自考战略管理2

自考中英合作专业“战略管理教程”串讲资料第一章战略管理概论本章不出案例，选择分值较小，主要考名词说明,简答,论述（几分至十几分）。第一节战略管理的内涵与特征1,20世纪60年代开始，战略的概念和思想开始引进到企业的经营管理之中（P1）。（选择）2,企业战略（P3）：（驾驭）（名词说明）是指企业在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性,全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而实行的竞争行动和管理业务的方法。3,企业战略的特征（P5）：（1）总体性（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）竞争性（6）风险性（7）创新性（8）稳定性4,企业战略管理（P6）：（驾驭）（名词说明）是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和限制战略绩效的动态管理过程。5,战略管理的特征（P6）：（1）企业战略管理是一种高层次的管理。（2）企业战略管理是一种整体性的管理。（3）企业战略管理是一种动态性的管理。（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。

第二节企业战略的要素,层次和体系（选择,名词说明）1,企业战略的要素（P8）：（选择）安索夫认为，企业战略由四个要素构成:产品与市场范围,增长向量,竞争优势和协同作用。2,企业的成长方向（P9表）：（选择题：记忆型,案例型）（1）市场渗透战略：现市场,现产品（肯德基）（2）市场开发战略：新市场,现产品（黑白电视机推向发展中国家市场）（3）产品开发战略：现市场,新产品（上海通用汽车公司）（4）多元化战略：新市场,新产品（柯达公司）3,公司战略（P12）：（名词说明）（2004年）公司战略，又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和限制企业一切行为的最高行动纲领。4,竞争战略（P13）：（名词说明）竞争战略，又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略的子战略。

第三节战略管理过程1,战略管理的一般过程（P18）：战略分析,战略制定与选择,战略实施与限制三个环节。2,战略制定与选择主要包括四部分内容（P19）：公司战略的制定,竞争战略的制定,职能战略的制定,战略方案的选择。

第四节战略管理的演化与发展趋势1,20世纪70年代中期，战略管理的思想开始被企业广泛接受和采纳（P21）。（选择）2,战略管理的演进过程（P22）:（2004年论述）（1）支配与限制阶段；（2）长期支配阶段；（3）战略支配阶段；（4）战略管理阶段。第二章战略分析相对重要章节，考试题型比较敏捷，主要是选择题,简答题，案例分析局部用到本章内容第一节外部环境分析（考点明确，多至10分左右，题型：简答,名词说明,选择）1,宏观环境（P34）：（名词说明）宏观环境，又称一般社会环境，是指影响一切行为和企业的的各种宏观力气，主要包括政治,法律,经济,技术以及社会文化等宏观因素。2,产业环境分析的主要内容（P38）：（简答）（2004年）（1）产业的主要经济特征分析。（2）产业的市场结构分析。（3）产业内战略群体分析。（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。3,产业（P39）：（名词说明）是指同类企业的集合。这些同类企业一般来说，运用着基本相同或相像的原材料，运用着相同或相近的生产工艺技术，供应着功能相同的产品，为争夺某一需求的消费者而竞争。4,一个产业区分于另一个产业，通常表现在经济特征。（P39）（选择）5,一个企业在产业中的盈利状况，一般取决于两个基本因素：一是该产业的盈利潜力，又称产业吸引力，二是企业在该产业中的地位。（P41）6,波特“五种力气模型”（P42图很重要）：（简答）一个产业的盈利潜力或吸引力，由五种基本竞争力气及其综合强度确定：（1）潜在进入者（新进入者的威胁）；（2）产业内现有企业间的竞争；（3）替代品（替代品的威胁）；（4）供应商（讨价还价实力）；（5）购买者（讨价还价实力）。7,进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的凹凸以及现有企业的反应程度。（P43）8,进入壁垒（P43）：（名词说明）（2005年）进入壁垒是指要进入一个产业须要克服的障碍和付出的代价。9,规模经济（P41）：（名词说明）规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。10,产品差别化（P41）：（名词说明）产品差别化是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。11,转换成本（P41）：（名词说明）转换成本是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。12,确定进入壁垒凹凸的因素（P43）：（驾驭）（简答6分）（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）与规模经济无关的成本优势。13,确定产业内现有企业竞争激烈程度的因素（P45）：（简答）（1）竞争者的多寡及力气对比；（2）市场增长率；（3）固定成本和库存成本；（4）产品或服务的差异性及转换成本；（5）产品生产实力的增加幅度；（6）产业内企业采纳的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小；（7）退出壁垒。14,退出壁垒（P46）：（名词说明）是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。