第16章领导及领导者

第16章

领导与领导者[问题的提出]同花顺理论第一节领导特质理论第二节领导行为理论第三节领导权变理论第四节领导理论的新观点【课堂讨论】媒介大亨——泰德特纳第五节管理群体和团队第16章领导与领导者[问题的提出]同花顺理论

一个企业亏损，请老师到企业诊断。老师到工厂后虽然赶上下雨，为节约时间他立即深入车间班组调研，他一边看厂房参观生产工艺，一边与员工聊天，对公司的现状进行了实地调查。他确实感到有些问题很棘手，如组织结构臃肿，管理制度乏力，市场营销无程序，管理人员行为自由散漫。

1.老师去调研

经过更深入的了解，发现他们公司的决策层都是”摸着石头过河”，高层、中层、基层三级管理人员都是如此，经常是手忙脚乱却模不到石头，老师认为首先应改变决策层的混乱状态。

2.发现问题

3.老师建议召集部分管理层参加会议，顺便拿出一叠扑克牌，（牌面上有各种各样的图案），老师把它放在桌子上，要求在场的人员分成两组，请A组每人从中选出自己认为最喜欢、最好看的两张牌；请B组每人选出两张红桃，按照要求对点数进行排列。

3.请管理层做游戏最后请两组人把牌亮出来，出现了不同的结果。4.游戏出现不同结果5.同花顺的含义-组织行为老师问万总，你发现问题了吗?万总仍然迷惑不解。老师开口说，两组的结果是完全不同的，A组的人都是一组杂牌。B组却是一手的同花顺。为什么这样呢?这是因为我们对A组没有明确的指令，所以A组的人都是依照自己的喜好和审美选牌，在这里我们不评论他的选择方式是否正确，但是，很显然他们的做法是一种个人行为，个人行为与个人行为的混合叫“乌合之众”。再看看B组，清一色的同花顺，这叫“组织行为”，你能拿一副杂牌去打败对于的同花顺吗?当然不能。万总说，有道理，我明白了。6.出现A状态的原因

现在的问题是：公司处于A组状态，这不是员工的错误，而是决策层的问题，如果想要得到一副同花顺，必须达到两个条件一是决策层一定要思路清晰；二是要给员工发出明确的指令7.游戏的反思

古人曰：“世有三亡”，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡。如果管理状态不及时改变，恕我直言，恐怕会印证“以乱攻治者亡”。第一步，冷静地分析存在的问题，考虑到可能发生的最坏情况，天塌不下来。第二步，勇敢地接受亏损的现实，不要灰心丧气，选择新的生存方式，树立信心——是必胜的信心--—坚持到底。第三步，行动起来，发挥你的长处，设定目标，目标应在你的前方。

管理的组织职能是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。管理的领导职能是指通过管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配。

领导和管理的区别从目的和结果上看，领导引起变革；而管理则主要是维持秩序，使系统高效运转.

从对象上看，领导的对象只能是人；而管理的对象尽管主要是人，但也包括物等其它因素.从逻辑上看，领导是一个归纳的过程；管理则是一个演绎的推理的过程.从基础上看，领导的基础是职位权力和个人权力；而管理的基础只能是职位权力.从核心职能来看，领导的核心职能是确定组织方向，以实现变革；而管理的核心职能是通过控制使工作能按计划进行.

管理

领导

制定议程

计划和预算——为达到所期望的结果，设立详细的步骤和时间表，然后分配所需要的资源，开始行动

明确方向——确立一幅未来的图景，为实现目标，制定变革的战略

发展完成计划所需的人力网络

企业组织和人员配备——根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权利，成计划的职责和权利，进行引导，并采取某些方式或创建一定系统监督计划的执行情况

联合群众——通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目影响力，使相信远景目盟，并得到他们的支持

表16-1管理与领导的差别（1）

管理

领导

执行计划

控制、解决问题——相当详细地监督计划的完成情况，如发现偏差点，则制定计划、组织人员解决问题

激励和鼓舞——通过唤起人类通常未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍

结果在一定程度上实现预期计划，维持企业秩序，并能持续地为各种各样的利益相关者提供他们所期望的结果(例如，为顾客按时交货，为股票持有者按预算分红)引起变革，通常是剧烈的变革，并形成有效的改革能动性(例如，生产出顾客需要的新产

品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等)

表16-1管理与领导的差别（2）

领导和管理的联系

管理中存在着领导活动，领导贯穿了管理的全过程

对于组织发展来说二者缺一不可

管理与领导经常是互相结合的

管理与领导的不同组合，可以产生不同的效果

管理者与领导者是两个既相关又有区别的概念。管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。传统理论对领导的定义领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。现代理论对领导的定义领导是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术。领导的本质就是组织成员的追随与服从。

