第六章绩效考评

第六章绩效考评引导案例－－拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：一个人单干小群体大群体活动方式每个人努力程度

“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。

其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多。老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。

一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过。这表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源。

每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。2023/2/46中国企业最大的管理黑洞中国企业家的最大困惑绩效管理员工没有绩效执行力2023/2/47绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）

但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。

原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。

出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。主要内容绩效考评概述1绩效考评的内容与标准2绩效考评的方法步骤3绩效考评的实施4公共组织人力资源开发与管理

你不能衡量它，就不能管理它。

——管理大师彼得·德鲁克

2007年半月谈记者到湖南南部某地采访，当地一位乡长向记者猛烈抨击当前基层政绩考核中弄虚作假。

乡长自述：我在湘南一个乡镇政府干了11年，当乡长两年了县委县政府对乡镇的政绩考核在很多方面背离实际，逼着乡镇干部造假一些干部甚至认为，干工作就是一级骗一级造假好的干部反而得到提拔，这就形成了错误导向而农民最讲实事求是，打心眼里看不惯乡镇干部这种做法

引例与思考：

考核不能简单以财政收入论英雄先说农民人均纯收入吧我们乡1.9万人，农民占95%，人均耕地0.87亩，主要收入靠打工。农民生活水平在全县比较靠后，可上报的农民年人均纯收入数字并不落后，2005年报的是4300多元，2006年增加到4600多元。实际上农民可用现金少得可怜，平均起来每年也就600到700元吧。几年前，我们乡曾有一次报得比较实际，当时全乡21个村中有8个排在全市倒数10位，乡领导被县领导批得狗血淋头，第二年就只有壮着胆子虚报了。农民人均纯收入数字虚高还有一个严重后果，就是导致自筹建设资金的压力超过了农民的实际承受能力

招商引资的考核最离谱，县委县政府将投资规模500万以上的招商引资项目列入乡镇考核指标，而且要求至少有一个外资企业。我们乡交通不便，也没有很多资源，招商引资很难，但我们乡2005年报了3个，2006年报了4个。考核方案要求很具体，要看企业工商执照纳税证明，还要检查现场。我们就从市里请来一个老板，让他帮忙出具各种证明材料的复印件，再找一个临时性的工地做摆设，把考核组带过来。对于我们这套假把戏，考核组的人也非常清楚，但大家都不说破，因为考核组的人也知道，这项指标的下达本身就不合实际，上级既然要考核某样东西，哪怕弄虚作假，我们也要想尽一切办法搞妥当。

公共组织人力资源开发与管理思考题：

1、此案例中绩效考核为什么导致干部造假？

2、如何进行考核才能避免此类现象发生？公共组织人力资源开发与管理

“并非所有能被衡量的东西都有价值，反之，并非所有有价值的东西都可以被衡量”。

-----爱因斯坦公共组织人力资源开发与管理

摩托罗拉的基本理念：企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理第一节绩效考评概述一、绩效的基本概念1、含义本书定义为“绩效指员工经过考评被企业认可的工作行为、表现及结果，它体现了员工对组织和价值。”也可定义为：“绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。”

“绩效范围被定义为一套与组织目标相关的行为。”对绩效的理解“绩效”=“完成了任务”“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”绩效=结果+过程（行为）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）2023/2/4绩效评估18实际上绩效的含义是非常广泛的，不同时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。下表对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明公共组织人力资源开发与管理应把握以下几点：1、绩效是基于工作而产生的，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。3、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。4、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。公共组织人力资源开发与管理

2、绩效的特点

工作绩效影响因素示意图工作能力工作态度工作行为工作绩效组织因素环境因素（1）多因性。（2）多维性。（3）变动性。

（1）绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因

图6-2：影响绩效的因素

P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数1、多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是要受制于主、客观多种因素的影响。图示中前两者，即职工的激励、技能是属于职工自身的、主观性影响因素，后者即环境和机遇则是客观性影响因素。2、技能是指员工工作技巧与能力的水平，取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等。激励是指员工的工作积极性，取决于员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程和价值观等个人特点。3、环境因素包括企业内部环境和企业外部环境，企业内部客观环境指工作场所条件、任务性质、上级的领导作风与监控方式、公司的组织结构与规章制度、工资福利、培训机会以及企业文化、宗旨、氛围等；企业之外的客观环境指社会政治、经济状况、市场竞争强度等客观条件。机会则是偶然性的，如某项任务正巧分配给甲职工，乙职工当时不在而未能被分配此任务。也许乙的能力与积极性优于甲，却无从表现。

