第1章 ERP概念与原理

ERP原理与应用教程管理学院王彦1生产厂长的问题？设计：产品结构修改物料用量增减材料代用销售：预测不准品种变化数量变化交货期变化?库存：现货量已分配量即将入库量失窃、报损??计划生产厂长的烦恼产品信息生产信息库存信息工厂价值最大化2我们为什么需要ERP？顾客（Customer）

企业之间的竞争（Competition）政治、经济、社会环境的巨大变化Change）

整个市场需求的不确定性大大增加

企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。3

ERP，即企业资源计划，是由美国加特纳公司（GartnerGroupInc.）最早提出的一种管理理念。它是以不断发展的信息技术条件下的企业管理方式-MRPII为基础的。ERP是企业资源计划系统(EnterpriseResourcePlanning)的英文缩写，是为了适应当前知识经济时代特征─顾客、竞争、变化，整合了企业内部和外部的所有资源，使用信息技术，建立起来的面向供需链的管理工具(具有供应商和客户管理)。什么是ERP(EnterpriseResourcesPlanning)？

4我们为什么需要ERP？例：美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。设计生产发动机生产零件和装配销售51、在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体2、在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。原材料供应加工制造加工制造分销网络批发零售客户.....资金流信息流6第一章ERP概念与原理7第一节ERP的发展及其概念第二节ERP系统深层审视与分析第三节ERP软件市场概况8第一节ERP的发展历程经济生产批量安全库存、订货点物料需求计划MRP(MaterialRequirementsPlanning)制造资源计划MRPII(ManufacturingResourcePlanning)企业资源计划ERP(EnterpriseResourcePlanning)9一、20世纪40年代库存控制订货点法图1订货点法安全库存最大库存订货提前期订货点订货点=单位时段的需求量×订货提前期+安全库存量10一、20世纪40年代库存控制订货点法(续)订货点法的假设物料的消耗需求相对稳定物料的供应比较稳定各种物料需求相互独立物料价格不是太高订货点法的不足不能反映物料的实际需求造成盲目提高订货点增加库存量占用大量资金成本升高企业管理者认为：库存量应该与物料清单有关应该实现需要的时候提供需要的数量11二、20世纪60年代基本MRP（MaterialRequirementPlanning）1965年，美国IBM公司的管理专家奥利拂博士提出了独立需求和相关需求的概念，将企业内的物料分成独立需求物料和相关需求物料2种类型，物料需求计划（MRP）由此诞生。围绕物料的转化组织制造资源，实现按需要准时生产。——“在需要的时候提供需要的数量”MRP的基本思想：12二、20世纪60年代基本MRP（续）任何产品最终是由原材料构成。原材料经过一定的生产加工，发生物理和化学变化，然后经过组装和配置形成中间件，再通过一定的加工形成最终产品。原材料原材料中间件2中间件1最终产品13圆珠笔笔笔芯笔帽笔芯头油墨笔芯杆产品结构：与产品的复杂程度有关。物料清单（BillOfMaterial,BOM）二、20世纪60年代基本MRP（续）14笔油墨笔芯头笔芯杆笔芯笔帽笔筒圆珠笔笔采购与加工时间顺序6h8h3h8h8h5h6h二、20世纪60年代基本MRP（续）产品的加工周期/关键路线法原理/倒排计划15二、20世纪60年代基本MRP（续）MRP回答了制造笔的四个问题1主生产计划（MPS）2产品信息，物料清单（BOM）3库存信息，物料可用量4建议的加工及采购计划1生产什么？2用到什么？3已有什么？4还缺什么？何时定货？（量）（期）问答16

物料需求计划

MRP42产品结构信息

（物料清单）（工艺路线）物料库存信息3（物料可用量）主生产计划

MPS

1潜在客户预测合同MRP的逻辑流程图物料采购计划生产计划二、20世纪60年代基本MRP（续）（P4）17主生产计划的重要性需求供应承上启下：将宏观计划转换为微观计划微观计划宏观计划18二、20世纪60年代基本MRP（续）主要数据需求信息物料清单(BOM)工艺路线和提前期物料可用量MRP

