管理的目标和方法

目标管理2023/2/41目录2023/2/42第一篇：目标管理概要第二篇：目标管理的程序第三篇：目标的设定与分解第四篇：目标管理的实施第五篇：目标的考核第一篇

目标管理概要2023/2/43介绍之前:请您谈谈目标对您人生的影响?4典故：有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。

第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”

第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”

第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”

5哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：

6调查结果：3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标760%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英

大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等

几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩

几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界

3%10%2023/2/48目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！9目标管理的问题：

---人们为什么不愿意设定目标呢?第一，从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标；第二，设定目标就是给自己套上紧箍咒；第三，假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑；第四，不知道如何设定目标和如何去达成目标；第五，一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能。我可能会损失钱财，浪费时间，害怕自己会失败。2023/2/410目标的确立一、目标的含义：目标是期望的成果，是个人、部门或整个组织的努力方向。目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织有不同的目标，但有一点共同的，那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存在价值。计划是一个过程，目标是计划的终点。2023/2/411

企业目标企业目标——是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。企业类型企业目标传统企业利润现代企业稳定利润、顾客、社会责任企业目标唯一有效的定义就是创造顾客。

——彼得·德鲁克2023/2/412

企业目标如何定位，有一个发展的过程：传统的企业目标定位在“利润最大化”。现代企业由于普遍实行现代企业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求“长期稳定的利润”，或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”。2023/2/413二战以后，顾客至上的企业目标日益普及。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。他认为，只强调利润会使企业迷失方向，以至于危及企业的生存，因为企业可能为了今天的利润而危害了明天。所谓“创造顾客”，意味着企业管理应着眼于有效的调动资源，满足顾客对企业的不同要求，取得他们的支持和理解，才能实现长期稳定和发展。目前，企业目标已融入了社会责任的内容。比如，环境保护、公益事业，等等。2023/2/414二、目标的性质：1、目标具有多重性2、目标具有层次性3、目标具有变动性2023/2/4152023/2/4162023/2/417使命宣言→抽象的宣示性目标策略性目标→策略方向目标战术性目标→事业部门作业性目标→基层单位短期目标高低层次2023/2/418鹰的重生——李东生2023/2/4192023/2/420鹰的重生——李东生（TCL）

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

2023/2/421

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性.2023/2/422

TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业

TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。

TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。

我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。

2023/2/423《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！

目标管理的定义和含义1.定义

2.三层含义2023/2/424

使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)请问：目标管理与计划管理的区别？2023/2/425要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素2023/2/426目标管理的威力:舵、钟、镜、梅所以对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向(舵)，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间（时钟）迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率（明镜）使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力（望梅）对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问题”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结人对目标的期望强度2023/2/4271、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！2023/2/4284、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！

2023/2/429目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；

管理方式：鼓励员工自我管理；2023/2/430领导运用权力的程度下属的自由度上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式指导式参与式授权式只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气

——目标管理理论创始人：彼得·杜拉克2023/2/431第二篇

目标管理的程序2023/2/432目标管理的三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过

程的阶段一、目标设定阶段目标管理的过程:三个共同

2023/2/433上级

下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理程序2023/2/434设定目标审议组织架构和职责分工确定下级目标上下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议实现目标过程的管理总结与评估目标管理层次体系2023/2/435所运用资料管理层次目标层次董事会各部门主管小组、车间主管员工大目标（组织目标）各部门目标员工个人各小组、车间技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划各小组、车间管理层次与目标层次2023/2/436第三篇

目标的设定与分解提问:请问您平时是如何制定工作目标的?2023/2/4371234567设定目标的七个步骤步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达步骤二：制订符合SMART原则的目标步骤三：检验目标是否与上司的目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决 方法步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源步骤七：确定目标完成的日期2023/2/439职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化目标的设定目标种类的熟知有挑战意义的目标阶段目标总目标子目标战术目标短期目标长期目标战略目标2023/2/440每个目标分出重要程度目标的数量主要目标3~5个左右目标的设定2023/2/441具体制定目标的SMART原理Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定目标的SMART原理练习:请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视!目标的设定----原则确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。2023/2/442目标设定----依据公司战略规划顾客意见—

越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手2023/2/443目标设定----期限

设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神很难实现。2023/2/444目标的设定----方法2023/2/445目标设立常用方法定量方法定性方法滑动平均法指数平滑法趋势外推法

