第18章(2) 集团资金控制

第十八章集团资金控制

大连理工大学经济学院李延喜本章主要内容第一节集团资金控制的方式第二节集团资金控制的模式第一节集团资金控制的方式资金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是说，在企业集团内部所属各子公司或分部是否有货币资金使用的决策权、经营权。集团资金控制理论经历了以下的发展历程:统收统支方式拨付备用金方式设立结算中心方式设立内部银行方式

一、统收统支方式该模式是指企业的一切资金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者手中，或者经营者授权的代表手中。优点：有助于实现企业全面收支的平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出。缺点：不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。二、拨付备用金方式 拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司备其使用的一定数额的现金。等各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到企业财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式比较，拨付备用金方式的特点：1.集团所属各分支机构或子公司有了一定的现金经营权。2.集团所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。

但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。

上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。！三、设立结算中心方式 结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。1.结算中心的主要职能：(1)集中管理各成员或分公司的现金收入。(2)统一拨付各成员或公司因业务所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向。(3)统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。(4)办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相应的利息成本或利息收入。(5)核定各分公司日常留用的现金余额。2.特点：(1)各分公司独立核算，拥有现金的经营权和决策权。(2)集团公司将各分公司的现金实施统一调控，统一结算。(3)实行收支两条线。(4)对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制；二是超权限审批制。(5)由企业集团制定现金管理的规定。(6)各分公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。四、设立内部银行方式内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹.具体包括以下几方面：①设立内部结算账户②发行支票和货币③发放内部贷款④筹措资金⑤制定结算制度⑤建立信息反馈系统⑦银行化管理全额有偿占用方式差额有偿占用方式1.内部银行的分类按资金管理的集中程度又具体分为：(1)高度集中模式——南京家电集团公司(2)相对分散的模式——南京金陵石化公司(3)松散模式——这种模式目前在我国尚不多见，国外大型跨国公司有类似做法，如日本索尼集团2.内部银行的效果(1)提高资金整体的使用效果(2)促进企业内部资金使用观念的转变3.内部银行制度的创新需要(1)在实践中，企业集团的组织结构和产权结构发生了变化(2)企业集团内部成员间利益关系发生了变化(3)近年来，产品定价由国家逐步转入市场化，竞争激烈化(4)外部市场的逐渐成熟，对内部银行资金的运用提出更高的要求。案例分析海尔集团财务公司在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：一是控股公司(HoldingCompany)结构，简称H型结构；二是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构（UnitaryStructure)，简称U型结构；三是多分支单位结构(MultidivisionalStructure)，即M型结构。

其共同点：加强对集团内部各单位的财务监控

第二节集团资金控制的模式第二节集团资金控制的模式一、现代企业的组织结构及资金管理模式 在新的环境中，企业集团将采用一种新的组织结构：恒星制组织结构。由三个基本层级构成：“恒星”局级“行星”层级“卫星”层级

跨国公司采取网络化管理模式就是最为典型的一种

组织结构的变化必然引起企业管理方式，包括财务管理模式的变化。

二、集成化财务管理模式

实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成；第二步，实现集团内部财务与业务的集成；第三步，实现集团与整个供应链的集成。最高目标1.企业内部财务集成企业财务总部信息传递调度资金银行网络结算中心A子公司C子公司B子公司2.企业内部财务与业务的集成业务流程集成决策辅助支持系统数据库网络支持系统企业资源计划分系统营销管理生产管理财务与成本管理采购与物料管理产品研发分系统3.对整个供应链进行管理1990年初，GartenGroups在总结MRPII软件在应用环境和功能方面的主要发展时，提出企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning，ERP)，并定义为一种新型制造企业系统和制造资源计划软件。

ERP的核心思想就是实现对整个供应链的有效管理。ERP是借助现代网络通信技术，可以实现对整个集团的资源整合，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。目前，越来越多的企业，如联想、海尔、一汽大众、长虹、康佳、华为、小天鹅、美的等在近几年内大规模实施ERP，并取得了可喜的成效。如联想过去需要一个月才能做出的集团财务报表，现在只需两天就可以实现。

4、集中式管理在ERP中的实现ERP系统的设计思想体现在：第一，它把客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现了完全适应用户需求的思想，这使得企业满足市场与客户需求快速变化的能力增强。第二，它将企业的流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。其实质是对企业供应链、价值链及信息链上的所有资源进行统筹规划和使用。

三、实现财务集成化面临的问题

要实现财务集成化，不仅需要硬件设施能够跟上，更需要相应软件设施的配套。企业集团要采取一系列措施对企业流程进行再造，以适应网络时代集成化管理的需要。大致包括三个方面：观念再造流程再造组织再造1.观念再造。传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变到新的集成化财务管理模式，企业集团的各级员工，从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成的基本观念，进行创造性思维，重建企业文化。企业要多举办一些培训班，对员工进行培训，帮助他们接受新的管理思想和管理理论。2.流程再造

企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。首先要打破企业部门内部界限，重组企业集团内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成；然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链，集成从购买原料到为顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的中间环节，实现集团内部财务管理与整个供应链的结合。3.组织再造适应工作流程的再造，企业的组织结构也要作出相应改变。在传统的企业中，组织结构是由金字塔形的