有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素

一将无能，累死千军

个人业绩先天才能才能兴趣个性生理努力程度受到激励职业道德工作设计出勤获得支持培训装备已经预期合作伙伴影响业绩的因素（2）绩效的多维性:除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。绩效考评的目标：

正确地评价员工的工作。1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题

谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等3、为什么要进行绩效考评

2、从员工角度：了解了公司对自己工作的评价知道了自己改进工作的方向

二、绩效管理与绩效评估

“绩效评估是基于事实，由组织地、客观地评估组织内每个人的特征、资格、习惯和态度的相对价值，确定其能力，业务状态和工作适应性的过程。”

“绩效评估是对雇员与职务有关的业绩、能力、业务态度、性格、业务适应性等诸方面进行评定与记录的过程。”绩效评估不仅仅是“绩效”字面层级上的工作成绩效果贡献，还包括对雇员的特征、工作态度、工作适应性、能力、潜在能力的认定。成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与绩效评估相关的整个绩效管理过程。

绩效管理是指为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动组织和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理强调系统整合，包括全方位控制、监测、评估组织所有方面的绩效。绩效管理是一个系统战略目的管理目的开发目的评价什么谁来评价结果应用评价周期评价方法监控绩效评价绩效反馈绩效计划绩效评价指标体系——组织关键绩效指标、部门或项目关键绩效指标、岗位关键绩效指标绩效管理的五个关键决策评价什么?（1）干什么/考什么缺什么/考什么期望什么/考什么考什么/得到什么指标确定的基本原则考评的内容应该是需要重点关注的内容，即只考评关键绩效指标，而不是面面俱到组织使命战略目标关键成功因素关键绩效指标例：某组织“以持续创新增强组织竞争力”作为战略目标，则关键绩效指标分析如下。战略目标关键成功因素关键绩效指标新产品新技术以持续创新增强组织竞争力新产品数量新产品收入所占比例数量新技术服务收入下属绩效管理的五个关键决策谁来评价?(2)选择正确的绩效评价主体服务对象主管本人上级监督者公众同级360度考评绩效管理的五个关键决策使用什么评价方法?(3)▲比较法（排序法、一一对比法、人物比较法—标准人物、强制分配法）▲量表法：1、图示量表法—在示意图的基础上使用非定义式评价尺度；2、等级择一法—不使用图示，而是采用一些有等级含义的短语表示（优秀、良好、满意、尚可、不满意）；3、行为锚定量表法—行为导向型评价法的典型代表。图示量表与关键事件法的结合。4、综合尺度量表法—将结果导向量表与行为导向量表法相结合。5、行为观察量表法。▲目标管理法▲描述法—能力记录法（工作长短处）、工作业绩记录法、指导记录法、关键事件法根据评价的指标项目混合使用各方法：综合考虑设计、使用指标的成本，准确性要求和不同类指标的适应性1、行为导向型评价方法2、结果导向型评价方法绩效管理的五个关键决策评价周期(4)

根据评价项目确定周期（能力指标可长、态度指标易变宜短）

根据职位类别、职位等级※根据职位类别：职能管理类、研发类相对长业务类、服务类相对短※根据职位等级：高级职位等级相对长低级一般等级相对短

根据评价的目的年度提薪分配奖金培训开发员工晋升绩效管理的五个关键决策评价结果的应用(5)★培训与能力开发★配置与职位变动★调薪、绩效工资与奖金★解雇与提前退休★对招聘选拔系统的检验★对工作设计合理性的检验工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化的设计思路三、绩效考核的原则

1、客观公正原则。

2、注重实绩原则。

3、民主公开原则。

4、科学性原则。

5、实效性原则。

6、结果兑现原则。

案例：失当的绩效管理是团队的毒药

部门定下了年度的核心目标，主管把一个关键工作交给了小王，小王表示有点难度，主管说，这是我们部门第一季度的创新亮点，做好了绩效也会倾斜的……小王的工作开展高开高走，主管也对工作密切跟踪和支撑，结果在1、2月份就已经基本完成。3月最后一周，小王参加培训离开公司。原定4月份向省公司汇报的工作，忽然提前到了这一周。

于是小王将电子资料移交了同事小红，小红向省公司系统填报了创新，并且创新人员只签署了主管和小红自己的名字。4月中旬，小王培训回来，发现创新内容没变，而自己却不属于完成人员……而且，主管对其一季度绩效考评为C，小红为B。

