第3讲行政领导

第三讲行政领导

案例导入：怎样打开工作局面（摘要）（《公共管理学：理论与案例》51页）

某街道医院是一所全区有名的老大难单位。前几任领导班子工作抓得不力，院内行政部门人浮于事，职工纪律松散，迟到早退屡见不鲜，医疗事故时有发生，病人对该院的医疗管理意见较大。针对这一情况，上级决定区医院外科医生苏伟到街道医院担任院长兼党支部书记。

苏伟，男，48岁。1978年他以较好的成绩考取了上海某医学院医疗系，1983年大学毕业后，分配到某区医院外科工作。苏伟对工作兢兢业业，对病人和蔼可亲，热爱医疗事业，刻苦钻研业务，曾为医院解决一些复杂的医疗难题。并在有关医学杂志发表过重要的学术论文。组织上考虑到他在插队期间负责过"赤脚医生"的业务工作，既年富力强又精通医疗业务，符合干部使用的基本条件，经研究决定调他到"老大难"的某医院担任院长兼党支部书记，主持该院的全面工作。领导希望他上任以后，能大胆工作，敢于改革，争取在较短时间内开创新局面。为此，苏伟决心很大，表示"我决不辜负领导的重托"。

首先，应从行政部门下手，消除人浮于事的现象。因此，在他上任后的第二天，就对医院的行政部门、行政人员等进行调查。通过调查，他发现全院30名行政人员中，有一半人没有事干，整天东荡西逛，在医务人员中造成极坏的影响。上任后的第十天，他就宣布将医院行政人员减少到10人，其余20人重新安排工作。

其次，苏院长狠抓了劳动纪律。每天上下班时间亲自到医院门口把守大门，每个职工必须登记签到，对迟到、早退者每次扣除奖金2元。并坚持每日3次对全院科室巡回检查，对离岗者同样每次扣奖金2元。苏院长这一制度下达后不久，院内迟到、早退、离岗现象有所减少，收到了一定的效果。再次，抓业务培训。苏院长认为，该院之所以接二连三地出医疗事故，除劳动纪律松散外，主要原因是医务人员的业务知识贫乏所造成的。因此，他利用每周二、四下班后的时间，对医疗人员进行2小时业务知识补课。要求每个医务人员必须参加，考试合格者才能发放奖金。

对此，院内部分职工中流传这样一句话：新来的院长没本事，只好看门。医务人员特别是一些老大学生、民主党派人士的专家意见很大，他们说"我们从医已有几十年头，头发皆白，在社会上有一定的名望。而新院长来了却认为我们不会看病，也要留下来学习，这对我们太不尊重了。所以，他们联名写信给卫生局要求调单位。

苏院长上任后所采取的上述措施，一度确实在改变医院落后状况上取得了一些成绩。但在领导和职工造成了严重的对立情绪，特别是一些被扣除奖金的同志，有的上班出工不出力，有的要求调离单位，有的上诉卫生局，使医院工作出现难堪局面。苏院长本人也很苦闷，不知道工作该怎样做好。他在一份给党组织汇报思想的报告中说：“我还是我，为什么从医生换到行政干部岗位后，同样努力工作，其结果却不一样呢？”问题苏伟业务精湛，工作责任心强，

但是为什么担任领导效果不佳？分析：影响一个领导者水平的因素有哪些？

领导水平相关因素分析示意图如下：领导水平领导素养（基础性）领导行为（直接性）领导体制（根本性）一、领导特性（领导素养）1、领导特性（领导素养）概念“领导特性理论又称领导素质理论，指的是领导者个人特性或个人素质。”2、领导素养分析一般人的素养（学生：德智体美劳全面发展；一般人才：德才兼备）

领导的一般素养：

亨利.法约尔（法）的观点：计划、组织、指挥、控制、协调能力。毛泽东的观点：干部“会用人”与“出主意”。出主意：多谋善断。“兵在勇而将在谋。”谋从何来：实践+询问+思考。会用人。“用人如用器”

举例分析。刘邦用人（知人善任）；刘备用人（礼贤下士）；林彪用人（用人所长）；吕布用人（不懂的用人）。案例：（刘邦）帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为吾所禽也。”群臣说服。分析：从这段文字中，可以看出当领导主要应当具备什么样的素质？3、学者的观点（人民大学张成福党秀云）：领导者应具有的技能（1）技术性技能：管理层次越低的管理人员越需要技术技能；管理层次越高，对专业技能的要求相对越低。（2）人际关系技能。是管理者必须具备的技能中最重要的技能。（3）概念化技能:指管理者所具有的宏观视野、整体思考和运筹帷幄把握大局的能力。（驾驭复杂问题、处变不惊的克制力）（4）诊断技能。分析问题、探究原因、因应对策的能力。（5）沟通的技能。引自：张成福党秀云《公共管理概论》中国城市出版社2004年版，第16-18页案例分析：如何选择项目经理？