的原理与特点

原理基于时间坐标产品结构基于制造业通用公式的需求计划特点

需求优先级计划分时段计划可快速修订的计划思考：MRP与订货点法的区别？19二、20世纪60年代基本MRP（续）MRP还没有做到：仅说明需求，没有说明可能仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果20三、20世纪70年代闭环MRP（考虑了能力）

所谓闭环有两层含义：

把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭系统；

在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。该工作过程即“计划-实施-评价-反馈-计划”的过程。21三、20世纪70年代闭环MRP（续）闭环MRP逻辑流程图自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变主生产计划

(MPS)

物料需求计划

(MRP)能力需求计划

(CRP)执行物料计划

(加工、采购)执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？产能负荷计划

(RCCP)执行层计划层关键工作中心（瓶颈工序）资源清单库存记录产品配置（P6）22三、20世纪70年代闭环MRP（续）物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序2023三、20世纪70年代闭环MRP（续）闭环MRP的特点物料需求计划能力需求计划车间作业计划与控制采购计划评价反馈实施24四、20世纪80年代发展起来MRPⅡ（考虑资金）成功的应用闭环MRP，人们不禁思考：既然库存记录足够精确，为什么不可以根据它计算费用呢？既然MRP得到的要制造和购买的元件，为什么不用它作为采购方面的预算呢？既然生产计划被分解为确定的零部件投入产出计划，为什么不将它转化为货币单位，使生产计划和经营计划保持一致呢？25四、20世纪80年代发展起来MRPⅡ（续）

1977年9月，美国著名的生产管理专家奥列佛.怀特率先把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRPII。26四、20世纪80年代发展起来MRPⅡ(续）

产品规划资源需求计划销售规划可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划经营规划可行？采购作业车间作业成本会计业绩评价资源清单合同预测其它需求供应商信息销售与运作计划应收帐总帐应付帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏观微观领导市场计划生产执行成本销售技术供应财务财务系统基础数据物料系统可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业

MRPII逻辑流程图实现企业整体效益资金流与物流的信息集成（P8）27四、20世纪80年代发展起来MRPⅡ（续）MRPⅡ

的特点1.计划的一贯性与可行性2.管理系统性3.数据共享性4.动态应变性5.模拟预见性6.物流、资金流、信息流的统一

全厂上下、服从企业总体目标

各职能部门业务联成一体

协同合作、发扬团队精神

统一数据库、统一工作程序

人人自觉维护数据、及时、准确、完整

闭环系统、响应迅速

各岗位及时输入反馈信息

无限时间跨度、防范于未然

模拟功能辅助决策

生产活动直接产生财会数据

通过资金流监控物流、指导经营生产活动

全厂一个计划、层层落实管理模式的变革要求人的行为规范相应的变革28MRPII面临的挑战MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；多数MRPII软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；MRPII的一些假定（批量、提前期）不灵活运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答四、20世纪80年代发展起来MRPⅡ（续）29思考题你是如何看待以下两个问题的？？1.羊毛衫厂应当在羊毛价格最低时采购进货， 但是MRP展开计算的结果是按照什么时候需要再进货，你是否因此认为MRP是一种‘僵化’的系统？2.客户要求的交货期限比MRPII系统设置的制造周期 短很多，已近似“无理要求”，如果你采用了MRPII系统，打算如何处理？四、20世纪80年代发展起来MRPⅡ（续）30五、20世纪90年代出现ERP20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（EnterpriseResourcePlanning—企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。31五、20世纪90年代出现ERP销售管理；采购管理；库存管理；制造标准；主生产计划；物料需求计划；能力需求计划；车间管理；JIT管理；质量管理；帐务管理；成本管理；应收管理；应付管理；现金管理；固定资产管理；工资管理；人力资源管理；分销资源管理；设备管理；工作流管理；系统管理。一般的ERP系统包含的模块有：32五、20世纪90年代出现ERP33五、20世纪90年代出现ERPERP与MRPII如何区别•采用更新的计算机技术、管理整个供需链•在MRPII基础上（库存、财务。MRP……）增加功能•由于实时处理，某些MRPII的模块的用途减小（如预测）•多种生产性质并存（如离散、流程型）•对企业主要问题的实时分析，由被动经营变为能动经营•更多的决策支持功能P934MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanning(1965)(1980)(1991)(2004)APICSGartnerERPII协同商务35ERP：