小王找到主管，主管说，近期小红为了该项工作付出很多，沟通效果也很好……主管与小王进行沟通后，小王还是觉得主管在考核时不合理，以致之后的工作积极性下降，工作进度及质量都大不如前……问题讨论：1.有一种说法，认为主管允许小王培训，就是一种奖励，不必再次给绩效。你认为这样合适么？2.小红填报系统，创新人填成自己和主管，你怎么看?3.绩效，常常下属希望沟通“绩”(工作的事实)，而上司却解释“效”(领导的感受)。你怎么看？

四、绩效考核流程

（一）制订考核计划

1.明确考核的目的和对象。不同的考核目的，有不同的考核对象。为评职称而进行考核，对象是专业技术人员；评选先进、决定提薪奖励的考核，则在全体员工的范围中进行。

2.选择考核内容和方法。不同的考核目的和对象，重点考核的内容不同。如，为发放奖金，应以考核绩效为主，着眼点是当前行为；而提升职务，既要考核成绩，更要注意品德及能力，重点是发展潜力。根据不同的考核内容确定有效的考核方法。如，思想品德及工作能力，是不会迅速改变的一般是一年一次；工作态度及工作业绩则变化较快，间隔期应短些。（二）进行考核技术准备

1、确定考核标准

考核标准包括绩效标准、行为标准及任职资格标准，任职资格标准也称职务。规范或岗位规范。确定考核标准与前述考核体系设置是类似的或者是具体化的。

(1)绩效标准.例如对生产人员的定额要求、对独立核算单位的利税指标等。

(2)行为标准.如，要求服务员热情待客，不得与顾客争吵；采购员不得收受回扣等。

(3)任职资格标准.如，某装饰公司设有设计部经理岗位，其任职资格见.2、选择或设计考核方法

在选择、设计考核方法环节，要解决的问题包括：考核目的确定需要哪些信息，从何处获取这些信息，采用何种方法收集这些信息。常用的收集、记录考核信息的方法有：考核记录、工作日志、生产报表、备忘录、现场视察记录、事故报告、交接班记录等，以及搜集各种统计账目和有关的会计核算资料。

（三）选拔考核人员

选拔考核人员是关系着考核成败的大事。选择考核人员，应考虑两方面的因素：(1)能够全方位对员工的表现进行观察；(2)有助于消除或者减少个人偏见。通过培训，使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。挑选考核人员时，按照上述两方面因素要求，通常考虑下面的人选：

1.直接主管直接主管对于员工日常的工作表现能够全面了解，因此他们通常是最好的考核人员。缺点则可能会因他们的个人偏见、与员工的矛盾或者私交等，影响评价的客观性。

2.高层管理者.高级管理者对员工直接主管的考核进行检查和补充，这可以抵消某些直接主管的偏见。

3.相关部门管理者.员工有时要接受几个部门的管理，车间会计核算人员既受车间主任的领导，也受财务部的领导。

4.同事.同事的评价是对上述考核的补充。作为员工的同事，他们与被考核者朝夕相处，相濡以沫，同事评价具有较高的信度.

5.下级人员.可以组织被考核者的下属员工来评价他们的上级，考核其在信息沟通、工作任务委派、资源配置、信息传递、协调下属矛盾、公正地处理与员工之间关系等方面的能力。评价的信息结合使用。

6.自我考核自我考核可以使员工对自己的工作行为及时进行控制。员工寻找各自存在的问题，并制定有针对性的、解决问题的措施

7.服为对象。对与组织外部的客户和社会公众大量接触的服务性职务，客户的评价十重要。但在某些方面的参考价值较大。

8.专家.外部人力资源考核、测评专家，具有专业水平高、客观公正的优点，但也有费用高、时间不能保证和了解情况的缺点。（四）收集资料信息作为考核基础的信息，必须做到真实、可靠、有效。收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，采取各种有效的方法。收集信息方法有：

1．生产记录法.对生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等数据填写原始记录和统计。

2．定期抽查法.定期抽查生产、服务、管理工作的数量、质量，以代表整个期间的情况。

3．考勤记录法对出勤、缺勤及原因进行记录。

4．项目评定法.