15,进入壁垒与产业获利实力的关系（P47表）:（选择）（1）进入壁垒高，退出壁垒高：高利润,高风险。（2）进入壁垒高，退出壁垒低：稳定的高利润。（3）进入壁垒低，退出壁垒高：低利润,高风险。（4）进入壁垒低，退出壁垒低：稳定的低利润。16,确定供应商讨价还价实力的因素（P48）：（简答）（1）供应商的集中程度。（2）交易量的大小。（3）产品差异化程度。（4）转换供应商成本的大小。（5）前向一体化的可能性。（6）信息的驾驭程度。17,战略群体（P50）：（名词说明）（2004年）是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。18,战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同（P50）：（选择）（1）纵向一体化程度不同；（2）专业化程度不同；（3）探讨开发重点不同；（4）推销的重点不同。19,对竞争对手分析的四个基本要素（P53）：（重点驾驭）（选择）（1）将来目标；（2）自我假设；（3）现行战略；（4）潜在实力。

第二节内部环境分析1,企业价值链（P58图）：（选择）（2005年简答）（1）基本活动：后勤进货（内部后勤）,制造（生产加工）,发货后勤（外部后勤）,市场营销,售后服务（2）支持活动：选购 ,探讨开发,人力资源管理,企业基础结构2,企业核心实力（P62）：（名词说明）又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的实力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。3,企业核心实力的特性：价值性,异质性,不可仿照性,难以替代性,扩展性。（P62）（考过选择）4,核心实力的培育途经（P63）：（选择）（驾驭，很可能在案例题中出现）（1）自我发展。（2）与拥有竞争优势的企业形成战略联盟。（3）并购拥有某种专长的企业。

第三节环境分析技术1,环境分析技术的两种方法：SWOT分析法,战略要素评价矩阵法。（驾驭）（选择）2,SWOT分析法的基本含义（P64）：（驾驭）（名词说明）美国哈佛商学院领先采纳的一种经典分析法，即依据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，依据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析法。3,SWOT分析图（P66）：（选择）第Ⅰ类（右上角）：增长型战略（具有很好的内部优势以及众多的外部机会）；第Ⅱ类（左上角）：扭转型战略（面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制）；第Ⅲ类（左下角）：防卫型战略（内部存在劣势，外部面临强大威胁）；第Ⅳ类（右下角）：多种经营战略（具有肯定的内部优势，外部环境存在威胁）。4,战略要素评价矩阵法的分析步骤（P67）：（1）由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。（2）依据战略要素对企业战略的影响程度赐予相应的权重。（3）1,2,3,4各评价值代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（或主要劣势）,一般威胁（或一般劣势）,一般机会（或一般优势）和主要机会（或主要优势）。（4）将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，得出该要素的加权评价值。（5）将每一要素的加权评价值加总，得出企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势状况的综合评价值。第三章战略目标的设定第一节企业的愿景,使命与目标1,企业愿景（P69）：（名词说明）（2005年）是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。2,案例（选择）：会区分企业愿景,企业使命,企业目标3,企业愿景的作用（P71）：（简答）（1）使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和将来业务结构有一个清晰的相识；（2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；（3）低层的管理部门可以依照它制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一样的部门和职能目标。（4）激励公司的员工全力以赴为实现公司的远景做出自己的贡献。4,战略转折点（P71）：（名词说明）当企业的环境发生巨大变化时，这些变化往往会影响企业的前景，要求企业对自己的发展方向作出大幅度的调整。英特尔公司的总裁安德鲁.格鲁夫把这种状况叫做“战略转折点”。5,企业使命（P72）：（名词说明）（2004年，今年重要）是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向,总目的,总特征和总的指导思想。6,企业可以从三个方面界定企业的使命：（1）顾客的需求，即企业要满意顾客什么方面的需求。（2）目标市场，即企业服务的对象是谁。（3）满意顾客需求的方式，即企业实行什么样的方式满意顾客的需求。（P73）（熟识）7,企业的目标体系从影响程度和时间上来看，分为战略目标,长期目标和年度目标三个层次（P77）。8,企业的战略决策者从以下六方面考虑建立自己的长期目标（P78）：获利实力,生产实力,竞争地位,技术领先,职工发展,公共责任。熟识9,企业目标与战略管理的关系（P80）：（简答）（驾驭）（1）企业使命为企业发展指明方向。（2）企业使命是企业战略制定的前提。（3）企业使命是企业战略的行动基础。

