第6章绩效反馈

第一章绩效反馈目录第一节绩效反馈

第二节绩效反馈面谈

第三节绩效评价结果的运用

第一节绩效反馈绩效反馈是让员工知道他们在达到预定的绩效标准要求方面到底做得怎么样。反馈的绩效信息有正面的、也有负面的，反馈的着眼点在于改进员工未来的绩效。绩效反馈可以帮助员工树立信心，开发员工胜任能力，并且强化员工参与。基本的原理在于反馈员工的绩效差距有利于改善员工的行为。第一节绩效反馈主管：小张，你总算帮那位客户找到了尺寸合适的牛仔裤，做得非常好。小张：谢谢，这没什么。主管：我们一起回顾一下刚才的销售过程。小张：好。主管：首先你帮助那位女士找到她想要的牛仔裤，很快地说服她买下了，这一单做得确实不错，因为那件牛仔裤是没有折扣的。不过，我们上次做培训时，讨论过增加额外销售额的重要性，其中有一个方法就是要把客户的个人联系方式录入到我们的电脑，这样就可以让他们知道我们以后会进哪些货。小张：对了，我忘记了。不过我看到客户好象着急要走，不好意思问她别的。主管：你能注意到这种情况非常好。我们可不可以想想别的办法？比如在销售过程中去问她呢？你看，我们马上要搞销售竞赛了，如果你能在每次销售过程中增加销售的件数，这会比较好。小张：要得，我也是想找一些办法能多与客户进行沟通。主管：没问题，我知道你有很好的销售技巧，你完全正确有能力做到，这次竞赛你有能力获奖。第一节绩效反馈及时经常具体（在什么情况下发生的员工的行为与结果）可验证（反馈信息的准确性）前后一致（关于绩效的某一特征不应该出现开始表扬、后来批评的变化情况）先描述再评价说明后果提出建议保护隐私对员工有信心有效反馈应当做到：第一节绩效反馈Kluger对131项研究进行总结，这些研究都涉及反馈对绩效产生的影响，结果表明，在这些绩效反馈计划中，有38%的反馈对绩效产生了负面的影响。第一节绩效反馈负面反馈正面反馈有效的自我反馈机制360度绩效反馈计划第一节绩效反馈负面反馈如果组织对绩效表现糟糕的人无动于衷，那些绩效优秀的人就会选择离开，因为他们不想待在一个能够容忍平庸的地方。而那些绩效平庸的人却会留下来，因为他们知道待在这里会安全。整个组织的文化及组织在市场上的声誉，都会受到绩效不佳者的不良影响。