5．减分抽查法.按职务(岗位)要求规定应遵守的项目，制定出违反规定扣分的办法并进行登记。

6．限度事例法.抽查在通常线以上的优秀行动或在通常线以下的不良行动，对特别好特别不好事例进行记录。

7．指导记录法.不仅记录员工的所有行动，而且将主管的意见及员工的反应也记录.（五）做出分析评价

1.确定单项的等级和分值.确定等级是对单一考核项目的量化。对员工某一个评价项目评定等级划分，常用的有10等级、9等级、7等级、5等级四种。如，5等级法可以分为：优、良、中、及格和不及格。在划分等级后，还要赋予不同等级以不同的数值，作为考核评价的数量依据。为能把不同性质的项目综合在一起，就必须对每个考核项目进行量化，即赋予不同考核等级以不同数值，用以反映实际特征。赋值方法有不同种类，以最常见的五等级为例，可以把优等定为10分，良好定为8分，合格定为6分，稍差定为4分，不合格定为2分。

2.对同一项目各考核来源的结果综合

通常同一项目由若干人对某一员工进行考核，所得出的结果是不相同的。综合这些考核意见，可采用算术平均法或加权平均法。如假定上级评定5分，下级评定为2分，相关的两个部门评定为2分与3分，按算术平均综合，其工作能力得分为(5+2+3)÷4二2.5分。若考虑到上级意见更为重要，权数为2，相关部门权数为1．5，下级权数为1，则加权平均综合为，结论与前有所不同。3、对不同项目考核结果的综合

评价一个人的能力时，要将其知识、学历、判断能力、人际交往能力等综合起来考虑。这时需要根据考核的主要目的确定各考核项目的权数值。推荐提薪晋级因素权数表单位：绩效反馈指在绩效周期结束时，在管理者和员工之间进行绩效评价面谈，使工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程。通过反馈，员工知道主管的评价和期望，从而根据要求不断提高；通过反馈，使主管了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行指导和激励。（六）考核结果运用

考核结果可以为组织管理提供大量有用的信息，主要的应用范围包括：向员工反馈考核结果，帮助员工改进绩效；为任用、晋级、提薪、奖励等人力资源管理措施提供依据；检查企业管理各项政策，如检查企业在人员配置、员工培训等方面是否有成效等。对考核结果的运用，正反映了绩效管理的流程。第二节绩效考评的内容与标准一、绩效考评的内容员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。德—道德品质、价值取向等能—知识水平、工作能力、身体能力等绩—实际贡献，即完成工作的数量和质量勤—包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面。2023/2/453二、绩效考评的标准（一）什么是标准《工商企业目标与结果管理》，将标准定义为：为达到目标从事的有效行为的标尺。因而标准从实质上说是控制功能的一种特定性应用。简言之，标准就是用某种方式对行为因素的

定量和定性。2023/2/454（二）什么是绩效标准对员工既定的工作业绩加以定量和定性判断、衡量的一种或多种标尺。应该讲，这种标尺应使员工有很多机会得以超过，并得到主管领导的赏识，同时这种标尺还要使全体员工形成这样的共识：未达到此标尺的业绩是很难令人满意的。正确且有效的业绩标准应该是“可以接受的状况”，一般是7％的不良率比较恰当。2023/2/455（三）绩效评估的标准1．绝对标准就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。2．相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。也可按要求的内容分为：P1891、结果标准2、行为标准3、任职资格标准2023/2/457（四）绩效评估标准的特征1．标准是基于工作而非基于工作者2．标准是可以达到的

3．标准是为人所知的4．标准是经过协商而制订的

5．标准要尽可能具体而且可以衡量

6．标准有时间的限制

7．标准必须有意义

8．标准是可以改变的

第三节绩效考评的方法2023/2/4绩效评估59二、绩效评估的主要方法P209(一)常规方法对很多人力资源决策来说，最基本的问题通常是：“假如我们必须裁员，那么我想知道谁是我们这个群体里工作绩效最好的人，谁应该重新培训，谁应该被分配特殊任务。”对此类决策来讲，运用常规方法是比较恰当的。它最终产生的结果是技工作绩效由高到低排序的员工名单，据此可以作出精简组织、人事调整的决策。常规方法一般有三种：“排序法”、“两两比较法”和“等级分配法”。2023/2/4绩效评估601、排序法P210（也叫排队法，个体排序法）

1含义：把员工的绩效表现从优到劣进行排序。

2用途：评价整体绩效评价某项特定工作的绩效

3适用范围：小企业（人员数量较少）

4具体操作：用实例题说明例：对某企业财务部10名员工进行考核（根据一定的考核标准）操作进程如下（P210排序法用表）A把财务部10名员工的名单排列B找出最劣的员工，排序号为10（从10人中）C再找出最优的员工，排序号为1（从9人中）D再找出最劣的员工，排序号为9（从8人中）依次进行反复，最后排名顺序确定。出现水涨船高