客户、供应商、制造商信息的集成优化供需链——协同运营/合作竞争

供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链MRP

/MRPII

/ERP的管理思想

MRP：

销-产-供部门物料信息的集成既不出现短缺，又不积压库存优先级计划/供需平衡原则MRPII：

物料信息同资金信息的集成

“财务帐”与“实物帐”同步生成

管理会计/

模拟法支持决策五、20世纪90年代出现ERP36五、20世纪90年代出现ERPMRP-MRPII-ERP

功能扩展法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理

MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代 21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成多行业、多地区、多业务供需链信息集成

MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOMMPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM客户关系管理电子商务Internet/Intranet法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理协同商务37第二节ERP系统深层审视与分析一ERP与供需链管理三ERP与业务流程重组二

ERP与先进生产方式及先进管理理念四

ERP与信息技术集成38一、ERP与供需链管理（P19）重点：供需链管理基本原理

为什么要研究供需链管理 ERP与供需链管理供需链管理39原始的供需链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链一、ERP与供需链管理（2）40分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型供需链网络结构图一、ERP与供需链管理（3）41一、ERP与供需链管理（4）零售商分销商供应商制造商用户拉动式的供需链生产商零售D.C.零售店铺消费者基于POS数据和过去销售记录之上的需求预测宏观营销敏捷制造EDI/ASNUPC/SCM自动补货系统SCM交叉配送ASN进货EDI自动化仓库POS数据协议价格宏观营销及时库存自动补货系统EDI商品购买42供需链管理原理图

（以核心企业为例）

供

应市

场财务与成本控制

（资金流）

资金流入资金流出供应信息流

/物流

/增值流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库/业务流）/业务流/业务流一、ERP与供需链管理（5）43一、ERP与供需链管理（6）

供需链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它具有下列特征：什么是供需链？复杂性动态性面向用户需求交叉性44什么是供需链管理？一、ERP与供需链管理（7）供需链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）：围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。供需链中存在核心企业，并起着核心管理的作用供需链中的每个节点企业都是供应链整体的一部分，不是简单的联合；资源的集成管理是供应链管理的关键；供需链管理依赖于信息技术的集成和利用。45SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理

/Internet）核心企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需链管理与信息技术的应用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统理念技术模式运输、仓储运输、仓储、配送一、ERP与供需链管理（8）46ERP是对整个供需链的全面管理现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。一、ERP与供需链管理（9）47一、ERP与供需链管理（10）ERP是对整个供需链的全面管理生产计划功能的扩展库存管理功能的扩展支持企业业务流程重组高效的消费者反应48供需链管理下的ERP库存管理一、ERP与供需链管理（11）传统ERP库存管理成品库存原材料库存半成品库存分销商库存供应商库存独立需求库存相关需求库存供应商制造商分销商产销联合库存原材料联合库存半成品库存供应商库存49案例：香港的立丰（Li&Fung）公司的供需链管理（1）立丰公司是全球供需链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的350个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。50案例：香港的立丰（Li&Fung）公司的供需链管理（2）

下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK（日本最大的拉链制造商），向中国的工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10,000件服装全部达到欧洲，如同出自一家工厂。在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。51案例：香港的立丰（Li&Fung）公司的供需链管理（3）