时间序列法

线性回归法目标设定----程序2023/2/4461、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕2023/2/447目标分解

根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标

所有部门均有详细的目标，评估指标所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责任制度及绩效评估指标

管理委员会进行目标分解目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。公司下达总目标目标分解目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。进行目标分解时要遵循以下要求：1、

目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。2、

分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。3、

目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、

各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。5、

各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。2023/2/448目标分解----目标展开2023/2/449目标分解绘制展开图明确目标责任和授权目标协商对策展开目标分解----目标展开图目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表。编制目标展开图是目标展开的最后一个环节，适用图表形式将目标和实现目标的对策的等主要内容公布于众，便于共同执行2023/2/450

一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所出的地位，有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。2023/2/451时空交错时间空间目标分解-----建立目标系统目标体系图2023/2/452总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标

〕目标分解-----对策展开对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开，使各层次的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。2023/2/453目标分解-----目标协商

有利于正确的确定目标。

有利于正确的理解目标。

有利于建立目标体系。

有利于目标实施中的协作。

有利于调动各级的积极性。2023/2/454目标分解-----明确目标责任

明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。2023/2/455例：某医药企业制订的二OO二年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50% 目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目标 目标三：二OO二年六月前完成GMP认证 目标四：公司营业收入增长60%，达到3.8亿元 目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50% 目标六：实现公司的股份制改造，并力争实现在二板上市步骤一：正确理解公司的整体目标，并向下属进行传达Step1案例：某医药企业目标制定例：根据公司二OO一年度发展目标，任经理制订出人力资源部二OO二年度工作目标如下：目标一：在二OO一年十二月底以前制订出二OO二年度公司人力资源规划目标二：在二OO二年三月底以前完成OTC销售队伍，新药开发队伍的招聘工作目标三：在二OO二年四月底以前制订出公司新的考核制度目标四：在二OO二年三月底前制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施步骤二：制订出SMART原则的目标Step2公司董事会总经理人事副总步骤三：检验目标是否与上司目标一致对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可能指的是：Step3例：任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到问题：目标一：在二OO一年十二月底以前制订出公司二OO二年公司人力资源规划步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并寻找相应的解决方法Step42023/2/4601-10-100原则改写错误的目标：浪费1美元进行过程有错误：浪费10美元结果有错误并修正：要花费100美元解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标，制订完成后一个月内完成问题一：时间不充分---公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然在2001年底制订出公司人力资源规划时间不够问题二：没有工作先例---公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划它的工作标准是什么不清楚，到时候很可能与上司扯皮解决方法：参照A公司人力资源规划进行问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认可能会影响规划的制订。例如：其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题。解决方法：需要在12月31日以前，公司专门开会决定例：任经理自己所制订的目标，需要的知识和技能 √人力规划技能 √招聘与面试技术（已具备） √目标管理考核技术相应的解决方法： √在同行业中寻找一份人力资源规划书 √咨询专业的人力资源公司 √参加专题培训，尽快学会应用步骤五：列出实现目标所需要的技能和知识Step5例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：销售副总 确认销售队伍招聘计划销售经理 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序市场经理 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序研发中心主任 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序生产厂厂长 确认生产工厂培训时的软硬件支持行政部经理 确认培训时的软硬支持总办主任 起草有关的制度、通知、文件财务部经理 确认以上计划的预算GMP推广办主任 确认GMP所需的支持人员步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源Step6列出内容、步骤计划好起止时间必要的说明，适度的弹性步骤七：确定目标完成的日期Step72023/2/467课堂练习以下是某公司总经理2003年经营目标：增加20%销售额；降低10%成本；减少10%员工人数；产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目标进行分解角色：销售经理、生产经理、人力资源经理、质量经理第四篇

目标管理的实施2023/2/4682023/2/469同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？巨大成功彻底失败答案在于用什么方法推行目标管理,特别是如何处理推行前的这段关键时间。2023/2/470推行之前的工作

目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：是否真正了解目标管理的内容是否有在本公司内采用的愿望2023/2/471推行之前的工作