弗朗西·多尔顿（FrancieDalton)第一节绩效反馈建设性批评的七条原则(constructivecriticism)1、战略性：有计划地。2、维护对方自尊：最简单的方法就是换位思考。3、选择恰当的环境：形成团队批评公开化的氛围。4、以进步为导向：着眼于未来。5、互动：引导员工提出自己的看法和建议。6、灵活：根据对方的反应进行方式的调整。7、传递帮助信息：提供明确、具体的建议。第一节绩效反馈正面反馈（表扬）对优良绩效信息的反馈与对不良绩效信息的反馈同等重要。负面反馈集中于减少不好的行为、正面反馈集中于强化正确的行为。第一节绩效反馈正面反馈的基本原则1、及时的真诚表扬。2、针对特定背景下的具体行为或结果。3、包含这种行为对团队、部门或整个组织的整体效益的贡献。4、强调积极的方面，如我很佩服人做这件事情的方式；避免否定之否定的说法，如还不算太坏。第一节绩效反馈主管：老王，谢谢你！三个月来这么努力地工作，我们这个项目取得了成功。你的组织能力相当地好，而且把几个部门都协调起来了，所以保证了我们在预算范围内完成项目。老王：谢谢领导，我是全力以赴了。主管：那确实，辛苦了，为团队和我们这个部门，你尽了最大努力。祝贺你！第一节绩效反馈建立自我反馈机制在建立一套严格、明确的绩效标准的基础上，员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。是管理者进行绩效反馈的重要补充。第一节绩效反馈360度绩效反馈计划是一种全方位的绩效信息反馈机制，主要适应于管理人员的培训与开发，而不能直接用于薪酬与晋升决策。第一节绩效反馈360度绩效反馈计划是一种全方位的绩效信息反馈机制，主要适应于管理人员的培训与开发，而不能直接用于薪酬与晋升决策。相比单一直线式的绩效反馈，能更加全面地掌握个体的绩效信息，有利于提高个体对绩效反馈信息的认同程度。第一节绩效反馈要素非研发部门研发部门专业能力1、专业知识、技术2、丰富的知识、见识3、信息收集能力4、应用能力5、积累经验的公开1、专业知识、技术2、丰富的知识、技术3、信息选择、收集能力4、应用能力5、基于专业知识的判断概念化能力6、洞察力7、企划、策划能力8、决断能力9、目标、方针的明确10、经营/事业上的灵感6、先见性7、洞察力8、独创性9、企划、策划能力10、目标、方针的明确管理能力11、领导能力12、对部下的跟踪指导13、说服力、交涉能力14、协调能力15、权限下放11、积累经验的公开12、领导能力13、对部下的跟踪指导14、协调能力15、权限下放基础能力16、工作欲望17、责任感18、探求的姿态19、革新的姿态20、自我开发16、工作欲望17、责任感18、革新能力、挑战能力19、执著的探求精神20、自我开发适应性评价的要素第一节绩效反馈评价尺度A、完全做得到；B、相当程度上做得到；C、基本上做得到；D、不好说；E、基本上做不到；F、做不到管窥项目01在所负责的领域内是否具有高度的专业知识和技术？02对所负责的业务方面的行业动向及关联技术动向是否了解？是否具有丰富的知识和见识？03是否采取行动获取工作所必需的、确实可靠的信息和知识？04是否将自己拥有的专业知识和技术广泛应用于实际工作中？05是事多方面考虑事物的因果关系，洞察事物的本质？06是否为达成业务目标提出有效的、具体的实用方案07为了实现目标，是否在TPO的基础上选择了最适当的言行？08是否敏锐地把握环境变化、对自己负责领域的变化有先见之明？09为了达成业务目标，是否能获得相关人员的必要协作？10对后辈员工是否进行适当的指导，帮助并跟踪效果？11为达成业务目标，是否利用自己的影响力对有关方面进行说明、交涉？12当部门内个出现时，是否朝建设性方向努力协调、解决？13面对困难，是否将其作为发挥自我能力的机会，积极地投入解决？14一旦接受了任务，是否负责地完成？---适应性评价的标准第二节绩效反馈面谈绩效反馈面谈是指主管就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。主管即要当裁判（评价、分配报酬），又要当教练（分析、解决问题），而员工通常会对绩效评价结果不满意。与绩效反馈相关的面谈包括员工自评会、标准绩效评价会、绩效加薪/薪酬审核会、开发计划制定会、目标制定会等绩效评价面谈。绩效会议要完成的任务根据先后顺序描述如下：1、阐明进行绩效评价面谈的目的2、员工自评。3、告知员工绩效评价结果并说明理由。4、讨论开发问题。5、员工总结。6、讨论薪酬问题。7、确定跟进会议。8、认可评价结果及讨论申诉程序。9、最终总结。主管以过去-现在-未来的句式做小结。第二节绩效反馈面谈前期准备1.选择时间2.选择地点和环境3.收集、整理面谈所需的信息资料设计面谈过程1.如何进行开场白2.明确目的与预期效果3.确定面谈顺序分析和诊断绩效问题知识技能态度激励机制资源流程组织氛围外部障碍确定解决问题的方法分清是由于员工缺乏知识与技能导致的不良绩效还是流程不合理、资源匮乏所导致的绩效问题。应注意问题1.重视开始2.及时调整反馈方式3.强调进步与优点4.倾听员工的想法5.坦诚与平等6.避免冲突对抗7.形成书面的记录并确定改进计划开场白旨在说明面谈的目的，同时解释这次会面对员工有何效应，好的开场白可以：1、使你自己的期望与员工的期望衔接2、显示你有办事条理3、显示你致力善用大家的时间4、与员工打开话匣子期望的效果可能是：如果改进绩效方面的共识、表达对员工保持高绩效水平的信任、接受更高的目标与标准、员工职务变化等。面谈顺序可能是：列出关键工作要项，根据重要性、有效性及员工初步评价结果对工作要项进行排列，确定面谈顺序。如先谈好的、重要的、意见一致的等等。第二节绩效反馈面谈第二节绩效反馈面谈使员工认识到自己在工作中的进步和缺点，促进员工改善绩效。对绩效评价的结果达成共识，找出需要改进的方面。制定改进计划，确定下一个周期的目标和计划。为员工的职业规划和发展提供信息。目的第二节绩效反馈面谈绩效面谈的目的并非总能实现：员工对绩效评价面谈可能会有一种防御心理，而主管可能又不知道怎样来应对。员工防御心理的两种行为模式：1、员工可能会作出一些攻击性的反应。2、员工可能会作出一些逃避性反应。避免员工防御心理的建议：1、建立并维持相互信任关系。2、换位思考。3、留意员工的语言和非语言信号。4、使对员工的威胁最小化。5、鼓励员工参与。第二节绩效反馈面谈在私密会议室进行的一次绩效反馈谈话主管：老李，我们谈一上这个季度你的绩效考核情况，你可以随时发表意见，有问题随时提出来。老李：好主管：我们制定的两项重要目标，销售额和客户服务，你都完成了。老李：哈哈。主管：其他三项目标没完成。老李：什么？我已经尽了最大努力啊，这不是我的错，我们销售部的其他人没有做好他们自己份内的事情。主管：老李啊，我不是想怪你，今天是想看看能否找到一些办法，争取你下季度完成目标，拿到奖金。老李：（上身后靠、双臂交叉）我已经尽力了。主管：我知道你很努力，老李，我也知道要把销售部所有人的目标搞平衡很难。我刚来的时候，也是费好大的劲才完成所有目标的。你看我们还能不能一起做点什么来完成这三项目标？你需要些什么帮助？老李：我觉得事情太多了，时间比较紧，想参加一下时间管理方面的培训。主管：好啊，我会跟你一起去拜访客户。老李：好，那就这么定。第三节绩效评价结果的运用绩效评价结果其他人力资源管理子系统的决策依据绩效诊断与绩效改进应用于绩效诊断与绩效改进绩效诊断和分析1.四因素法2.三因素法改进计划的制定1.选择改进要点2.考虑解决途径3.制定改进计划实施和评价如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。绩效诊断的两种思路知识环境态度技能员工主管环境四因素法三因素法结合影响绩效的维度绩效不良的原因备注员工知识技能态度主管辅导其他环境内部外部绩效诊断表绩效诊断与绩效改进绩效诊断和分析1.四因素法2.三因素法改进计划的制定1.选择改进要点2.考虑解决途径3.制定改进计划实施和评价如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。绩效诊断与绩效改进面谈对象职位编号面谈者面谈时间面谈地点绩效评价结果利益相关者内部业务流程财务学习与成长其他总分本期不良绩效陈述本期不良绩效的原因分析影响绩效的维度具体原因原因分析员工知识技能态度主管辅导