5评价该方法：鸡头牛后的现象

优点：简单方便缺点：对绩效中等或相近的员工很难区分很清。2023/2/4绩效评估612、配对比较法也叫两两比较法此方法，顾名思义，就是把每一个员工与其他员工一一配对，进行比较，每一次比较时，给表现好的员工记一个“加”，另一个则是“减”。所有都比较完后，计算每个5人“加”的个数，依此对员工做出评价，谁的“加”个数多，谁的名次就在前面。这种方法也常用在体育比赛里，如篮球，乒乓球的循环赛。2023/2/4绩效评估62配对比较法对比人ABCDE“+”的个数：

A++，B++++，C+++，D0，E+。2023/2/4绩效评估63实际操作1含义：指在某一绩效标准的基础上，把每一个员工与其他员工相比较，来判断谁“更好”，记录其“更好”的次数，根据其次数高低来给员工排序。2使用范围：小企业（人数较少）3具体操作：（见上页图表）4评价：优点：考虑了员工之间的对比，比较公平。存在问题：（参见203页）人多，工作量很大会出现积分相等（循环）甲比乙好乙比丙好丙比丁好无法自圆其说归纳：排序法和配对比较法有一个共同的问题，即：在排序中每一个员工的位置唯一，要明确分出优劣。但事实上则不然，有的员工表现差不多，难分好坏。这给绩效考核带来难处。2023/2/4绩效评估643、等级分配法（P211）1含义：把员工按其绩效情况分入事先设定好的等级中去的一种方法。

2操作进程：由评估小组或主管先拟定评估项目，对员工绩效做粗略排序，规定绩效等级，并设定分配比例。（如：优10%，良20%…….）按每个员工的绩效排序分配进入各绩效等级。3评价：优点：能克服上两种方法位置唯一的弊端。缺点：员工绩效可能会出现不适于分配到的设定的等级中去。2023/2/4绩效评估65(二)行为评价法P212行为评价法，可依据客观的行为标准去进行评估。1、量表评价法（也叫五点量表法）

（1）含义：指在规定评估项目后，对员工进行量化评分后进行评价的方法。（2）操作程序：

A、制定评估项目并设立评分标准

B、进行绩效评分

C、加权相加各项得分，得出每个人绩效评分

见示例表8-4P213注意：这种方法是应用最广泛的绩效评估方法。这种方法的每个评估项目是对员工行为进行的评价，而不是其个性的评价。2023/2/4绩效评估66管理人员考核表2023/2/4绩效评估67生产部门业务能力分析表2023/2/4绩效评估68营业部门业务能力分析表2023/2/4绩效评估692．关键事件法（参见P212）“关键事件法”共有三个基本步骤：①当有关键性事情发生时，填在特殊设计的考核表上；②摘要评分；③与员工进行评估面谈。

P214表8-52023/2/4绩效评估70（补充）在运用关健事件法的时候，主管人员将每一位下属雇员在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。然后在每6个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。这种工作绩效评价方法通常可作为其他绩效评价方法的一种很好补充。

2023/2/4绩效评估713．行为评等法。行为评等法是关键事件法的深化和突破，它主要是通过行为事实方面的依据来评估员工，这些行为事实，就是平时记录下来的关键事件。行为评等法作为一种员工评估的方法，比关键事件法更系统、更完善。2023/2/4绩效评估724．混合标准评等法。（参见P205）5．行为观察评等法。公共组织人力资源开发与管理绩效管理工具的发展演变表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡评价内容范围在横向不断拓展关注经营功能在纵向不断提升早期评价50\60\70年代80年代90年代美国学者德鲁克等人于20世纪50年代应用系统论、控制论、信息论和人际关系理论提出的一种管理方法。一经问世即受世界瞩目，被各行各业广泛采用。1954年出版的《管理实践》中强调：凡是业绩影响组织健康成长的地方，都应设立目标，通过目标使下级进行自我管理和控制。获2002年“总统勋章”，表彰其三大贡献（之一目标管理）。目标管理法

(managementbyobjective,MBO)