所有的管理者都是领导者吗？或相反，所有的领导者都是管理者吗？理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。领导的作用和内容领导的作用：指挥作用，协调作用，激励作用领导工作的内容：通过三个方面：

畅通组织内外的沟通联络渠道运用适宜的激励措施和方法不断改进和完善领导作风与领导方法和艺术达到一个目的：创造一个有利于组织目标实现的氛围（包括员工士气、组织文化等），促进组织目标的有效达成领导者领导者是实施领导行为、履行领导职能的人，即领导行为的主体.领导者影响力的基础是“权力”（其基础是一个人对另一个人——资源的拥有者——的依赖关系）按权力的来源和使用方式的不同，可将其分为五种：合法权、惩罚权、奖赏权、专长权、感召权这五种权力可归结为两大类：制度权力（职位权力）个人权力（来自于领导者个人的某些特殊条件，而被组织成员自愿接受的权力）领导者权力正当使用的原则慎重用权公正用权例外处理领导者的类型领导者有两种类型：正式领导（居于领导职位的人）、非正式领导正式领导：组织中所有被称为“上级”的人；是组织正式任命的；拥有合法的职能权力，可以对下属进行指挥命令和奖惩非正式领导：在群体中自然产生的、并不处于正式的领导职位但可以对他人产生影响的人领导者的责任代表组织和上级，带领导群众实现组织目标代表组织成员的利益，帮助他们实现自己个人的目标领导者应当使这两方面的责任协调起来领导者的素养领导者的素质：政治素质业务素质与业务技能身体素质领导者的修养：移情作用客观性自知之明[提示]领导的“三道”做人之道——先天下之忧而忧，后天下乐而乐用人之道——德才兼备者重用，给权、给利、不信传言，因为这可能是嫉妒。近贤臣远小人。有道德，品质好，有才能，素质高，留下重用。有道德，品质好，才能略差，留下培养使用。有才能，无道德，品质差，一刻也不要让他留在身边经营之道——满足消费者的需求是经营者的天职。要经常这样认为：您的需求就是我的目标，站在您的角度协助您赚钱。大家都好才是好。领导权威的组成：管理能力；人的品质；专业知识能力。

领导应具备的三识知识：信息x数据=知识。知识丰富得像“圣人”，好多难事他都能处理，人们喜欢他，佩服他，尊敬他。见识：知识+自己看法=见识。看问题独到．会分析问题，能抓住本质，有学者风度，光彩照人，有人追随、崇敬他。胆识：见识十判断=胆识。敢想、敢干、力度大、判断准、决策快，令人望尘莫及。

领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。

第一节领导特质理论

到90年代，认为某些个性特点——许多不是天生的而是能够努力得到的——能够将有效的领导者与其他人区别开来。公认的领导者是谁呢？请同学们举出一些例子。他们各自表现出全然不同的特点。领导者是什么样子？

英国首相：丘吉尔马丁•

路德•

金撒切尔夫人

领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。努力进取：包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。领导欲望：他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。正直与诚实：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。

自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。

工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。

完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。第二节领导行为理论

特质理论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家们转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。一、三种极端理论德国心理学家莱温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。放任自流作风的领导者，工作事先无不置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。莱温的发现：只有民主参与型领导效率最高。莱温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为以后的“参与管理”理论奠定了基础。

二、领导行为的连续统一体理论美国学者坦尼恩鲍姆(R.Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt)认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。领导行为的连续统一体模型1234567领导者权力的运用下属享有的自由度专制领导方式民主领导方式

1.领导者作出决策并予宣布；2.领导者向下属“推销”其决策；3.领导者提出想法并征求意见；4.领导者提出初步方案，征求意见后修改；5.领导者提出问题，接受建议再作决策；6.领导提出限制条件由集体决策；7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。

领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。从图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。1973的研究：领导行为的连续统一体模型是在1958年提出的。1973年重新研究他们的模型时，在其周围划了两个圈（如下图所示），以此表示领导风格所具有的开放系统的性质，并强调组织外部环境和社会环境对领导风格的影响，如，工会、社会责任、公共压力集团、生态运动、消费者保护运动等。这一模型更强调领导风与环境因素之间的相互依存。修正的领导行为连续统一体模型三、管理系统理论

密歇根大学的行为科学家伦西斯·利克特(R.Likert)教授和他的同事作了长达30年的研究，将领导行为连续统一体理论进一步推演，他们以数百个机构为对象，进行领导方式的研究，发现了四种基本的领导形态:

系统1称为剥削式的集权领导。非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。

系统2称为仁慈式的集权领导。采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。

系统3称为协商式的民主领导。对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。系统4称为参与式的民主管理。对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。四、领导行为四分图:1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:

第一类是关心下属的行为;第二类是建立制度的行为。按照这两方面的内容，设计了“领导行为调查问卷”，关于上述两方面各列举了15个问题，由下属对上司的行为进行评价。两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。

建立制度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。关心下属指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。高-高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。但也有足够的特例表明这一理论还需要加入情境因素。

几乎在俄亥俄州立大学的研究进行的同时，在密歇根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究，即确定领导者行为的特点以及它们与工作绩效的关系。它们也把领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。

员工导向的领导者重视人际关系，它们总会考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。

结论：员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度成正相关。生产导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。五、管理方格理论上述两项研究成果发表后，人们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为绩效导向，最有名的研究是美国得克萨斯州立大学的布莱克（RobertR.Blake)和莫顿(JameS.Mouton)在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。

他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度，将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格，每个方各代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。管理方格中列出了五种典型的领导方式：1,1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。1,9型称为乡村俱乐部式型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。9,1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。5,5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。

布莱克和莫顿认为，9,9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9，9型管理发展。《管理方格》一书出版后长期畅销，为管理者正确评价自己的领导行为，掌握合适领导方式提供了有益的指南。但没有考虑环境对领导行为的影响。第三节领导权变理论

没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。这个观点可用公式表示如下：

领导=f(领导者、被领导者、环境)

因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。一、菲德勒模型是具有代表性的一种权变理论。该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：领导者与被领导者的相互关系；职位权力；任务结构。

菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式认为领导工作面临的情境具体可分解为：

领导者与被领导者的关系工作任务结构领导者的职权大小菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件；并认为：当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”的领导方式当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”的领导风格他还提出可运用“最难共事者模型（LPC）”来测定领导者基本的领导风格的类型

菲德勒将这三个环境变数组合成8种领导工作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下图所示。

菲德勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。二、领导的生命周期理论

此理论首先由卡曼提出,后由赫塞PaulHersey）和布兰查德（KennethBlanchard）进一步发展。这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。

每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。M1（不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。总裁生命周期的五个季节模型

早期的领导理论是把人的领导能力作为一种天生才能。一种独特个性、一种风格扭力来研究的，研究的重点是什么样的人最合适当领导；以后的领导理论则把人的领导能力作为领导方法、领导艺术来研究，试图发现一个人采取什么样的领导方式最可能取得成功。但是上述两种观点的共同缺点是没有考虑时间因素，做的都是横向的静态比较，缺乏纵向的动态分析。后来艾特森和耶特曼在研究总裁的领导能力时，发现了领导经验的长短与企业业绩高低之间的一种抛物线相关关系。艾特森和耶特曼对美国30多支职业垒球队主教练的教练执教年限长短和所在垒球队比赛成绩作了相关关系的全面分析。他们发现，主教练执教年限的长短对所在垒球队的比赛成绩高低的影响是一条初期上升、后期下降的抛物型曲线。根据他们的调查，全球队主教练的经验拐点（即从正因素转化为负因素）出现在第13年。这一研究成果在管理学界引起了广泛的注意。

1991年有人提出了一套比较完整的理论解释。美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克托玛（Fukutomi）提出了一个总裁生命周期的五阶段模型，对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因，提出了一个比较完整的总裁生命周期的五阶段假说。这一模型认为，总裁的管理生命大约有如五个季节(见表11-1)：（1）受命上任；（2）探索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。在上面这个五阶段模型中，导致总裁绩效始于上升、继而持平、终于下降的抛物线现象的，大概有认知模式、职务知识、信息源质量、任职兴趣和权力这五项因素。其中，最主要的可以说是“认知模式刚性”和“信息源宽度和质量”表16-2总裁生命周期的五阶段模型

主要变化因素和阶段

受命上任探索改革形成风格全面强化僵化阻碍

认知模式和刚性

中强或弱或强

中强强且上升

非常强职务知识

知之甚少但上升很快大体熟悉；中速上升非常熟悉；缓慢上升非常熟悉；缓慢上升非常熟悉；缓慢上升

信息源宽窄

来源广，未经过滤来源广，信息过滤产生依赖少数信息源；信息过滤现象加剧依赖少数信息源；信息高度过滤

非常少的信息源；高度过滤的信息

任职兴趣

高

高

中高

中高但是下降

中低，下降

权力弱；上升中；上升中；上升强；上升非常强，失控产生

根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论如图所示。

生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示——推销——参与——授权。

高关系低任务高任务高关系领导类型关系行为低关系低任务高任务低关系高高低任务行为参与推销授权指示M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2没能力但愿意M1没能力不愿意中高低成熟不成熟领导生命周期理论提出的四种领导方式及其适用条件三、路径-目标理论