在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；目标管理对本公司是否合适企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理信息系统。现在是否是最佳的推行时间为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处2023/2/472推行之前的工作目标管理开始时的注意事项：施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜。第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难。2023/2/473如何推行管理人员训练工作阶段在目标的指导下工作准备阶段目标管理系统和编写有效目标2023/2/474如何实行有效的授权---授权的目的减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果.培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的!2023/2/475如何实行有效的授权---授权的三项原则根据目标进行授权的原则权力、责任相对应的原则责任绝对原则（不干预）提问：你授权了吗？您是如何向下属授权的？2023/2/476目标推行过程的有效控管----管理控制过程管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准2023/2/477目标推行过程的有效控管----控制原则国外目标管理者总结出的“控制十要诀”控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动2023/2/478目标推行过程的有效控管----反馈控制施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行协商任务计划最终目标的反馈反馈：运行过程中的目标状态2023/2/479举例：了解目标执行结果的各种会议2023/2/480目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件2023/2/4811、建立目标管理制度的关键点告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了解本组织的目标、人力情况、本组织的优点和弱点，以及本组织的可用资源的状况等。2、目标管理制度的八大成功要则高层管理者积极参与、强力推动要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练从容确立目标管理制度的思想基础目标要尽量量化目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合对于良好的绩效，应有所奖励鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论定期安排检查，并建立反馈制度怎样建立有效的目标管理制度2023/2/482举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度计划阶段目标分为总目标、单位目标、分项目标。拟定总目标。设定各一级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。执行目标追踪单。执行阶段目标执行与追踪。考评阶段目标执行成果自我考评目标管理推行成效与报告综合绩效评估与奖励第五篇

目标成果的考核2023/2/4832023/2/484成果考评的含义指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。提问：绩效考核的最终目的是什么？2023/2/485成果考评的原则目标性原则客观性原则激励性原则自我考评与上级考评相结合的原则2023/2/486成果考评的六项要素考评人员考评时间考评内容考评方法考评重点考评目的2023/2/4871、建立有效的成果考评指标体系确保考评指标的系统化考评指标的标准化考评指标的具体化考评指标的制度化成果考评的起点2、建立适宜的成果考评组织仲裁与调节根据实际情况对各有关目标项目的完成情况作出考评提出和制订成果考评的指标体系和方案3、做好标准化工作考评程序实现标准化考评组织的标准化尽量使方法和手段标准化4、做好日常的记录统计工作2023/2/4881、评价目标实现程度对目标值的定量测算与定性评价目标值的调整与确立成果考评的主要内容评价目标值=原定目标值+新增目标值—新减目标值2023/2/4892、评价目标进展的情况目标完成率=实际完成/计划完成目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率目标进度均衡率=理想均衡率—目标进度偏离程度成果考评的主要内容3、目标难度的比较目标的性质目标对象的客观条件目标的外界因素2023/2/4904、评价实施手段的优劣评价其在技术上的先进性经济上的合理性内容上是否具有创造性成果考评的主要内容5、对工作态度的考评工作热情协作态度2023/2/491考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性及有短期及长期目标的平衡考核内容

内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核方法

考核必须公平，应由最了解的业务经理负责，也须由高层领导定期参与。并实行360度考核。考核目标绩效指标对公司来说是主要的管理工具，对员工来说是学习改进及提高积极性的工具考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系。设计考评原则考核角色2023/2/492人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动决定管理委员会成员经理主管/员工协助管理委员会进行考核工作。建议考核流程及内容统筹考核工作分解考核指标到个人对主管/员工进行考核建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现对员工表现作汇报总经理建议关键业绩指标及分解对表现作分析及报告追踪关键业绩指标，确保质量对干部进行考核，根据考核结果建议干部的奖惩、升职和调职管理委员会2023/2/493考核指标的制定报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位职责实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的控制程度主要的相关部门对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通

对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批在年中和年末考核成果考评中的沟通2023/2/494考评沟通（考评面谈）

"考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用"三明治"法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。成果考评中的沟通确定面谈目的双方就被考评者的表现，达成一致的看法；指出被考评者优点之所在；辩明被考评者的不足与努力方向；共同为被考评者制定相应的改进计划确定面谈时间确定面谈场所2023/2/495面谈准备面谈实施面谈效果评价成果考评中的沟通面谈实施时注意的问题为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；明确说明这次面谈的目的；根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；充分利用角色换位和聆听技巧；避免算旧账；不要说教；先表扬、后批评、再表扬；让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。确定面谈时间2023/2/496面谈准备面谈实施面谈效果评价成果考评中的沟通面谈效果评价应集中回答这样一些问题