A公司的的主要业务是IT（软件）开发，设有规划部和研发部。规划部负责出方案，和供应商谈单；研发部负责实施和解决具体技术问题。李伟是研发部的主管，技术能力出色，在团队中很有影响力，但是他不熟悉公司其他部门的业务，并且由于性格内向，不擅长沟通协调。规划部的主管王斌则和李伟的情况正相反，沟通能力很强，对公司业务相当了解，但是提起软件技术和项目管理，就两眼一抹黑了。

公司要上一套ERP系统，需要任命一个项目经理，对项目全权负责。到底是选李伟还是王斌？总经理拿不定主意了。正在这时，有人给总经理提了一个建议：干脆实行“双项目经理”，由两个人共同承担这个角色。在职位上两个人是平等的，总经理指定其中一个人对上级负责，由他负责面对上级，而项目中的各种决策、实施则有两个人互补长短来进行。

问题：对项目经理的安排，

1、技术强的李伟担任经理合适。

2、同意沟通能力强的王斌担任经理合适。

3、“双项目经理”合适。你同意哪一种意见？为什么？结果：最后，总经理任命王斌为项目经理。

为什么要这样做？总经理说：“在信息系统开发行业里，对项目经理在项目管理和技术水平两个方面都提出比较高的要求，但‘项目经理必须要善于沟通’这条原则永远都是不变的。王斌可以在李伟的协助下履行项目经理的职责，而反过来则不行。当然王斌在项目工作中需要特别注意尊重李伟提出的技术方面意见。”（案例来源：王俊杰徐风华编著《项目管理概论》中共中央党校出版社2006年版）思考：总经理的这种人事安排有道理吗？试用行政领导的规律解释之。4、心理测试与领导素质的关系

心理测试。智力、气质、情感、性格（外向型还是内向型）等。（1）关于智商与领导者水平的关系在南京举办的职业经理人高峰论坛之际，有一种理论在坊间盛行。这种理论认为，除非你有120～135的智商，否则趁早“引咎辞职”。这种理论认为，个人素质在领导者的造就上起着非常重要的作用。《江南时报》

(2005年04月01日

第二版)

对此，你的看法如何？

智商分布图

智力水平IQ分布比例(%)

极超常≥1302.2（天才）

超常120-1296.7（接近天才）

高于平常110-11916.1

平常90-10950

低于平常80-8916.1

边界70-796.7（低智）

智力缺损≤692.2（痴呆、白痴）

附：部分知名人士的智商。爱因斯坦（20世纪最伟大的科学家）的智商：160马克思（最伟大的思想家）：160杨利伟（航天员）：120老布什

（美国总统）

：98

80.2%支持者的论据：

有位叫威廉姆斯的专家经过了15年的研究发现：领导者的智商通常在120～135；一般管理者智商的可能范围在115～119，但这种智力水平在竞争激烈的情况下不可能存在或非常少见；而智商在115以下者，除了担任基层工作之外，在竞争中总是处于劣势。反对者的论据：

①在职业经理人的能力构成中，有智力和非智力因素，而成功人士的非智力因素往往起到决定性的作用。

②我们在强调高智商的同时更要强调高情商。一个人的情商高必定会孝敬父母、尊重他人、关爱同伴，无论和谁都会和谐相处。所以，我认为，领导者的情商应该高于智商。

③陈景润能攀登上“哥德巴赫猜想”的科学高峰，智商很高，但他给中学生讲课时，连课堂都不会组织。陈景润智商极高，情商极低，不然就不会连个人生活也一塌糊涂；我的观点：

较高的智商是充任领导者的必要条件，但不是充分条件，甚至不是主要条件。（如老布什智商98）理由是：（1）智商PK情商。领导者的组织运筹协调能力通过（德商（品德）情商（人际关系、情绪控制）智商（智力）逆商（承受失败和挫折的能力）表现出来。高情商者具有较强公关交际和组织协调能力，通常来说比较适合当管理者领导者。而社会非正常时期最缺乏的就是组织资源，因此高情商者生逢其时，这大概也是大牌教授说情商比智商重要的主要原因。

