第九章领导理论

第九章领导理论领导的概述领导理论及其发展[管理名言]千军易得，一将难求。一只绵羊带领一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊。不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。孙子说：“将者，智、信、仁、勇、严也。”一、什么是领导？——众说纷纭！孔茨：领导是促使下属充满信心，满怀热情地完成他们任务的艺术。斯多基尔：领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程。泰瑞：领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。阿若德。菲尔德曼：领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。S.P.Robbons：领导是指那先能影响他人并拥有权力的人。领导概述

领导的本质是对下属的影响力，通过支配、控制和影响来引导组织成员彼此互动、同心协力，形成团体共识，而达成组织特定目标的过程。这个领导过程是由三个因素组成的复合函数:领导有效性＝f（领导者·被领导者·环境）思考：领导与领导者的关系。影响力的内涵所谓领导影响力，就是指领导者在与他人的交往过程中表现出来的、影响和改变他人心理与行为的能力。影响力权力性影响力：传统因素职位因素资历因素等引起非权力性影响力：品格因素知识因素能力因素情感因素等引起小故事：三只鹦鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂选择，管理并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

思考并区分：领导与管理之间的关系领导者与被领导者的关系领导与管理的区别二、领导理论的三种类型领导素质理论行为模型理论权变模型理论领导的特质理论

——用以区别领导者和非领导者特质

（先天性）领导者的六项特质：内驱力(drive)：成就需求高、企图心强、充满精力、积极主动。领导欲：有影响和领导他人的强烈欲望，展现负责的意愿。

诚实正直：领导者间以及追随者间以诚信无欺和言行一致来建立信赖关系。自信：追随者仰望领袖以解除自我疑惑，因此，领导者必须展现自信以说服目标和决策的正当性。睿智：有足够的智能以搜集、综合、解释大量的信息，以创造愿景、解决问题，和做正确的决策。工作相关知识：具备公司、产业和技术方面的充分知识。中国对企业领导者的素质要求顺序日本美国品德能力1使命感思维决定能力合作精神2责任感规划能力决策能力3依赖性判断能力组织能力4积极性创造能力授权能力5忠诚心观察能力应变能力6进取心劝说能力勇于负责7忍耐性对人的理解能力创新能力8公平性解决问题能力敢当风险9热情培养下级能力尊重他人10勇气调动积极性能力品德优良美国、日本企业的领导者的基本素质要求1、忽视了领导的行为方式和对管理的影响。2、忽视了环境的影响3、把管理的有效性只归结为领导者自身并没有考虑到其他因素。4、素质只是一种可能，而非领导行为有效性的本身评价一、产生：

50年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难，行为理论侧重领导的行为倾向性分析：领导是怎样做的（领导者的行为）领导是怎样领导群体的（被领导者的行为）行为理论行为倾向性领导的行为倾向，所有的研究都是以两个维度进行：工作导向：工作结构（如何安排工作）告诉员工要做的能做的事情，员工不参与决策员工导向关心人，侧重于激励员工以他们自己的方式去工作，关心人的满意度。领导行为理论勒温的领导风格类型理论领导行为四分图模型领导方格模型领导行为连续带模式勒温的领导风格类型理论勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出的极端工作作风分为三类：1．专制式领导作风2．民主式领导作风3．放任式领导作风勒温认为，大量的领导人所采用的作风往往是处于两种极端类型之间的混合体。

案例（一）

某校新来了一位安校长，他的做法和前任校长形成极大的反差。前任校长比较专断，大事小事都一人说了算。而安校长到校后就和四位副校长开会。他说：论教学，我不如老赵；论后勤，我不如老钱；论小学部，我不如老李；论初中部，我不如老孙。今后你们要各司其职，大胆工作，干好了是你们的成绩，出了问题，大家研究。这时，大家面面向看，心里都在问：那你校长，干什么？之后，三个月后，安校长在细致调查研究的基础上，启动改革措施，学校发生了很大的变化，安校长受到教师的尊敬的好评。

思考：安校长为什么“安乐”而有成绩。案例（二）例1：下午4点A中学的年级组长、教研室主任会议即将开始，与会者面前摆着笔记本，两个座位空者。差一分四点，张校长进来说：“现在开会了，大家都很忙。大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行‘内部管理体制改革’的试点，我打算争取试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。”这时门开了，迟到者小心翼翼进来，关上门，座到空位上。校长看了他一眼，继续说“对于我所拟订的改造试点计划表，以及对你们年级和教研室的要求，有什么困难吗？”会议如此继续下去……。例2

B中学的年级组长、教研室主任会议将在5分钟后开始。王校长在室内一角，正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。”四点零八分，王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。王校长说：“我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划的看法，我们学校是否试点，有什么意见？”大多数与会者都发表了意见。大家都同意学校试点，并提了改革试点的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了。我与家长谈话，多用了一些时间。”“没关系。倒杯茶，来坐下，我们告诉你刚才谈了些什么”校长说。宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题：“我们如何拟订学校的改革计划”。

试描述这两个学校校长采取的不同领导方式？两位校长领导方式有哪些主要差异？你认为那一种领导方式较好？为什么？领导行为四分图模型美国俄亥俄州立大学在斯托格蒂尔和沙特尔两位教授领导下研究设计了领导行为四分图。他们认为领导行为是两类行为的具体结合。关心人高高低低低组织

高关心人高组织

高关心人低组织

低关心人高组织

低关心人关心组织领导方格模型1.99.95.51.19.1高高低低对人的关心对生产的关心（9.9）型管理方式最有效“乡村俱乐部式管理”：注重人的需求、满意度，友好的组织气氛和工作环境“团队式管理”：