第二节企业的战略目标体系1,战略目标的作用（P81）：（驾驭）（简答,论述）（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和动身点。（2）战略目标是企业战略实施的指导方针。（3）战略目标是企业战略限制与评价的标准。（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。（5）战略目标能够有效激励各级管理人员和广阔员工。2,战略目标的特征（P82）：（驾驭）（1）适应性；（2）可实现性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激励性；（7）可挑战性；（8）敏捷性。

第三节企业战略目标的制定1,战略目标制定的原则（P86）：关键性原则,平衡性原则,权变性原则（驾驭）2,战略目标的制定过程（P87）：调查探讨,拟定目标,评价论证,目标确定。（驾驭）（2005年简答）第四章公司战略的制定（重点章节）考点较多，每年都考第一节发展型战略1,发展型战略（P90）：（驾驭）（名词说明）是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。2,发展型战略的特征（P90）：（简答）（1）实施发展型战略的企业不肯定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在市场的增长得快。（2）实施发展型战略的企业可以取得超过社会平均利润率的利润水平。（3）实施发展型战略的企业多采纳非价格竞争手段与竞争者抗衡。（4）发展型战略的基础是“创新价值”逻辑。3,发展型战略的利弊（P91）：（驾驭）优点：（1）发展型战略有利于扩大企业自身价值，体现在扩张后企业市场份额和肯定财宝的增加。（2）发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益。（3）发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。弊端：（1）可能导致盲目的发展和为发展而发展，破坏企业的资源平衡。（2）过快的发展可能降低企业的综合素养，使企业的应变实力表面上看起来不错，实质却出现内部危机和混乱。（3）可能使企业管理者更多留意投资结构,收益率,市场占有率,企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题。4,密集增长型战略（P92）：（名词说明）是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。5,密集增长型战略源于安索夫提出的产品-市场矩阵，主要包括市场渗透,市场开发,产品开发三种战略形式。（P93）（理解驾驭）（选择）6,一体化战略（P96）：（重点驾驭）（名词说明）是指企业充分利用自己在产品,技术,市场上的优势，依据物流资金的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。7,纵向一体化战略（P96）：（驾驭）（名词说明）也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互连接,紧密联系的企业之间实现一体化。8,横向一体化战略（P97）：（驾驭）（名词说明）也称为水平一体化，是指与处于相同行业,生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现规模扩大,降低产品成本，巩固市场地位。9,前向一体化战略（P96）：（驾驭）（名词说明）是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和限制产品的需求，搞好产品营销。10,后向一体化战略（P96）：（驾驭）（名词说明）是指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对原材料的质量限制。11,纵向一体化战略的战略利益和战略成本（P97）：（驾驭）（简答）战略利益：（1）实现范围经济，降低经营成本。（2）稳定供求经济，规避价格波动。（3）提高差异实力，树立特色经营。战略成本：（1）弱化激励效应。（2）加大管理难度。（3）加剧财务惊慌。（4）降低经营敏捷性。（5）难以平衡生产实力。12,横向一体化战略的战略利和益战略成本（P100）：（简答）战略利益：（1）获得规模经济。（2）削减竞争对手。（3）扩张生产实力。战略成本：（1）管理协调问题。（2）政府法规限制。13,多元化战略（P101）：（驾驭）（名词说明）是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。14,相关多元化（P101）：（名词说明）（2005年）又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术,工艺,销售渠道,产品等方面具有共同的或是相近的特点。15,不相关多元化：（P101）又称为集团多元化，即企业通过收购,兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产品,新业务与企业现有的业务,技术,市场毫无关系。16,相关多元化,不相关多元化案例（P101-102）。17,多元化的战略利益和战略成本（P102）：（简答）战略利益：（1）实现范围经济。（2）分散经营风险。（3）增加竞争实力。战略成本（P103）：（1）分散企业资源。（2）加大管理难度。（3）提高运作费用。（4）加剧人才缺口。18,多元化战略应留意的问题（P104）：（驾驭）（1）客观评估企业多元化经营的必要性与实力。（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有肯定的战略关联。（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。