公共组织人力资源开发与管理目标管理的特点：1、强调“参与”；2、强调“自我控制”；3、注重成果，即以结果而不是过程来衡量组织和个人的绩效。目标管理方法强调：1、以人为中心。目标管理既是目标的分解，也是责、权、利的分解。最终落实到个人，是责权利的统一。每个组织成员必须关心自己目标的达成情况。因为它和自己的责权利、升迁、奖惩、经济利益等直接联系在一起。能极大地调动人的积极性。2、以工作为中心。目标导向就是工作导向。组织总目标确定后，层层有目标，人人有目标。3、以成果为中心。成果是指目标达成度，即组织与成员的实际业绩。成果需要经过严格的考核和检查才能予以确认。千斤重担大家挑，人人肩上有指标公共组织人力资源开发与管理目标管理的不足：集中体现在对结果的过分关注上，弱化了过程的监督和控制，有为了实现短期目标而牺牲组织长远利益的现象。1、可能会出现违背组织价值观和道德准则的行为。2、员工更倾向于关注个人绩效，而无暇顾及个人能力提升和智力资本的增值。3、会出现人性异化的可能，增加组织的心理成本。4、考虑环境对绩效的影响方面不足。目标管理有很强的生命力，但其缺陷也是明显的。所以应该考虑与其他绩效管理方法(关键事件、比较法等)混合使用，更好地“关注关键的过程与重要的结果”，是绩效管理的发展趋势。很难在过程中和行为中体会到成就感，“结果”是一切。公共组织人力资源开发与管理对目标管理的改进绩效考核指标体系的确定应围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开。

一是静态职责分解（按板块\按流程进行）确立部门职责:部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在组织流程中的工作范围和职责边界。建立工作流程：工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。制定岗位职责：将具体职责最终落实到每个岗位。比如一个部门领导的职责由三部分组成—本人具体完成的；将一部分职责分解为下属承担的；由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。公共组织人力资源开发与管理

按“能量化的量化，不能量化的细化”的原则，通过层层分解将组织的战略落实到每个层级、每个部门、每个员工，形成对每项组织活动的强力监控、约束及激励。

二是动态目标分解（一个岗位仅仅知道“做什么”“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标）公共组织人力资源开发与管理

具体到员工要落实到与岗位职责说明书对应，可采用“目标任务书”的方式，要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监督指导，保证最终实现目标。（一个部门或岗位一个季度的重点目标为3-4项，日常职责不在“目标任务书”上体现）关键绩效指标指基于组织战略目标的，用于评价和管理被评估者绩效状况的量化的或行为化的标准体系。确定关键绩效指标可用SMART法则S—具体化（specific）M—可测性（measurable）A—可达性（achievable）R—结果导向（resultsoriented）T—时限性（timebound）关键绩效指标（keyperformanceindicator,KPI）公共组织人力资源开发与管理举例华为集团KPI指标体系构成战略：打造世界一流通讯企业，华为公司必须执行既定业务规划。公司高层制定了六大KPI体系市场领先工作氛围文化能力HR系统人与文化产品多样研发有效响应市场速度供应商管理物料管理质量改善制造优秀顾客服务利润增长技术创新主要项目管理培训客户服务质量资产管理收入管理成本管理市场份额营销网络市场形象市场竞争力公共组织人力资源开发与管理比如：顾客服务指标(3级指标)要素目标序号主要测量指标服务质量为顾客提供高质量产品客户对产品的抱怨对服务态度的抱怨安装单位成本承诺安装守时性准时安装率对顾客寻求职员的响应速度一年中产品安装失败率事先第一时间解决问题次数产品价格竞争力维修率培训客户………………12345678910一次开发，长期使用形成KPI库公共组织人力资源开发与管理关键绩效指标分解示意图组织整体关键绩效指标项目1关键绩效指标部门1关键绩效指标岗位1关键绩效指标岗位4关键绩效指标岗位2关键绩效指标岗位3关键绩效指标岗位5关键绩效指标岗位6关键绩效指标岗位7关键绩效指标…………公共组织人力资源开发与管理例：某市区级公共卫生服务绩效评估（1）

评估指标评分标准分值万人医生数超过31人430-31人3达到29人但少于30人2少于29人1万人病床数超过41张440-41张3达到39张但少于40张2少于39张1公共组织人力资源开发与管理某市区级公共卫生服务绩效评估（2）

评估指标评分标准分值社区健康服务中心数超过100家490-100家3达到80但不到90家2少于80家1婴儿死亡率低于7‰47‰-8‰3超过8‰但不超过9‰2高于9‰1公共组织人力资源开发与管理某市区级公共卫生服务绩效评估（3）

评估指标评分标准分值公共卫生服务体系建设规划整体规划具有可行性与合理性1实现整体规划的年度预算得到落实1规划中重大建设项目的进程达标1制定了鼓励社会参与的措施1公共卫生突发事件应急体系建设建立了突发事件应急体制1制订了突发事件应急预案1对应急预案进行预演1根据预演结果修改完善应急预案1公共组织人力资源开发与管理某市区级公共卫生服务绩效评估（4）

