第02章企业外部环境分析

企业战略管理

理论与案例云南大学旅游文化学院2023/2/32第二章企业外部环境分析外部环境概述宏观环境因素分析产业竞争性分析产业内部结构分析—战略集团竞争对手分析市场信号辨识2023/2/33第一节外部环境概述外部环境的分类外部环境的特点外部环境的度量2023/2/34影响企业经营成败，但又在企业外部、非企业所能全部控制的外部因素构成了企业的外部环境。宏观外部环境（包括：政治、经济、社会文化、技术等）——间接或潜在地影响企业。

产业环境（又称任务环境、竞争环境或微观外部环境）——指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体直接影响企业。外部环境概述外部环境及其分类2023/2/35社会文化因素政治法律因素经济因素技术因素人口因素全球因素产业环境企业一般环境外部环境的构成外部环境概述外部环境及其分类2023/2/36外部环境概述审视环境影响2023/2/37唯一性变化性复杂性外部环境概述外部环境的特点新奇性可预测性2023/2/38

宏观环境分析又叫“PEST”分析（政治：Political,经济：Economic,社会：Sosial,技术：Technological）一、政治法律因素

政治法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量,同时也包括对企业经营活动加以现在和要求的法律和法规等。主要包括政局稳定状况、基本政策（产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等）的连续性和稳定性以及法律法规。特点：直接性难以预测性不可逆转性

第二节宏观环境因素分析2023/2/39如微软在中国市场上的业绩表现在很大程度上受到缺少反盗版的强制措施和有力的政府政策的影响。与此同时，政府对微软的竞争者的支持活动也限制了微软渗透中国市场的能力。宏观环境因素分析一、政治法律因素2023/2/310供应者功能：政府针对私有企业获取和使用政府拥有的自然资源及农产品国家储备所作的决策会大大影响到公司的战略生存能力消费者功能布什当政期间的反恐战争吸引了对飞机制造业的巨大的投资。里根政府的星球大战防卫计划很大程度上加快了激光技术的发展宏观环境因素分析一、政治法律因素2023/2/311

经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。（1）经济环境的构成：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式。（2）反映宏观经济环境的指标：国民经济运行状态及其趋势、利息率、通货膨胀率、汇率。宏观环境因素分析二、经济因素2023/2/312（３）当前国际经济环境的特点：全球信息化世界经济一体化跨国公司之间兼并、联合形成高潮知识经济在世界范围崛起宏观环境因素分析二、经济因素2023/2/313知识经济的特点：内部特点：知识成为最重要的生产要素和经济增长的源泉；知识创新是知识经济发展的动力；教育成为知识经济的中心，学习成为个人和组织生存的条件；信息技术的发展是知识经济的关键因素。宏观环境因素分析二、经济因素2023/2/314外部特点：全球经济一体化是知识经济时代的基本趋势；知识产业是知识经济时代的主导产业；传统工业进行知识化改造呈现软化趋势；可持续发展成为知识经济时代增长的主导模式；知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层；知识经济必须建立在强大的社会经济基础之上宏观环境因素分析二、经济因素2023/2/315知识经济条件下企业管理的新特点：企业更加重视社会整体的目标；企业更加重视精神激励；企业更加重视知识和人才；企业更加重视企业文化建设；企业更加重视领导方式的转变。宏观环境因素分析二、经济因素2023/2/316产业集群产业集群是指在特定领域中，同时具有竞争合作关系，且在地理上集中、有交互关联的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商以及相关机构的经济集聚现象。影响：外部经济效应空间交易成本的节约学习与创新效应宏观环境因素分析二、经济因素2023/2/317社会文化是指一个国家或地区的社会性质、人们共同的价值观、思想、态度、社会行为、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等方面的综合体。这些因素对企业管理、对企业战略的制定都有重大形象。社会文化环境因素对战略管理影响较大的主要是文化传统和人口因素。宏观环境因素分析三、社会文化环境因素2023/2/318宏观环境因素分析文化差异对战略的影响在激励问题上在组织结构和制度上在参与管理上三、社会文化环境因素2023/2/319人口因素：

人口因素包括人口总数、年龄构成、人口分布、人口密度、受教育程度、家庭状况、居住条件、死亡率、结婚率、离婚率、民族结构以及年龄发展趋势、家庭结构变化等。宏观环境因素分析三、社会文化环境因素2023/2/320人口因素对战略的制定的影响：人口总数直接影响社会生产的总规模，人均占有自然资源量少；人口的地理分布影响企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构影响社会的需求结构和企业的生产结构；人口的教育文化水平直接影响企业的人力资源状况三、社会文化环境因素2023/2/321（1）科技因素包括社会科技水平:科技研究领域、科技研究成果、科技成果应用。社会科技力量:科技研究与开发实力国家科技体制:科技系统的结构、运行方式及其与其它部门的关系国家科技政策和科技立法:科技事业的宏观管理宏观环境因素分析四、科学技术因素2023/2/322（2）目前科技环境变化的趋势新技术和发明的范围不断扩大理论成果转化为产品的周期大大缩短科技研究和开发的费用急剧增加宏观环境因素分析四、科学技术因素2023/2/323产业竞争性分析属于外部环境分析中的微观环境分析。产业（行业）环境对企业行为和绩效产生直接的影响，其分析的基本目的是评价一个行业的总体经济吸引力。产业环境分析:环境威胁评价分析结构—行为—绩效模型五种力量模型产业环境分析:环境机会评价第三节产业竞争性分析2023/2/324结构—行为—绩效模型