19,企业并购（P106）：（名词说明）是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而限制,影响被并购的企业，以增加企业竞争优势,实现企业经营目标的行为。20,企业并购的分类（P106）：（熟识）（选择）（1）依据并购双方所处的行业状况：横向并购,纵向并购,混合并购。（2）依据并购是否通过中介机构：直接并购,间接并购。（3）依据收购公司的动机：善意并购,恶意并购。（4）依据并购过程支付方式不同：现金并购,股票并购,综合证券并购。21,企业并购应留意的问题（P109）：（驾驭）（案例）（1）在企业战略指导下选择目标公司。（2）并购前应对目标企业进行具体审查。（3）合理顾及自身的实力。（4）并购后对目标企业进行快速有效地整合。22,战略联盟（P110）：（名词说明）（2004）是指两个或两个以上的企业为了肯定目的通过肯定方式组成的网络式联合体。23,战略联盟的形式（P111）：（熟识）（1）合资。（2）探讨与开发协议。（3）定牌生产。（4）特许经营。（5）相互持股。24,战略联盟的特征（P112）：（驾驭）（简答）（1）边界模糊。（2）关系松散。（3）机动敏捷。（4）运作高效。25,战略联盟组建中应留意的问题（P113）：（驾驭）（简答，结合案例）（1）慎重选择合作伙伴。（2）建立合理的组织关系。（3）加强沟通。

第二节稳定性战略的类型（熟识）1,稳定型战略（P114）：（名词说明）（驾驭）是指企业遵循与过去相同战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。2,稳定型战略的类型（P114）：（熟识，会与P117收缩型战略进行区分）（1）无变化战略。（2）维持利润战略。（3）暂停战略。（4）谨慎前进战略。3,实行稳定型战略的缘由（P115）：（驾驭）（考过）（1）企业目前经营状况良好，无法确定先行战略的实际运行状况。（2）实行稳定型战略风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，不值得冒险。（3）操作简便，不费劲，保守型企业情愿实行此战略。（4）企业经过一段快速成长之后，为了克服成长过快产生的效率变低,管理不善等问题，巩固已有的成果。（5）过高的市场占有率会导致竞争对手的进入和攻击以及政府的干预。4,稳定型战略的利弊（P116）：（驾驭）（2004年简答,2005年论述）优点：（1）利用原有的生产经营领域,渠道，避开开发新市场和新产品所必需的大量资金投入,激烈的竞争抗衡和巨大风险。（2）不需改革资源的安排方式，削减资源重新组合所必定造成的巨大奢侈和时间上的损失。（3）保持人员支配上的相对稳定。（4）保持企业经营规模和经营资源,实力的平衡协调，有助于防止过快,过急导致的重大损失。风险：（1）环境发生动荡打破战略目标,外部环境,企业实力三者的平衡，使企业陷入逆境。（2）将企业的全部力气集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。（3）简单使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险,回避风险的企业文化。

第三节收缩型战略1,收缩型战略（P117）：（名词说明）是指企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。2,收缩型战略的类型（P117）：（熟识）（1）转变战略。（2）放弃战略。（3）清算战略。3,实行收缩型战略的缘由（P120）：（今年重点驾驭）（1）适应性收缩战略是企业为了适应外界环境变化而实行的一种战略。（2）失败性收缩战略是由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱,经营状况恶化。（3）调整性收缩战略是企业存在一个回报更高的资源配置点，为了谋求更好的发展机会。4,收缩型战略的利弊（P116）：（今年重点驾驭）优点：（1）有利于正确推断经营领域的盈亏状况清晰经营赘瘤，改善财务状况。（2）更加有效组合配置资源，提高经营素养。（3）避开竞争，防止两败俱伤。风险：（1）减弱技术探讨和新产品开发实力，陷入消极经营的状态，影响企业的长远发展。（2）处理不好会导致职工士气低落。（3）影响经济回升或者加速行业的衰退。第四节公司战略的选择1,影响战略选择的关键性因素（P121）：（简答）（1）公司过去的战略。（2）高层管理者对风险的看法。（3）公司环境。（4）公司文化与权力关系。（5）低层管理者或职能部门人员的看法。（6）竞争者行为和反应。（7）时限的长短。2,依据公司对其环境调适方式和实力，把各种公司大体分为四种类型（P123）：（熟识）（1）进攻者。（2）防卫者。（3）分解者。（4）被动者。3,公司战略选择的方法（P125）：（熟识）（选择，与环境分析的方法区分）（1）市场增长率-相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）。（2）行业吸引力-竞争实力矩阵。（3）生命周期分析法。4,市场增长率-相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）：适用于多元化经营的大公司。（P126图,P127图）（驾驭）（选择）结合P128表（1）问号类（右上角）：较高的市场增长率和较低的相对市场占有率（大量的负资金流）。（2）明星类（左上角）：较高的市场增长率和较高的相对市场占有率（适量的正或负资金流）。（3）金牛类（左下角）：较低的市场增长率和较高的相对市场占有率（大量的正资金流）。（4）瘦狗类（右下角）：较低的市场增长率和较低的相对市场占有率（适量的正或负资金流）。5,新波士顿矩阵（P129图）：（熟识）（1）分散化（左上角）：具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身竞争地位差别小。