现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有6、7个季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事先定不下来。常常是，只能在交货期前5周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道。面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生产商预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。52案例：香港的立丰（Li&Fung）公司的供需链管理（4）在交货前5周，立丰从订货者那里得知所需颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装的特定式样，但我已为你组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，而不是5周。显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使之能象一个公司那样行动。53立丰公司的例子

染色剂，着色，包装

零售

消费者

延迟制造之前

染色剂

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后

案例：香港的立丰（Li&Fung）公司的供需链管理（5）54精益生产(LeanProduction)1989

上/下游协作关系敏捷制造（AgileManufacturing）1988-1991

虚拟工厂，合作伙伴约束理论（TOC）1990

找准并消除瓶颈制约因素价值链管理（M.Porter教授）1985

竞争优势全面质量管理（TQM）1980

质量的标准：客户满意度

二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（P21）55精益生产方式要点（P21）（1985-1989“国际汽车计划”研究报告）

丰田生产方式和JIT的延续

重视发挥人的创造力关注增值流程的改进加强同合作伙伴的协同与交流满足消费者个性化需求 二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（2）最大限度消除浪费56精益生产方式的构造体系缩短作业更换时间获取利润降低成本—彻底排除浪费弹性作业人数适时适量质量保证生产批量极小化JustInTime(JIT)少人化“自动化”设备布置多面手生产同步化生产均衡化标准作业目视控制后工序领取现场改善看板方式二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（3）57二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（4）“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（JustInTime）。如何实现适时适量生产？推动生产系统

拉动生产系统58二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（5）生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统生产计划工序A工序B工序C库存库存完成推动生产系统59精益生产方式下的ERP供需链管理“命运共同体”JIT式的供应供应商改进能力和技术能力的提高二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（6）60基本原理---将自主分散的企业集成为协同运作的整体,

对市场机遇做出快速响应

依据核心竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性为共同目标协同合作，增强整体竞争力以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据

敏捷制造要点（P21-22）（AgileManufacturing）背景

1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。

1991年在《21世纪制造企业战略》的研究报告中公布。二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（7）61如何通过ERP管理将分散的、小型化的、专业化的制造企业有效的组织起来，加速产品的设计开发和制造？虚拟企业通过发达的计算机网络和通讯工具使得地域上分散和归属于不同公司集团的设备和设计、生产能力被协调地充分利用起来去赢得新的市场机遇。二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（8）62约束理论的要点（P22-23）（TheoryofConstraint,TOC)企业是一个系统，系统要有个目标（获利）一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约

(有效产出=可以售出并获利的产品的货币值）找出瓶颈，消除制约因素一个瓶颈解决了，次要的瓶颈出现，再消除……二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（9）631定义系统的制约因素。分清重要性顺序2找出最大限度利用制约因素的方法。先挖潜3调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划4运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施5若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行处理制约因素五个步骤二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（10）64

价值链管理（P23-24）摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）采购管理进料后勤人力资源管理技术发展与调研开发生产发货后勤销售售后服务毛利润支持活动基本活动二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（11）65增值作业与无效作业增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）无效作业：增加成本不增加价值（成本失控）价值的定义价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值

客户满意度是衡量价值的标志

客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）

不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（12）

价值链管理（P23-24）66客户价值与企业价值客户价值质量价格产品服务成本利润企业提供企业控制企业价值客户愿意支付的金额整体总成本

双赢/多赢二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（13）672000年版ISO9000过程模式图（覆盖了本国际标准的所有要求）质量管理系统持续改进客户需求产品实现管理职责资源管理测量分析改进客户满意产品输入输出摘自：ISO/DIS9001：2000二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（14）

全面质量管理（P24-25）68

上下游合作伙伴关系价值创新满足客户消除无效作业与浪费重点解决制约因素（瓶颈）持续优化各种管理理念的共性二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（15）69ERP与先进的管理理念ERP管理系统