此次面谈是否达到了预期目的？下次面谈应怎样改进面谈方式？有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对被考评者有何帮助？面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？自己对此次面谈结果是否满意？此次面谈的总体评价如何？2023/2/497面谈准备面谈实施面谈效果评价研讨问题：目标管理实施过程中经常出现的问题和解决思路？2023/2/4982023/2/499关于A公司的目标管理

背景：A公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……

2023/2/4100A公司的目标管理按如下几个步骤执行：

一、目标的制定

1、总目标的确定

前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。

2、部门目标的制定

每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。2023/2/4101

3、目标的分解

各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。

二、目标的实施

目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。

三、目标结果的评定与运用

1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。2023/2/4102

2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。

但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。

2023/2/4103

问题：

1、A公司的目标管理总体上存在哪些问题？

2、既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？

3、显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？

4、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？2023/2/4104案例巴恩斯医院

10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。

2023/2/4105

"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗分析这个医院中存在的问题？

2023/2/4106实施目标管理要注意的问题：科学管理基础和企业文化基础关键在于领导对目标的了解善于沟通和协调善于授权逐步推行、长期实施2023/2/4107目标评定要注意以下几点：1、首先进行自我评定2、上级评定要全面、公正3、目标评定与人事管理相结合4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证2023/2/4108平衡计分卡举例关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数财务绩效50%确保收入增长销售额40%财务部20%利润增长率20%财务部10%加强费用控制成本降低率率40%财务部、生产部20%客户价值20%提高市场份额市场占有率50%营销部10%提高客户满意度客户保持率25%营销部5%客户获得率25%营销部5%2023/2/4109内部运营20%确保正常生产合同完成率40%生产部、营销部8%合格品率20%生产部4%加强新产品开发力度新产品投产率30%生产部、研发部6%设备更新投资额10%生产部、研发部2%学习成长10%确保组织健康员工满意度35%人力资源部3.5%核心员工保持率35%人力资源部3.5%发展员工能力员工培训投资额15%人力资源部1.5%人均培训时间15%人力资源部1.5%2023/2/4110项目及考核内容配分自评上级审核领导能力15%善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15

灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14

尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12

不得部署信赖，工作意愿低沉7-10

领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下

高级职员考核表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员）姓名：

岗位：

总得分:2023/2/4111策划能力15%策划有系统，能力求精进15

尚有策划能力，工作能力求改善13-14

称职，工作尚有表现11-12

只能做交办事项，不知策划改进7-10

缺乏策划能力，须依赖他人7以下

工作任务及效率15%能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15

13-14

工作不误期，表现符合标准11-12

勉强胜任工作，无甚表现7-10

工作效率低，时有差错7以下

2023/2/4112责任感15%有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15

具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14

尚有责任心，能如期完成任务11-12

责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10

无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下

沟通协调10%善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10

乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9

尚能与人合作，达成工作要求7

2023/2/4113

协调不善，致使工作较难开展5-6

无法与人协调，致使工作无法开展5以下

授权指导10%善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10

灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9

尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7

欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6

不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下

工作态度10%品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10

品行诚实，言行规矩，平易近人8-9

言行尚属正常，无越轨行为7

固执己见，不易与人相处5-6

私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下

2023/2/4114成本意识10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10

具备成本意识，并能节约8-9

尚有成本意识，尚能节约7

缺乏成本意识，梢有浪费5-6

无成本意识，经常浪费5以下

备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名

（副）总经理确认

考核日期2023/2/4115孙振耀惠普中国区前总裁2023/2/4116惠普的目标管理法

1、1977年，作为计算机系的三年级学生，我来到台湾惠普计算机中心，成为这里的一名合同制员工。上班伊始，主管经理就用了足足半天的时间，和我讨论我这个工作的“职位说明”。他告诉我，这个工作是做什么的，有什么样的价值，最重要的工作内容是什么，考核以及公司对这个岗位的评价标准。看着经理不厌其烦的样子，当时我感到难以理解，对一个刚入门的合同制员工，为什么也要这么郑重其事？如果需要我做什么，直接吩咐不就行了吗？