如：餐饮业。集中化战略。（2）专业化（右上角）：具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业本身竞争地位差别大。差异化战略。（3）大量化（左下角）：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别大。成本事先战略。（4）死胡同（右下角）：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别小。转变战略。6,行业吸引力-竞争实力矩阵（P130图）：（熟识）（选择）（1）扩张类（绿灯区）；（2）维持类（黄灯区）；（3）回收类（红灯区）。7,行业吸引力-竞争实力矩阵的应用步骤（P131）：（驾驭）（简答）（1）确定对每个因素的度量方法。（2）计算行业吸引力与竞争实力的等级。（3）确定各个经营单位的位置。（4）确定各个经营单位的战略。8,行业生命周期各个阶段的特点（P137表）：（熟识）（选择）9,企业在一个行业中的竞争地位有以下五种（P138）：(驾驭)（简答）（1）支配地位。（2）强大地位。（3）有利地位。（4）防卫地位。（5）懦弱地位。第五章竞争战略的制定内容较多（重点章节）第一节一般竞争战略1,成本事先战略（P141）：（名词说明）（必需驾驭)（2005年）也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。2,成本事先战略的类型（P141）：（熟识）（1）简化成本型成本事先战略（CT扫描仪）。（2）改进设计型成本事先战略（压缩木料）。（3）材料节约型成本事先战略。（4）人工费用降低型成本事先战略。（5）生产创新及自动化型成本事先战略（美国内陆钢铁公司）。3,实施成本事先战略应具备哪些条件（P143）：（驾驭）（1）现有企业间的竞争特别激烈。（2）所处行业的产品标准化或同质化。（3）实现产品差异化的途径少。（4）多数顾客运用产品的方式相同。（5）消费者的转换成本低。（6）消费者具有较强的降价谈判实力。4,成本事先战略的收益与风险（P143）：（重点简答）收益：（1）抵抗现有竞争对手的对抗。（2）抵挡购买商讨价还价的实力。（3）更敏捷地处理供应商的提价行为。（4）形成进入障碍。（5）树立与替代品的竞争优势。风险：（1）降价过渡引起利润率降低。（2）新加入者可能青出于蓝。（3）丢失对市场变化的预见实力。（4）技术变化降低企业资源的效用。（5）简单受外部环境的影响。5,差异化战略（P145）：（名词说明）是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区分，形成别出心裁的特点而实行的一种战略。6,差异化战略的收益与风险（P143）：（驾驭）收益：（1）建立起顾客对企业的忠诚。（2）形成强有力的行业进入障碍。（3）增加了企业对供应商的讨价还价的实力。（4）减弱了购买商讨价还价的实力。（5）替代品无法在性能上与之竞争。风险：（1）可能丢失部分客户。（2）用户所需的产品差异因素下降。（3）大量的仿照缩小了感觉得到的差异。（4）过度差异化，可能会适得其反。7,重点集中战略（P151）：（驾驭）（名词说明）（2004年）也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团,产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略。8,重点集中战略的收益与风险（P154）：（驾驭)（论述）收益：（1）便于集中运用整个企业的力气和资源，更好地服务于某一特定的目标。（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查探讨与产品有关技术,市场,顾客以及竞争对手等的方面的状况，做到“知彼”。（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程简单限制，带来管理上的简便。风险：（1）当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击。（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且实行了优于企业的更重点集中的战略。（3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，成本优势得以减弱。

第二节动态竞争战略（进攻战略,防卫战略）1,进攻者的基本条件（P155）：（驾驭）（1）有一种长久的竞争优势。（2）与领先者在其他方面接近。（3）有某些阻挡领先者报复的方法。2,领先者脆弱的信号（P155）：（熟识）（1）产业信号：第一，突发的技术变革；第二，买主变化；第三，变化着的销售渠道；第四，变化着的投入成本或质量；第五，竞争中的绅士风度。（2）领先者信号：第一，进退两难；第二，不满的买主；第三，先进行业技术的开拓者；第四，特别高的利润率；第五，有规章制度问题的历史；第六，完成母公司业务指标不得力。3,进攻领先者的途径（P157）：（驾驭三个概念，出现可能性不太大）（1）重新组合：是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。（2）重新确定：是指进攻者重新确定其对于领先者的竞争范围。（3）纯投资：是指进攻者在其竞争优势发展的领域之外依靠更优越的资源或更剧烈的投资欲望来获得市场地位。4,阻挡领先者对进攻者进行报复的因素（P159）：（驾驭）（1）混合动机。（2）高反应成本。（3）财务优先目标不同。（4）业务量限制。（5）法律制度的限制。（6）盲点。（7）错误定价。（8）竞争中的绅士风度因素。5,进攻者的入侵周期（P161）：（熟识）（选择）（1）准进入时期；（2）进入时期；（3）持续时期：（4）后进入时期。6,防卫战略的两种类型：阻击,反击（P166）。7,阻击的步骤（P166）：（驾驭）（1）全面了解现有障碍。（2）预见可能的挑战者。（3）预料可能的进攻路线。（4）选择封锁的可能进攻路线的防卫战略。（5）塑造公司作为坚韧防守者的形象。（6）确立现实的利润预期值。8,反击应遵循的指导原则（P167）：（简答）（1）尽可能早地以某种方式作出反应。（2）为尽早发觉实际步骤而投资。（3）使反击以进攻者进攻的理由为基础。（4）使进攻者转向并努力制止他们。（5）对每个进攻者作出足够严厉的反击。（6）把反击当作一种获得地位的方法。