数据：

2010年浙江制造业百强企业前50家有34家是农民创业。你不能说这34家企业的领头人智商都不高，但可以肯定，这些领头人的情商总体高于智商。

案例：

有一对兄弟，都不爱读书，小学初中都读得很烂。老大老实巴交，情商智商平平；老二机敏活络，典型的情商高于智商者，刚过二十岁就带女朋友回家。九十年代的时候听说，老大下岗，老二做了老板，有好几处门面，这显然是一个典型的情商比智商重要的案例。央视十台的《百家讲坛》栏目曾播出重庆某大学的曾国平教授：过去的人才理论认为：成才情商占80%智商占20%。他认为对一个人来说情商与智商同等重要。（2）从一般能力（智力）与职业能力（领导能力也是特殊的职业能力）的关系看。一般能力（即智力，六种）。包括：观察能力、记忆能力、注意能力、计算能力、思维能力和想象能力。2、特殊能力（职业能力）。包括：技术熟练程度、行业习惯做法、管理组织能力、协调人际关系能力等。3、一般能力与特殊能力的关系。前者是后者的基础，但是并不机械的对应于后者。后者主要来自于大量实践与训练。

“实践出真知”。“为什么一个四川妹子在四川打三年工，回家乡就是一个总经理。”就很值得思考。二领导行为

（领导者领导水平的动态的分析）这对领导效果有着直接的联系。

1、领导行为：“领导行为理论研究的是领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对职工的影响，以期寻求最佳的领导行为。”“领导行为理论一般将各种领导行为归结为两种类型”：即任务型的领导人和社会情感型的领导人。前者一般称为以工作为中心的领导人，后者一般称为以人为中心的领导人。这两种角色，有时由两名领导人分别承担，有时则由一名领导人担任。2、管理方格图

管理方格理论（ManagementGridTheory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（RobertR.Blake）和简·莫顿（JaneS.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。

2、管理方格示意图

（莫顿，布莱克，1964）高

1.9（协商式）9.9（双高式）以人为核5.5（结合式）心

1.1（授权式）9.1（命令式）

0低高以生产为核心

一般认为：“双高”式最好。其实不然。具体分析：

双方水平（领导者水平/下属成熟度）

工作性质（简单与复杂）；领导体制（分权制还是集权制）。外部环境（紧急与否/有利于否）总之，采取什么样的模式，要一切从实际出发，进行具体分析。1、老总处理问题的方法能接受吗？

一家公司的销售副总在外出差时，接到妻子电话后，说“家里失了火，问题严重。”。便赶回公司向老总请假处理。

谁知老总说：“谁让你回来的？回去，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。

老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把问题解决好。

案例思考题

(1)从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？

(2)你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？

参考答案

1、属于9.9型团队型。因为老总对工作的严格要求和对下属的关心都达到了高点。

2.你赞成这位老总的做法吗？有何建议？

基本赞同。

但觉得应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果更好。

美国PDP领导方式分析根据PDP组织29年的研究和实践，其将领导者分为五大类型，并用5种动物来形容。老虎型的领导者。孔雀型的领导者。考拉型的领导者。猫头鹰型的领导者。变色龙型的领导者。

请分析：你属于（接近）哪一类的领导者？

1、老虎型的领导者。

他们的共同性格为充满自信、竞争心强、主动且企图心强烈，是有决断力的领导者。一般而言，老虎型的人胸怀大志，勇于冒险，看问题能够直指核心，并对目标全力以赴。

他们在领导风格及决策上，强调权威与果断，一切均以目标和实质性的成果为导向，擅长危机处理，此种性格最适合开创性与改革性的工作。

2、孔雀型的领导者：

孔雀型的领导者人际关系能力极强，他们擅长口语表达，很会沟通激励并带动气氛，是宣扬理念、塑造愿景的能手。他们喜欢跟别人互动，重视群体的归属感。由于他们具有鼓舞性和带动性，善于交际，在无形性的领域中，孔雀型的领导者都有很杰出的表现。

3、考拉型的领导者：

他们的共同特质为平易近人、敦厚可靠、强调和谐合作。在行为上，表现出冷静自持的态度。他们注重稳定与中长程规划，现实生活中，常会反思自省并以和谐为中心，即使面对困境，亦能从容应付。在决策上，他们需要较充足的时间做规划，意志坚定、步调稳健。

考拉族群是一群默默耕耘的无名英雄，在平凡中见其伟大。

澳大利亚的特产珍兽考拉，与我国大熊猫一样闻名全世界。它不仅是有袋类动物中“骄子”，而且是最讨人喜欢的动物之一。考拉性情温和，平时看上去总是面带笑容。不过，一旦被激怒，它就会发出婴儿似的哭声，表示十分委屈。看！它们多安详。4、猫头鹰型的领导者

他们给人的第一印象是稳重，很有责任感，行事条理分明，一切根据制度与规定，重视承诺与纪律，有完美主义的倾向。猫头鹰型的人重视达到目标的每一个过程之精确性，重视是非对错，在专业上追求精益求精。他们分析力强、要求标准高且自律甚严。

5、变色龙型的领导者：

他们的共同特征为适应力及弹性都相当强，对内擅长协调，对外擅长于整合资源，以合理化及中庸之道来待人处事。他们会依组织目标及所处环境的任务需求，随时调整自己，不走极端，柔软性高，言谈举止都很得体，是个称职的谈判斡旋高手。