评估指标评分标准分值居民到最近医疗服务点的距离低于1公里41-2公里之间32-3公里之间23公里以上1居民对公共卫生服务的满意度90%以上475-90%之间340-75%之间240%以下1公共组织人力资源开发与管理KPI选择标准

1、指标的重要性——指对组织创造价值的影响度，通过对组织整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响大的。

2、指标可操作性——指标必须明确定义、计算，易得初始数据，能有效量化和比较。

3、指标敏感性——能正确区分出绩优绩效和绩劣绩效。

4、职位可控性——指标内容是该职位人员可控制的，才体现公平，能有效激励员工。改善绩效的工具—平衡计分卡平衡计分卡的产生◈平衡计分卡是由美国哈佛商学院罗伯特·Ｓ·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·Ｐ·诺顿经过与在业绩评价方面处于领先地位的12家公司进行的为期一年的项目研究，于1992年首先提出来的。◈BSC是一种以信息为基础，系统地考虑组织业绩驱动因素，多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指标体系；同时，它也是一种将组织长期战略目标与组织业绩驱动因素相结合、动态实施组织长期战略的战略管理系统。◈BSC从财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面入手，根据组织生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予相应的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。公共组织人力资源开发与管理RobertS.Kaplan罗伯特·卡普兰

复兴全球战略集团（RenaissanceWorldwideStrategyGroup)的创始人兼总裁。

哈佛大学商业管理博士。1996年发表《综合计分卡》、2000年发表《在新的商业环境下综合计分卡如何驱动以战略为中心的组织》

综合计分卡协会的会长。公共组织人力资源开发与管理

★现执教于哈佛商学院。1992,1993,1996在《哈佛商业评论》中发表《使用平衡计分卡作为战略管理系统》等三篇关于BSC的文章，并出版了《平衡记分卡:一种革命性的评价和管理系统》等专著，使平衡记分卡的理论与方法得以系统化。★为数十个组织提供业绩管理和成本管理系统设计方面的咨询，并就这些主题在世界各地举办讲座。★担任平衡计分卡协会主席DavidP.Norton大卫·诺顿公共组织人力资源开发与管理

BSC的含义：是一种将组织的战略目标转化为一套系统的绩效测量指标的战略管理工具。BSC不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域，有助于组织取得突破性进展的管理体系。过去80年来最具影响力的十大管理理念，BSC名列第二。在《商业周刊》1000强企业中，有55％的企业使用BSC。世界500强中，有80%实施了平衡计分卡。公共组织人力资源开发与管理经典的平衡计分卡系统财务客户内部经营过程业绩结果使命与愿景业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动

怎样满足股东（最终目的）创新与学习必需擅长什么（基础）能否继续提高并创造价值（核心）客户如何看我们（关键）财务：从投资回报、赢利能力、股东价值的角度（要在财务方面成功，我们应向股东展示什么）客户：从他们真正关心和需要的角度来进行考虑（要实现远景，应向顾客展示什么）内部：从提高组织内部的管理水平，强化核心技能，协调内部运作的角度考虑。（为满足顾客和股东需要，应该在那些业务中领先）学习：从组织适应未来发展需要，组织再造和组织转型，人才和知识储备的角度（为实现远景，我们如何获得能力以适应变革和发展）公共组织人力资源开发与管理短期目标与长期目标的平衡收益增长目标与潜力目标的平衡财务目标与非财务目标的平衡产出目标与绩效驱动因素的平衡外部市场目标与内部关键过程绩效的平衡BSC平衡了什么?公共组织人力资源开发与管理平衡计分卡在政府的应用使命与愿景顾客谁是我们的顾客？如何为其创造价值员工学习与成长如何确保我们自身的成长，以满足立法机构和社会的需求而设定目标财务如何在控制成本的同时更好地为顾客增加价值？内部业务流程为在预算约束下满足顾客，我们要擅长哪些业务？使命公共组织人力资源开发与管理BSC有什么缺点？

平衡计分卡因其优秀而增加了使用难度：没有明确组织战略，高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力与意愿，中层管理者缺乏创新和执行能力与意愿，基层员工缺乏对公司文化认同的能力与意愿，实行平衡计分卡是附庸风雅。