第三节不同行业的竞争战略1,新兴行业（P168）：（名词说明）是指由于技术创新的结果，或新的消费须要的推动，或其他经济,技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。2,新兴行业的基本特征（P168）：（熟识）（选择）（1）不确定性；（2）风险性；（3）相对优势性；（4）一样性；（5）新企业的建立及分裂。2,新兴行业中企业常常面临的问题（P171）：（驾驭）（1）原材料和零部件的供应实力较弱；（2）基础工作薄弱；（3）产品销售困难。3,新兴行业中的竞争战略选择（P171）：（驾驭）（1）新兴行业本身的选择；（2）目标市场的选择；（3）进入时机的选择；（4）策略性行动的选择。4,成熟行业的基本特征（P174）：（熟识）（1）行业增长率下降；（2）买方市场已经形成；（3）行业盈利实力下降；（4）企业各职能策略面临着新的调整；（5）国际竞争激烈。5,成熟行业中的竞争战略选择（P175）：（驾驭）（2004年论述）（1）三种基本竞争战略的选择：小批量生产，采纳差异化战略或集中战略；大批量生产，采纳成本事先战略。（2）产品结构调整战略。（3）探讨开发战略。（4）市场渗透战略。（5）国际市场开发战略。（6）退出或多元化战略。（7）低成本扩张战略。6,成熟行业中竞争战略选择应留意的问题（P177）：（驾驭）（2004年论述）（1）要有自知之明。（2）要避开进入“夹在中间”状态。（3）要防止盲目投资。（4）不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。（5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。（6）要避开过多运用过剩劳动力。（7）要重新教化和激励员工。7,衰退行业中的竞争战略选择（P179）：（驾驭）（1）领先战略。（2）观望战略。（3）抽资转向战略。（4）快速退出战略。8,衰退行业中竞争战略选择应留意的问题（P181）：（驾驭）（简答）（2005年衰退行业中竞争战略选择的基本思路）（1）客观分析衰退行业的形势。（2）避开打消耗战。（3）谨慎采纳抽资转向战略。第六章职能战略的制定1.市场细分的含义市场细分就是依据购买者对产品或营销组合的不同须要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和协作适当的营销战略，以更有效地满意消费者需求，实现企业使命,目标和战略的过程。2.无差异性营销的含义无差异性营销是指企业忽视细分市场之间的差别，只供应一种产品在整个市场销售。3.差异性营销的含义差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销支配。4.集中性营销的含义集中性营销是指企业集中力气设计生产一种或一类产品，采纳一种营销组合，为一个细分市场服务。5.大规模定制的含义大规模定制是指依据每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。这是近年来新发展起来的一种模式。6.市场领导者的含义市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动,新产品开发,分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。7.市场挑战者的含义市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司。8.市场追随者的含义市场追随者是指满意于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。9.市场补缺者的含义市场补缺者是指市场营销实力薄弱,为求得生存而拾遗补缺的公司。10.市场细分的依据细分市场可以运用不同的变量。这些变量大体可分为两类，一类是消费者的特征，如地理特征,人口特征以及心理特征等；另一类是消费者追求的利益,运用产品的动机或对品牌的反应。11.市场细分的有效条件一般来说，有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：（1）可衡量性；（2）可赢利性；（3）可进入性；（4）可区分性；（5）可行动性。12.目标市场选择的主要模式企业进入目标市场主要有六种模式。它们分别是：（1）单一市场集中化模式；（2）选择性专业化模式；（3）产品专业化模式；（4）市场专业化模式；（5）全面进入模式；（6）大规模定制模式。这是近年来新发展起来的一种模式，即企业依据每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。13.目标市场进入的方式企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销；二是一体化营销；三是多元化经营。14.市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动,新产品开发,分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。作为市场领导者，往往会成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者仿照它，或者避开与其冲突。