又如优化后希望平均一个用户邀请20新用户参与，而每个人的社交圈相对固定，如果平均邀请数据为3-5人，这个提升策略就可能不具备合理性，需要重新审视。财务数据模型的重要性也由此可见，财务模型对于项目的可行性可以持一票否决权，一个项目只有在合理的财务模型的架构下运转，才能健康成长。优化后的数据纠偏也依赖财务模型上线前的预测并不能做到百分百精确，项目上线后的表现是否健康更需要通过财务模型来进行评估。将运转一段时间后的项目数据输入财务模型中，即可对比前后的数据差异。可能会出现两个结果，一个是业务数据和模型中预估的差不多，那可以不断优化以提升该项数据；另一个结果是表现数据和之前预估的完全不一样，那就说明业务方向发生了偏差，这个时候应该立即寻找原因，重新调整业务或者策略，同时修正财务模型，再次进行合理性测算，直至达到正确的预期状态。小结一下，财务模型是一套定量算法，既保证项目事前的可行性，又保证事后的健康运转。四、落地任务拆解以上三步已经完成了一个项目方案的规划，接下来要考虑项目的实际落地执行，就需要针对规划中的模块和策略进行具体的任务拆解，即确定“事”，然后将“事”和“人”与“时间”进行匹配，则可完成落地任务的拆解。首先是“事”和“时间”的结合，即阶段性的里程碑事件这种模式下事情的颗粒度由时间跨度的大小来决定，时间跨度可以由大到小，先以年或半年为单位确定不同阶段要实现的目标；第一个年周期内再以月为单位确定要实现的目标；最后以周为单位确定最近几个月内要实现的阶段性目标。由此将项目事件拆分为小至一周大致一年的目标计划。接着是“事”和“人”的结合，即阶段性的组织架构由于事已经通过时间进行切割，每个阶段有不同的事情需要完成，所以每个阶段都应该配置不同的能力结构的团队成员。需要多少人就可以按照该阶段的工作量进行测算，从项目规划的模块中进行团队成员能力适配的模拟，每个岗位工作量大致平均，成员之间的协同互相之间有衔接，形成不同阶段的组织架构规划。最后对“事”的拆解，需要将颗粒度细化到具体的可执行的事件该阶段为落地任务拆解，不能还停留在抽象层面，需要能够具象到实际的某一个动作或事件。比如关于即将到来的圣诞节我们要做一些拉新动作，在任务拆解中如果将模块确定为“策划一个圣诞活动”，那接下来的策略拆解就很容易会变成思考活动方案、设计活动方案、完成活动方案，这种拆解方法的问题就在于没有可具体执行的事项，即没有内容：到底是什么活动？所以在拆解过程中要求拆解的人在脑子里实际策划一遍这个活动，可能思考下来是要做一个抽奖活动，那应该包含哪些具体的环节。相对可行的拆解方式是将模块定为“策划邀请新用户抽奖的圣诞活动”，而对应的任务为分享邀请新用户流程设计、拉新ROI数据核算、奖品采购与发放、产品方案落地跟进。每一项任务有时间节点，有