（structure-conduct-performance，S-C-P模型）产业竞争性分析购买者和供应商数量产品差异进入障碍成本结构纵向一体化行业结构企业行为定价行为产品策略广告研究开发厂房、设备投资绩效企业:正常、低于、高于正常绩效社会:生产和分配效率、就业水平、社会进步20世纪30年代，美国在研究哪些行业更倾向于垄断，以帮助政府加强反垄断和竞争管理的过程中建立了S-C-P模型（如下图）产业环境分析:环境威胁评价结构—行为—绩效模型2023/2/325S-C-P模型可以帮助理解企业环境、行为和绩效之间的关系。企业所在行业的结构特征决定了企业所面对的选择和约束的范围产业竞争性分析企业约束多、选择少，长期绩效为正常水平完全竞争企业约束少、选择多，长期绩效高于正常水平非完全竞争产业环境分析:环境威胁评价结构—行为—绩效模型2023/2/326根据S-C-P模型，有些行业的结构特征使其竞争性低于完全竞争，从而使得社会福利低于完全竞争条件下的社会福利。因此，政府应对这些行业采取反托拉斯诉讼、强制解体等措施来进行干预。产业竞争性分析产业环境分析:环境威胁评价结构—行为—绩效模型2023/2/327迈克尔·波特不是用S-C-P模型来寻求提高竞争性的办法，而是描述竞争性低于完全竞争的行业特征，从而帮助企业寻找竞争程度较低的行业和取得高于正常绩效的途径。他认为行业中的竞争，不只在原有竞争对手之间进行，而是存在着五种力量，它们决定了行业竞争的激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。产业竞争性分析产业环境分析:环境威胁评价五种力量模型2023/2/328产业竞争性分析同行业的竞争者细分市场的竞争替代品顾客供应商讨价还价能力讨价还价能力替代品的威胁新进入者新进入者的威胁波特的五种基本竞争力量模型产业环境分析:环境威胁评价五种力量模型2023/2/329行业新进入者的威胁产业竞争性分析原有企业的反击程度进入障碍新进入者的威胁产业环境分析:环境威胁评价新进入者威胁2023/2/330产业竞争性分析进入障碍产品差异资源需求转换成本销售渠道与规模无关成本优势规模经济产业环境分析:环境威胁评价新进入者威胁2023/2/331与规模无关的成本优势：专利和专有技术有利的原材料渠道有利的地理位置分销渠道的获取学习曲线效应政府管制产业竞争性分析产业环境分析:环境威胁评价新进入者威胁2023/2/332竞争者威胁行业中现有企业之间的竞争是最直观、最直接也是最重要的威胁因素，它们之间一般采取价格竞争和非价格竞争两种方式。产业竞争性分析产业环境分析:环境威胁评价竞争者威胁2023/2/333造成行业竞争程度加剧的一些行业特征：行业中有众多或势均力敌的竞争者；行业增长缓慢；固定成本或库存成本高；缺乏产品差异或顾客转换成本低；行业总体规模和生产能力大幅度提高；竞争者的多样性战略重要性高退出障碍大产业竞争性分析产业环境分析:环境威胁评价竞争者威胁2023/2/334常见的退出障碍：专用资产退出费用战略相关性情感障碍政府和社会限制产业竞争性分析产业环境分析:环境威胁评价竞争者威胁2023/2/335替代品威胁