要想接着保持领先地位，市场领导者必需在以下三个方面实行行动：（1）开发整个市场；（2）保持现有市场份额；（3）扩大市场份额。15.市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略一般有五种：（1）正面进攻；（2）侧翼进攻；（3）包围进攻；（4）迂回进攻；（5）游击式进攻。16.市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满意于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。市场追随者的竞争策略主要有三种：（1）寄生者；（2）有限仿照者；（3）改进者。17.市场补缺者的竞争战略18.基本型探讨与开发战略的基本形式企业基本型探讨与开发战略有三种基本形式：一是为市场扩张和多元化经营而采纳的进攻型探讨与开发战略；二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采纳的防卫型探讨与开发战略。三是相机型探讨与开发战略。19.渗透型探讨与开发战略的基本形式渗透型探讨与开发战略的基本形式主要有：（1）高档战略；（2）空隙战略；（3）升级战略。20.反应型探讨与开发战略的基本形式反应型探讨与开发战略的基本形式主要有两种：一是消极反应战略；二是主动反应战略。21.生产战略的主要内容生产战略就是企业在生产的成本,质量,流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定企业生产制造和选购 部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。22.生产质量战略的主要内容生产质量战略的主要内容包括：（1）产品功能战略；（2）产品性能战略；（3）产品运用寿命战略；（4）产品经济性战略；（5）产品外观战略。23.生产战略在企业战略中的地位生产是将各种投入要素（原材料,零部件,人,机器设备等）结合起来，转化为肯定产出的经济活动过程。生产的目的是创建最大化的价值，满意人们消费的须要。为此，必需进行特别有效的管理。特殊是近年来资本与工资成本提高，技术更新加速，能源,材料短缺，国家宏观调控等外部环境变革，对现代企业生产管理提出更严峻的挑战。生产战略在企业战略中占据重要地位。24.生产实力战略选择的主要模式企业生产实力战略的选择主要有四种模式：（1）扩大战略模式；（2）反向战略模式；（3）追随战略模式；（4）威慑战略模式。25.选购 战略须要解决的主要问题选购 战略须要解决的主要问题有：（1）供应商的选择；（2）选购 数量的确定与质量的保证；（3）选购 成本的限制。26.财务战略的含义财务战略就是依据公司战略,竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集,运用,安排以取得最大经济效益的方略。27.利润安排战略应遵循的原则企业利润安排战略应遵循的基本原则主要有：（1）要满意企业利润的再投资；（2）稳定的股利战略；（3）合理的股利基金。28.融资方式与融资结构战略的基本内容融资方式：1.长期资金筹集方式：一般股,优先股,公司债券。2.短期资金筹集方式：商业信用,银行信用,应付费用。融资结构战略的基本内容：1.低风险,平安战略2.低成本,冒险战略3.低成本,低风险战略。29.影响投资组合战略的因素影响投资组合战略的主要因素包括：1.赢利与风险2.经营规模3.产业性质30.人力资源战略的含义人力资源战略是指依据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的须要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素养，从中发觉和培育出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。31.人力资源开发战略的含义人力资源开发战略就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，主动地提高员工的才智和实力，所进行的长远性的谋划和方略。32.人力资源开发战略的基本途径人力资源开发战略的基本途径有：（1）引进人力战略；（2）借用人才战略；（3）聘请人才战略；（4）自主培育人才战略；（5）定向培育人才战略；（6）激励自学成人战略。33.人才运用战略的基本途径人才运用战略的基本途径有：（1）任人唯贤战略；（2）岗位轮换运用战略；（3）台阶提升运用战略；（4）职务,资格双轨运用战略；（5）权力委让运用战略；（6）破格提拔运用战略。第七章战略实施1.战略实施的原则权变原则是战略实施的基本原则，它要求我们不只是笼统地提出战略须要随着环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应实行的应变方案都要有足够的了解和打算，从而具备足够的应变实力。2.战略实施模式的类型战略实施的主要模式类型有：（1）指挥型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增长型。3.战略实施的支持系统4.各种战略实施模式的基本内容5.组织结构的类型6.组织结构设计的标准一般来说，组织结构的设计应满意三个标准：（1）产生共同愿景。也就是说，企业组织结构设计要具有为企业全体员工供应共同志向的聚焦作用，能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业志向蓝图上来；（2）反应企业的发展趋势；（3）具备催人奋进的精神张力。组织结构设计的这三个标准，相互作用，缺一不可。7.战略与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略须要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必需随战略而定，必需随战略目标的变化而及时调整。