因此不论在企业开创期、过渡期或转型期，均非常需要此种人才参与。三、领导体制

1、含义。领导体制：领导体制指独立的或相对独立的组织系统进行决策、指挥、监督等领导活动的具体制度或体系。其核心内容是用制度化的形式规定组织系统内的领导权限、领导机构、领导关系即领导活动的方式。”内容主要包括：

机构设置。权责划分：权责匹配。领导制度。

领导体制的核心是权力问题：集权与分权。

2、领导体制类型

领导体制类型个人专权制集体负责制个人负责制分权负责制（1）个人专权制：是指一个人独自掌握最高领导权力的一种极端的形式。特征。最典型的是君主制，个人独裁制、家长制。适应性评价分析。（2）个人负责制：又叫首长负责制，是指领导者在限定的权力范围内起领导作用的一种形式。特征；总统制；我国行政机构实行个人负责制；适应性评价分析。权力的行使受到一定限制（如：依法行政）（3）集体负责制：又称委员会制或合议制，是指由两个人以上的群体执掌权利，整个组织系统的权力不是集中于或主要集中于一个人身上，而是由两个以上地位平等的人共同分享。在决定问题时，一般少数服从多数。形式（如瑞士的联邦委员会；公司法中所规定的董事会、我国的权力机构决定重大问题）。适应性评价分析。（4）分权负责制：实行多元制的组织，个人负责制和集体负责制相结合的形式。其最高领导层至少有两个以上的决策系统；各有职权范围，它们之间的关系有时是平行的、无隶属的关系，但是相互制约。其个人负责制和集体负责制相结合的形式运用得较为普遍，如委员会领导下的首长负责制（我国高校中实行的党委领导下的校长负责制或部队中的军事首长和政委制度相结合都是这种类型的例子）适应性评价分析。这种类型可综合个人负责制和集体负责制的优点，又可适当克服二者的缺点。但是处理不当，也会出现问题，当领导层的权限范围划分不明确或规定不合理时，往往会失去制衡效果，造成相互之间的对立、摩擦和冲突。集体领导的权限范围过宽，会干预行政首长的日常事务，增加决策环节，造成拖延和失误；权限范围过窄，则又可能形同虚设，失去应有的制约和整合作用，给组织系统带来不良影响。集权与分权必要性分析

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。

组织管理的实践告诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性。所以，组织实行一定程度的集权是十分必要的。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。

一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。

具体分析：什么样的情况适应集权？什么样的情况适应分权？

对于管理较混乱，人员素质相对较低，主动性不强的企业来说，宜采取高度集权的组织结构。上层定政策，告诉下层如何执行，且必须严格按此政策执行就可以了。

对于人员素质较高，员工技术能力与主观能动性较强的企业来说，宜采取分权型组织结构。这样，员工才容易在组织中体现自己的价值和才能，否则，就会扼杀员工的积极性、主动性与创造性，大才小用。

毛泽东时代为什么集权？因为当时中国长期军阀割据，太混乱了。所以，只有这种集权才能改变当时的状况。但是，现在随着经济的发展与改革开放，如果过于高度集权，必然会引起民众的不满，对人权及民主提出疑义。集权分权案例（1）

王某是师大的毕业生，毕业后到县教育局工作，后任办公室主任，并于2008年4月被提为副局长，分管办公室、计财股和县职业中学。

在当办公室主任时，由于对其它同志写的材料及领导讲话稿不满意，局里的重大材料及领导讲话都是由王某亲自动手完成。

在当副局长后，还是认为分管部门同志业务能力不精，因此办公室的重要材料还是由王某组织撰写，有些甚至亲自动手。而计财股涉及的项目申报，审批等，无论金额大小，王某均要亲自过问。分管的县职业中学的教师管理、学生管理、人事调动，甚至是食堂也是三天一查，二天一看，于是王几乎是每天加班到晚上10点，周末也不例外，一年来，试用结束后，上级领导进行考核时，下面同志对它提了很多意思，王某觉得非常委屈。

问：王某工作中存在的问题？如何改进？参考答案

作为领导大事小事事必躬亲，一方面自己身上任务多影响工作效率，另一方面影响下属工作积极性，作为领导要学会利用各种资源，充分发挥大家的积极性主动性。将权力下放，授权给下属，可以激发下属工作热情，提高下属工作能力和水平。

王某应抓组织大局，做好决策工作，其他日常事务应放权让组织其他人来做。

集权分权案例：浪涛公司（2）

浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。但随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。

旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。集权分权案例案例：浪涛公司（2）

因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司又涌现出许多新问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。

然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。集权分权案例案例：浪涛公司（2）

问题：

如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。集权分权案例案例：浪涛公司（2）

作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决