实施平衡计分卡的工作量极大对战略的理解与沟通，对指标的分解，都需要大量的时间

不适合分解到职位或岗位不是不能分解，而是分解的成本太大，分解的过程太复杂

平衡计分卡的实施步骤第一步：进行愿景规划（确定核心价值/核心目的/10-30年目标/使命）第二步：战略分析第三步：进行战略选择，确定组织在财务、客户、流程管理、学习与成长四方面的关键成功因素（CSF）第四步：根据CSF确定关键绩效指标（KPI）第五步：制定评估平衡计分卡的方案第六步：制定行动计划第七步：跟踪与管理改善绩效的工具—标杆管理标杆管理的定义◈理查德·J·费希尔：将你所在机构的绩效与其他具有杰出绩效的公司作比较，从中找出新的方法和理念。◈布鲁德和格雷：一个严格但可行的过程，其中，对照那些最优秀的组织(不论是公共部门还是私人企业)，可以评估你所在的组织的绩效和流程，然后用这个分析大幅度地改善服务，改善组织的运作状况并降低成本。◈美国生产力和质量中心：标杆管理是不断进行比较和绩效评估的过程。方法是，一个组织对照世界任何地方的本行业领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的信息。◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。◆标杆管理是一个认识和引进最佳实践，以提高绩效的过程。标杆管理是帮助组织发现其他组织更高绩效水平(标杆)，尽量了解它们是如何达到那种水平的，并将产生那种水平的做法和程序运用到自己的组织中去的过程。标杆管理的步骤模式◈布鲁德和格雷的七个步骤◈卫森丹杰的四个步骤◈太平洋贝尔公司的六个步骤◈基利和梅德林的十一个步骤卫森丹杰的四个步骤第一步：了解并分析自己所在的组织的工作程序和在既定领域中的步骤和绩效；第二步：观察自己所在的公司其他部门或其他公司有谁在这些程序上表现出色；第三步：通过观察、现场参观和咨询顾问等方式来收集和分享信息；第四步：分析数据，以观察别人的方法中的哪些部分可以为自己所用。太平洋贝尔公司的六个步骤第一步：决定项目的目的和范围；第二步：选择合作伙伴；第三步：记录下自己的工作程序和绩效；第四步：记录下合作伙伴的工作程序和绩效；第五步：确定绩效差距；第六步：制定并实施行动计划。基利和梅德林的十一个步骤第一步：确定项目的目标和范围；

第二步：了解自身的程序；

第三步：对作为标杆管理的潜在伙伴开展研究；

第四步：选择绩效评估标准；

第五步：收集有关绩效评估的内部数据；

第六步：收集有关合作伙伴组织的信息；

第七步：进行差距分析；

第八步：引进最佳实践，以缩小绩效的差距；第九步：进行监察；第十步：在取得的结果的基础上重新核定绩效评估标准；第十一步：重新开始研究。公共部门引入标杆管理的原因——标杆管理效果显著——获得外部认同——其他组织的竞争压力——公众和财政的压力——他山之石，可以攻玉——标杆管理促成合作——转变政府的思考方式（三）绩效标准绩效指标—关于评估什么的问题绩效标准—关于被评估者做得“怎样”的问题绩效标准可分为绝对标准和相对标准。我国公务员绩效等级标准：优秀、称职、基本称职、不称职四类。事业单位绩效等级标准：优秀、合格、基本合格、不合格四类。三、绩效沟通作用：1、绩效沟通使公共部门绩效计划更适应变动的外部环境。2、持续的绩效沟通促进了管理者与被管理者间的了解与信任，提高了绩效目标的穿透力和有效性。3、现代公共组织规模庞大、层级甚多，基于基层和专业化的障碍也使得绩效沟通愈发显得重要。第三节公共部门人员绩效评估的实施一、公共部门人员绩效信息的收集360度反馈模式同事主管下属其他公众本人被评估者二、公共部门人员绩效评估方法1、交替排序法—将最好的和最差的员工进行交叉比较的绩效考评方法。*列出所有需要评价的员工名单*列表显示，在某一被评价绩效要素上，哪位员工表现最好，哪位员工表现最差*在剩下的员工中挑出最好和最差的*依此类推，直到所有必须被评价的员工都排列在表格中为止2、配对比较法*列出员工要素评价对比表*按照所有评价要素如工作数量、工作质量等将每位员工与其他员工进行配对比较*用符号“+”表示“优于”，用符号“-”表示“差于”，每位员工得分相加，“+”最多者即为单项最好者3、强制分布法先由考评者设定一个类似于正态分布型的评定等级比例，然后硬性将员工绩效分成若干等级，每一等级强制分布到相应的百分比。方法较为简单，能明确筛选出绩效低下的员工，有较强的激励和鞭策作用。但对绩效平平的部门则有“矮子