8.组织结构的战略创新组织结构战略创新的主要形式有：（1）组织软化的趋势；（2）建立混合型组织结构；（3）网络型组织结构。9.网络型组织结构的特点（1）整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发,生产,市场营销,高技术等；而非技术部门包括战略,人力资源和财务等方面。（2）网络使技术,资金,信息三流程得以分别。（3）网络组织的限制是间接限制，且保持单向的权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，避开了多头领导。（4）具有更大的敏捷性，结点是依据市场,项目的要求而结成的，具有动态特征，使企业的运转高效率得以保证。（5）有利于经营,协调和合作，便于调动每位管理者的主动性，而且有高附加值的保证。10.在战略实施中如何进行组织结构的选择11.战略实施与资源的关系战略实施与资源具有亲密的关系。一方面，战略可以促使资源的有效利用和有效储备；另一方面，资源对战略具有保证作用。12.战略实施与资源配置的动态组合企业在发展过程中，在不同的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断地积蓄。企业在制定现有战略时，应充分预料将来的环境,资源的变化，并对资源进行必要的,合理的配置。在这个过程中，资源的配置不是单纯的资源配置，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系。这就是战略与资源的动态组合。13.信息系统在战略实施中的重要性企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集,整理,组合,传递,运用的过程，合适的信息技术和信息系统对战略实施可以发挥着不可估量的作用。进一步讲，在战略实施过程中，信息系统的重要作用体现在如下几个方面：（1）战略表达；（2）战略分解与沟通；（3）战略反馈。14.企业文化的含义企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念,期望值和价值观体系。它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。15.企业文化结构的含义企业文化结构是指企业文化由不同的层次所构成。企业文化结构大体可分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层。16.战略实施与企业文化的关系企业战略与企业文化有着特别亲密的关系。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有显明的特性，有利于企业制定出别出心裁,克敌制胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向,约束,凝合,激励等功能，同意员工的观念行为，共同为主动有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。17.企业文化再造的动因和思路当外部环境发生重大变化，企业原有的文化与新的战略很不一样时，就必需对企业文化进行再造。企业文化再造的基本思路是：（1）企业文化再造是项系统工程，因此，渐进式比激进式更易胜利；（2）依据新战略的要求选择相宜的企业文化类型；（3）必需对物质层,制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面再造。18.企业家的含义企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并担当风险，对企业经营成果负有最终责任。19.战略领导者的含义战略领导者是指具有战略管理思想，擅长战略思维，具有战略实力，驾驭战略实施艺术，从事探讨和制定战略决策，指导企业开拓将来的企业高层决策群体。20.战略领导者素养的主要内容21.企业家与战略领导者的区分战略领导者源于企业家，但企业家与战略领导者不能等同，二者有肯定的区分：（1）对企业发展的观念不同。企业家留意近期（1—3年）的绩效，战略领导者更留意长远（5年以上）发展；（2）工作重点不同。企业家侧重的是具体的管理指挥运作；而战略领导者主要担当战略决策工作，侧重的是谋划；（3）知识结构要求不同。对企业家具体的管理知识要求较多，如生产管理,销售管理,财务管理,人力资源开发等微观专业知识。而战略领导者的哲学,社会科学等抽象思维的知识多一些，如战略思维方式,战略比较探讨,战略分析方法等；（4）二者的素养不同。企业家强调各种现时运作实力的提高；战略领导者留意培育和提高各种应具备的素养，强调长远发展实力。总之，企业家应当成为战略领导者，这是现代企业和经济,社会发展的客观要求；战略领导者来自企业家，但又是高于企业家的管理精英。22.战略领导者的行为模式战略领导者的行为模式主要有四种：（1）革新分析型；（2）革新直觉型；（3）保守分析型（4）保守直觉型。第八章战略限制与评价1.战略限制的含义战略限制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发觉问题及时实行措施，借以实现企业战略目标的动态调整过程。2.战略限制的原则战略限制的原则有：（1）确保目标原则；（2）适度限制原则；（3）适机限制原则；（4）优先限制原则；（5）例外限制原则；（6）适应性原则；（7）激励性原则；（8）信息反馈原则。3.战略限制的必要性战略限制的必要性主要源于战略失效的存在。阅历表明，在战略实施过程中常常出现战略失效。所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的志向状态。造成战略失效的缘由有许多，主要有：（1）企业内部