替代产品是指那些与本行业产品有同样功能的其他产品，替代品的威胁程度主要取决于三个方面的因素：替代品在价格上是否具有吸引力替代品在质量、性能和其他重要特性方面的满意程度购买者转换成本的高低产业竞争性分析产业环境分析:环境威胁评价替代品威胁2023/2/336在下列情况下，购买商的讨价还价能力强：购买商相对集中且大量购买；所购买产品占购买者生产产品成本的比例高；所购买的产品属于标准化或无差别产品；购买商的转换成本低；购买商的利润低；购买商后向一体化的威胁大；产品对购买商的产品质量或服务无关紧要；购买商掌握供应商的充分信息。产业竞争性分析产业环境分析:环境威胁评价购买商威胁2023/2/337狭义的供应商是指原材料、零部件和转售商品的供应企业，广义的供应商还应包括资金、劳动、技术等要素的提供者。一些高供应商威胁的行业特征如下：供应商所在行业由少数企业支配供应商提供的产品高度差异化供应商产品不受替代品威胁供应商前向一体化的威胁大对供应商而言，所供应的行业无关紧要对买者而言，供应商的产品是很重要的生产投入要素产业竞争性分析产业环境分析:环境威胁评价供应商威胁2023/2/338波特在建立五种力量模型时着重讨论的是对行业竞争程度或威胁程度的评价,但此模型同样可以用于行业机会评价。首先，该模型可以直接评价行业机会。其次，每种威胁本身也是一种机会，一种引导企业选择消减威胁的战略而化威胁为有利的机会。产业竞争性分析产业环境分析:环境机会评价2023/2/339产业环境分析:环境机会评价产业竞争性分析进入者提高进入壁垒（对现有的企业）降低进入壁垒（对新进入者）供应商降低供应商的独特性和重要性：后向一体化、开发其他来源、合作购买者降低供应商的独特性和重要性：前向一体化、产品差异、寻找其他顾客、合作竞争者避开直接的价格竞争：成本领先、产品差异、合作、多元化替代品提高现产品吸引力（对强势现企业）提高替代品吸引力（对新进入者或弱势现有企业）消减威胁的机会2023/2/340波特与其他学者根据行业结构特征将所有的行业划分为5类：分散行业、新兴行业、成熟行业、衰退行业和国际行业，即所谓一般性行业分类。他认为企业可以利用的机会取决于所处的行业类型，应根据行业结构特征，寻找创造高于正常收益的机会。产业环境分析:环境机会评价产业竞争性分析一般行业环境中的机会2023/2/341产业环境分析:环境机会评价产业竞争性分析

行业类型与环境机会产品改良、服务改善、流程创新。联合：通过联盟创造新的规模经济、并购。先动优势：技术领先、抢先取得战略资源、创造顾客转换成本。领先、集中、收割、放弃战略。跨国经营和全球经营。分散行业新兴行业成熟行业衰退行业国际行业行业类型与环境机会一般行业环境中的机会2023/2/342

战略集团：一个产业内执行同样或类似战略并具有类似特征的一组企业。产业内特定战略集团分析,是按照产业内各企业战略地位的差别,把企业划分成不同的战略集团,并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系,从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业,在战略上会有许多共同点,但也会有许多不同点。第四节产业内部结构分析

—战略集团2023/2/343纵向一体化程度不同

有的企业自己生产原材料和零部件,有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点,有的则全靠批发商和零售商。专业化程度不同有的企业只经营某一种产品和服务项目,有的则生产多品种多规格的产品和服务,有的甚至是跨产业经营。产业内部结构分析—战略集团战略的不同点的主要表现2023/2/344研究开发重点不同有的企业注重争取开发新产品的领导地位,不断投放新产品，有的企业把研发重点放在生产技术上,力争在质量和成本上取得优势。营销重点不同有的企业重视维持高价产品,有的企业则采取低价策略展开竞争;有的企业特别重视对最终用户的推销活动,有的企业主要采用为中间商的服务来扩大疏通渠道。产业内部结构分析—战略集团战略的不同点的主要表现2023/2/345ADCB宽专业化程度窄纵向一体化某产业战略集团划分示意图产业内部结构分析—战略集团战略集团2023/2/346A集团:丰富的产品品种,高度纵向一体化,成本低,中等质量。B集团:狭小的产品品种,低纵向一体化,高成本,高质量,高技术水平。C集团:品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等,中等价格,质量低,中等服务质量。D集团:狭小的产品品种,成本低,价格低,服务水平低。产业内部结构分析—战略集团战略集团2023/2/347决定产业中战略集团之间的竞争激烈程度的因素：战略集团之间市场相互牵连程度市场相互牵连程度是指各战略集团为同一顾客进行争夺的程度，或者说是他们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。产业内部结构分析—战略集团战略集团间的竞争2023/2/348战略集团数量以及它们的相对规模战略集团实施产品差别化战略集团战略的差异战略差异是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度。包括商标信誉，销售渠道，产品质量，技术领先程度，成本状况，服务质量，价格等。如不同，摩擦就会很小。产业内部结构分析—战略集团战略集团间的竞争2023/2/349战略集团间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说,各战略集团的市场占有率相同,而战略很不相同,集团间的抗衡就会激烈;或各战略集团的目标是同一类顾客,其战略差异越大,抗衡也就会越激烈;一个产业内战略集团越多,相互的对抗也就越激烈。如果一个产业中虽然有不少战略集团,但其中少数战略集团处于领导地位,并且市场占有率很高,这个产业战略集团间的对抗就不会激烈。产业内部结构分析—战略集团战略集团间的竞争2023/2/350通过战略分析，能比较直观地确定企业现在或潜在的竞争对手。产业内部结构分析—战略集团战略集团分析的战略意义2023/2/351竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。这就决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性竞争对手分析的目的是：

清楚竞争者的战略观察他们的行动评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应竞争者的优势/劣势和竞争能力预测竞争者下一步的战略行动第五节竞争对手分析2023/2/352竞争对手的动力是什么竞争对手在做什么和能做什么

长远目标

现行战略各级管理层的目标和综合目标该企业现在如何竞争战略方面

竞争对手反击概要

竞争对手对其目前地位满意吗？