2023/2/4117

经理给我设定了工作目标，但他并不是手把手地教我如何去做，也没有干涉我的工作方法，而是鼓励我自己动脑筋，想出达成目标的方法。在完成工作的过程中，每当我感到迷惑或困难，向他寻求帮助的时候，他则会耐心地与我一起分析症结所在，分析各种解决之道的优劣，协助我找到正确的道路。

2023/2/41182、这个时候已经快到年末，也到了该进行业务审核（Audit）的时候，我主动提议设计一个与以前格式不同的数据库来帮助我们的团队应对审核，我的这个想法得到了老板的赞同。随后几个星期，我紧张工作，竭尽所能要赶在Audit之前完成我自己设定的目标。出乎意料的是，由于经验不足，我低估了工作的难度，在业务审核开始的前一天数据库设计工作仍没有完成。我不得不沮丧地对经理说，对不起，我没有完成。他为什么没有完成目标？可能经理会对他怎么处理？2023/2/4119回到家中那心里难受的感觉至今记忆犹新。我后悔没有及时跟老板沟通工作进度，同时也深深自责由于我的错误影响了团队，辜负了经理和大家的期待。

经理他没有声色俱厉地训斥我，只是轻声对我说：这个责任是我的，你已经尽全力了，也得到了教训，现在回去休息吧，后面还有新的工作等着你来完成。

他为什么敢把错误报告给经理？经理的表现体现了目标评定中的哪几点？2023/2/4120他喜欢上惠普的工作方式，也就是“目标管理法”。孙振耀认为“目标管理法(MBO，ManagementByObjective)”最培养员工领导力最有效的方法之一：首先，与主管经理一起，确定工作目标；其次，自己提出达成目标的方法，并征得经理的认同；然后，在定期进行的进展评估中，与经理和团队成员分析现状与预期的差距，找到弥补差距或超越目标的各种途径；最后是绩效检查，并在已经完成的原目标基础上，制定新的目标。2023/2/4121

20多年以前，在台湾惠普，我刚刚从工程师转做Sales（销售员）。这期间发生的一件事情给我后来整个的职业生涯以巨大的启示，至今难忘。

就在我做销售之后不久，主管经理和我一起制定了销售目标——促使我们的一家潜在大客户采购HP的大幅面绘图仪。按照惠普的目标管理法，在确定目标之后，业务人员需要在惠普标准商业准则及公司政策范围内，自己动脑筋想办法，开展工作。

2023/2/4122这家客户的办公地点距离高雄100多公里，见一次面很不容易，那个时候也没有电子邮件。在随后大概3个月的时间里，除了少数几次的会面，我与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普产品。我当时认为，销售的工作就是将产品在性能、品质，性价比等方面的优势向客户介绍清楚。由于惠普产品在这几方面都领先于竞争对手，我对于客户的采购还是充满信心的。但是，客户的回信证明，我的努力没有取得预期的效果，他对我的说法始终有一定程度的保留。他为什么业务停滞不前，这个时候经理知道这种情况后，应该怎么办？2023/2/4123就在我为业务进展感到困惑之际，主管经理在例行的“进展总结（ReviewProgress）”中，通过对比预期目标和业务现状，发现了项目停滞不前的状况。这个时候，他并没有手把手教我如何去做，而是和我一起回顾了业务推进方式。当知道我和客户之间主要依靠通信联系时，他沉吟片刻，对我说了一句话：振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？

2023/2/4124当时，我的感觉恰如古人说的“醍醐灌顶”。在以后的几个星期里，我主动驱车前往会见客户，当面听取意见，解答客户疑虑。如果恰好赶上下班时间，我就顺便让客户搭我的便车返回市区。在拥堵的车道上，我们不再分析性能指标，也不再谈工作，而是聊一些家常事，交流对生活、事业的看法。这几个星期的相处，使我和我的客户结下了友谊。

短短三个星期以后，这个客户就签下了采购惠普产品的合同，我如期完成了任务。

2023/2/4125在这个故事中，领导通过什么方式发现他工作没有完成？这体现了目标控制中的哪一项制度？主管为什么没有直接告诉他解决的方法？2023/2/4126[复习与思考]1、管理学家德鲁克提出，企业目标唯一有效的