工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相依靠、信任和尊重“贫乏型管理”：

以最小的努力去工作，维持着最低的组织成员和构成“任务式管理”：

高效的生产率，但人的因素降到最低的限度“中间型管理”：

适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的。基本结论高结构—高关怀的领导者常常比其它三种类型的领导者（即高结构—低关怀、低结构—高关怀、低结构—低关怀）更能使下属取得高工作绩效和高满意度，但并非总能产生效果。管理游戏：设身处地右图。假如你的同学（同事/下属）坐在你的对面，你将这幅图放在你们之间，你能将对方看到的图画出来吗？能画得好，说明你将会是个很会体察下情的领导。案例：副总家失火以后一家公司的销售副总，在外出差时家里失火。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但是老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。分析：1.理论分析：主要涉及管理方格理论。在对工作关心的领导方式与对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。从管理方格理论分析，这位老总属于9.9型团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。命令副总出差不耽误工作又全线动员解决善后事宜，不顾此失彼。2.现实分析：从副手角度讲这是他树立形象的机会，突出敬业精神。从公司角度讲，大家觉得公司可靠领导人能合作，企业是一个团队。领导的本质是影响力，关键是一位领导者的胸怀和人格魅力而非法定权力。3．启迪：作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。

4．不足：这位老总应在副总出差前就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带情绪出差。不仅在思路上体现以人为本，更要让副总明白为何要这么安排他。事情沟通可能效果更好。领导权变理论

多数管理学者认为，领导有效性不仅取决于领导者本人的品质和才能、行为和风格（对下属影响），也取决于他所在的组织环境，如被领导者、工作等的性质和特点。领导权变理论认为，有效的领导行为应当随着领导环境的变化而变化，即：

E=f(L·F·S)，E为领导的有效性，L为领导者，F为被领导者，S为环境。

有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格，也取决于情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。领导权变理论费德勒模式道路—目标模式领导生命周期理论费德勒的领导权变理论（p319)费德勒（FredE.Fiedler）提出了有效领导的权变模型，认为有效的群体绩效（领导行为）取决于与下属相互作用的领导方式（工作取向型还是关系取向型）与环境对领导者是否有利之间的合理匹配。领导效果是领导个性和特点与情境之间的函数。费德勒的领导权变理论认为：各种领导方式都可能在一定的条件下有效，这种环境是内部因素和多种外部的综合作用体。与下属相互作用的领导方式任务导向型的领导方式——比较重视完成工作任务。（低LPC型)关系导向型的领导方式——比较重视人际关系。（高LPC型)影响领导者有效性的情境因素

费德勒提出领导效果的好坏取决于以下三种情境因素：领导者与下属的相互关系：领导者与下属之间相互信任、相互喜欢的程度。职位权力：雇佣、工作分配、报酬、提升等的直接决定性职位权力。任务结构：工作或任务的明确性和下属对这些任务的负责程度。三种情境因素组成8种情况结论：领导方式的选择与领导环境有关，即领导环境决定了领导的方式。在环境较好的1、2、3和环境较差的8情况下，采用工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的4、5、6情况下，采用人际关系型的领导方式比较有效。

费德勒模型的意义1.这个模型的重要之处是将领导行为和情境的影响、将领导者和被领导者之间关系的影响联系起来。它表明并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导人必须具有适应力，自行适应变化的情况。2.管理阶层必须依照情况来选用领导人。如果是最好或最坏的情况，应选用任务导向的领导，反之则选用关系导向者。3.费德勒还主张有必要改造环境以符合领导者的风格。他提出了一些改善领导关系、任务结构和职位权力的建议。领导与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、文化水平和技术专长更为合适；任务结构可通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只作一般性指示而使其非程序化，领导职位权力可以通过变更职位、充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。道路—目标理论（P323)

加拿大多伦多大学R.J.House将期望理论和领导行为理论结合提出的，领导是激励下属的过程，认为：

领导者的效率（有效性）是以能激励下级达成组织目标，并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。

所以领导者行为的有效性取决于明确目标，加强实现目标的指导，目标与期望（需要）相联系的激励

道路—目标理论基本理论要点有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，确保员工各自目标与群体或组织的总体目标相一致，从而使下属的工作更为顺利。领导者要激励下属，需要做到：使下属认识到实现目标后能获得的利益提高下属实现目标的期望值，提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励使下属的需要在实现目标的过程中得到满足因此要根据下属情况和环境特点，采取不同领导方式图：途径—目标理论领导行为指令型支持型成就导向型参与型环境的权变因素（任务特征）工作的性质正式权力系统非正式组织下属的权变因素（员工特点）教育程度对成就得需要领悟能力愿意承担责任的程度对独立性的需要程度结果绩效满意道路—目标理论的应用相比具有高度结构化的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期总之，任务不明确时应“高工作”；任务明确时，应“高关系”领导生命周期理论

由美国管理学者保罗∙赫西和肯尼斯∙布兰查德提出的。他们补充了另外一种因素，下属成熟度（人们有意愿和能力完成某特定任务的程度），认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式会取得领导的成功。成熟度为个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括：

工作成熟度——下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。

心理成熟度——下属做某事的意愿和动机。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。下属的成熟度M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工作M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段：在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的关系如图所示。领导生命周期理论领导的工作导向高度成熟中等成熟比较成熟不成熟群体或个人的工作成熟度领导的人际关系导向高高高低低低参与式：

高关系

低工作说服式：

高关系

高工作授权式：

低关系

低工作命令式：

低关系

高工作S2S1S3S4有效的领导行为案例某校校长管理教师分三种情