ERP管理软件ERP管理思想基于供应链思想的ERP系统对内实施精益生产的管理方法，最大限度消除浪费。对外实施敏捷制造的管理系统，最大限度满足客户需求。借鉴约束理论，分析供应链上的瓶颈环节，最大化供应链产出。通过计划与控制企业的各种资源，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（16）70自动化的车间管理二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（17）71用友U8的自动化生产作业管理二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（18）72用友U8帮助企业进行全面严格的采购质检管理系统提供各种分析报表二、ERP与先进生产方式及先进管理理念（19）73三、ERP与业务流程重组（P25）业务流程重组（P25-P27）

（BusinessProcessRe-engineering,BPR）“从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。

—美国哈佛大学教授M.Hammer（1991）74三、ERP与业务流程重组（2）

BPR是一种改进哲理。

它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化，……从而获得绩效改善地不断渐进。

这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织、整个供需链。

JoePeppard&PhilipRowland

TheEssenceofBusinessRe-engineering,1995

《业务流程再造》，中信出版社，1999年75三、ERP与业务流程重组（3）“激进”“渐进”都是改革着眼于流程增值思维：习以为常的事不一定是理所当然的事追求卓越永无止境BRP的核心76三、ERP与业务流程重组（4）销售处计划处生产处厂级年计划班组计划车间月计划传统手工管理MRP系统管理销售处生产计划处MPS/MRPBOM采购加工MRPMPSINV销售/运作计划（SOP）功能内/功能间的BRP77三、ERP与业务流程重组（5）组织间的BRP

----供需链管理下的采购流程重组电子商务/EDI制造检验生产线（使用点）供需合作伙伴（业务流程重组）2.

供需链管理模式VMI运输采购订单下达跟踪检验原料库、发料接收销售订单制造检验发货需方供方1.传统模式成品库运输工具：共享数据库/电子商务78全球100强服务公司为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款原过程步骤多,人工为主,错误多,顾客抱怨多周期平均六天，最长14天推销员信贷员信用科信贷作业科定价员汇总科信贷要求信贷要求信贷要求信用报告信贷要求信用报告合同信贷要求信用报告合同价格单信贷报价单记下要求上楼交给信用科记录在案检查信用度写下结果送往作业科记录在案修改合同打印合同送往定价进入计算机确定贷款率写下贷款率送往汇总汇总写出报价单送往推销员案例:IBM信贷咨询三、ERP与业务流程重组（6）79用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等.没有办公室之间的文件送来送去一人负责整个过程开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作信用数据库定价模型文本样本将业务流程分为三个子过程标准:计算机自动处理中等难度:信贷估价员处理高难度:职业专家处理结果周期从7天减到4小时(百分之90)生产率增加了100倍(不加人的情况下,能处理100倍的工作量)顾客可以准确地知道信贷要求状态推销员信贷估价员信贷要求信贷报价单创新后的IBM信贷咨询过程三、ERP与业务流程重组（7）80组织上信贷估价员/部的产生知识员工代替了多个功能性员工管理制度上权力下放权责一致文化上成就感以顾客服务为荣业务流程文化和价值组织结构管理制度新的IBM信贷咨询过程的影响三、ERP与业务流程重组（8）81没有信息技术，IBM无法实现这个新的业务流程一个员工不能高效地完成所有工作核查信用评估定价做合同经常地转换任务，效率低转换要时间错误多管理创新下的信息技术的影响三、ERP与业务流程重组（9）82三、ERP与业务流程重组（10）业务流程重组需要信息技术支持实现信息化管理伴生业务流程重组业务流程重组与信息技术(P28)83有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动；成立指导性的联合权威组织；

注意信息资源的开拓和采集；

围绕整个业务流程而不是按任务或职能来进行重组；按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构；要推行平行作业（并行工程），加速信息处理时间；授予员工一定的决策权，实时处理和控制;

充分估计和妥善处理负面影响。业务流程重组注意事项三、ERP与业务流程重组（11）84四、ERP与信息技术集成P40重点： 企业信息化是为经营战略服务的信息技术集成的条件

ERP的发展与信息技术集成85四、ERP与信息技术集成(2)国情发达国家急起直追网络经济市场经济信息化革命工业革命网络经济信息化革命工业革命半封建半殖民经济计划经济市场经济WTO86四、ERP与信息技术集成(3)单项业务=信息孤岛提高部门效率

≠提高企业整体效益电算会计合同管理配套表人事工资档案管理库存管理局部优化不等于整体优化87信息集成——管理信息化必要特点来源唯一

任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确实时共享

统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾四、ERP与信息技术集成(4)88信息集成丰富了ERP的信息量信息来源帐面记录物料需求计划、盘点现有库存量、预计库存量销售合同签定下达已分配量（销售成品）生产计划下达已分配量（生产用原材料）生产或采购定单下达计划接受量物料主文件安全库存量成本系统库存价值质检报告未出不可动用量共享预计的信息当前/预计记录提示信息资金信息四、ERP与信息技术集成(5)89文化素质经营战略机制环境产品开发CAD/PDM制造工艺CAPP/CAM现代化管理

TQM/TPM/OA低成本价格高性能质量交货期短服务到家客户满意ERP

ERP与制造业信息化四、ERP与信息技术集成(6)90四、ERP与信息技术集成(7)企业信息化战略P42企业经营战略确定企业的发展方向加入WTO/全球竞争形势下的经营战略企业信息化是为企业经营战略服务的根据企业的经营战略需求确定信息化的目标没有经营战略的企业信息化会迷失方向91四、ERP与信息技术集成(8)人与信息化管理系统的关系缩短时空限制——无须远行、无须久等信息的价值——重在应用信息的真实、及时+企业家雄才大略人主宰系统——管理以人为本92第三节ERP软件市场概况SAP公司

SAP公司成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。目前，在全球有120多个国家的超过32,000家用户正在运行着100,600多套SAP软件。SAP的两个主要产品为R/2和R/3。R/2系统运行在大型机上，R/3运行在PC机上。SAP解决方案的主要思想是提供大量的各行业的应用模块，主要包括财务、物流和人力资源，而这些模块具有灵活的可定制性，使得SAP系统能够为各种企业提供服务。

SAP早在八十年代就开始同中国的国营企业合作，并取得了成功经验。1995年在北京正式成立SAP中国公司，并陆续建立了上海、广州、大连分公司。作为中国ERP市场的绝对领导者，SAP的市场份额已经达到30％，年度业绩以50％以上的速度递增。/china/index.epx93第三节ERP软件市场概况SAP在中国拥有众多的合作伙伴，包括IBM、HP、Sun、埃森哲、毕博、凯捷中国、德勤、IDS-Scheer（爱迪斯）、源讯、汉得、高维信诚、神州数码、东软软件、汉普、清华紫光、上海达策、北京鑫毅力等。SAP中国客户94

Oracle公司是世界上最大的企业软件公司.拥有110亿美元的年收入，Oracle公司向全世界逾145个国家提供Oracle9i电子商务平台、Oracle电子商务应用软件，以及相关的咨询、培训和支持服务。

1989年，Oracle公司正式进入中国市场，成为第一家进入中国的世界软件巨头，标志着刚刚起飞的中国国民经济信息化建设已经得到Oracle的积极响应，由Oracle首创的关系型数据库技术开始服务于中国用户。1991年7月，经过了近两年时间的努力开拓，为了更好地与迅速发展的业务相适应，Oracle在北京建立独资公司--北京甲骨文软件系统有限公司。

目前，Oracle中国公司在北京、上海、广州和成都设立了分支机构，向中国市场全面提供Oracle9i电子商务平台、Oracle电子商务应用软件、以及相关的顾问咨询服务、教育培训服务和技术支持服务。通过不断加快产品、应用、渠道和服务的本地化步伐，从而实现了Oracle