加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.House)提出的。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。

豪斯把领导行为分为四种类型：

指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；支持型：十分友善，关怀下属需求；参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。

该理论认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格。提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果关系的中间变量。

基本的路径——目标理论模型如下图所示。路径——目标理论提出了两类情境或权变变量作为领导行为——结果关系的中间变量。领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人和环境特点也会影响这种关系的性质。

拜权主义控制点能力第四节领导理论的新观点一、性别与领导

近年来在性别与领导风格方面进行了大量研究。总体的结论是：男性与女性确实采用不同的领导风格。

女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而较少采用专制型的指导型的风格，女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、和人际交往技能来影响他们。

女性倾向于运用变革型的领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。

男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋与的正式权力作为影响基础。男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。

有关上述发现还有一个十分有趣的补充说明。在男性主导的工作中，女性领导者更为民主的倾向性减弱了。显然，此时群体规范和男性角色的刻板印象大大超过了个人偏好，因而女性在这些工作中放弃了她们本质的风格而以更为专制的风格采取行动。

由于男性在传统中一直处于组织中的主要领导岗位，因此人们可能会认为男性与女性的差异必定对男性更为有利。但是，事实并不尽然。性别并不必然意味着天生具有差异。并非所有的女性领导者都偏好民主型风格，也有不少男性采取变革型的领导方式。因此，当我们以性别来标识领导风格时应十分慎重。

一些人比其他人在调整领导风格适应不同情境方面更为灵活。因此，如果认为性别因素在领导中提供了一种行为倾向可能最为恰当。比如，一个人可能偏向于参与型的风格却实际运用了专制型风格，因为情境需要如此。二、冲突管理

只要有人的地方，冲突总是难免的，即使是一个健全的组织冲突也可能在任何时间和任何地点发生。如何对待冲突，现代领导理论认为，这也是承担管理责任的领导者所必须掌握的技能之一。管理人员大约有五分之一时间都花在冲突的处理上。

对冲突的看法，历来有多种不同的观点。第一种观点是传统观念的冲突观。第二种观点是人际关系冲突观。第三种观点是当今新型观点，相互作用的观点，它比人际关系观点又进了一层，不仅接纳冲突，甚至鼓励冲突。低

冲突最佳水平低

冲突高高绩效

领导在处理冲突时在肯定性与合作性两个主要方面的倾向程度。有效领导在选择解决冲突的方法时，应根据特定的情景采取不同的风格。各种方式都有其缺点，各有各的适用面。

三、事务型领导与变革型领导

对事务型领导和变革型领导的研究也发展了领导新理论。人们通常认为事务型领导更适合市场在持续扩大和较少竞争的年代。这些管理人员基本上管理他们自己创办的企业，并很少做出改变。

我国多数的管理人员似也可以归入事务型领导这一类。变革型的领导往往出现在动荡、困难重重和快速变革的时代。但是变革型领导并非是事务型领导的替代物，变革型领导是事务型领导的进一步发展，他们通常更能激励员工做出超过预期的绩效来。

变革型领导注重变革、创新和开创新事业。其领导过程是有系统、有目的、有组织地寻求变革和系统分析，以把资源投入生产率更高的领域。他们试图通过行动来实现他们为组织设计的前景，以激发组织的活力。同时他们还需承受外界环境对组织构成的巨大压力，诸如市场份额的丧失、财务上的严重拮据。

因此，这些领导应具备的某些特殊素质（Tichy,1986）主要表现为以下几个方面。倡导变革。有胆有识。信任他人。追求价值。终身学习。缜密思考。创造愿景。四、领袖魅力型领导

富于领袖魅力的领导者专制且异常自信，对他们信念的道理正义性有强烈的信心。他们努力为追随者建立一种富于竞争、成功与信任，并传递高度期望值的氛围。

富于领袖魅力的领导者将多个理想化目标结合起来。马丁·路德·金有一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣称要把人类送上月球。换言之，这些领导者都有一个憧憬。

富于领袖魅力的领导者还唤醒了兴奋和冒险意识。他或她都是富于雄辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，而这种技巧能够帮助他们憧憬，鼓舞群众。

五、创造愿景愿景是由组织领导者或其高层领导者班子为其组织创造的。它是用简明的文字描述的组织未来的图画。前景强调价值，强调最终想要的结果，所以它是成果导向的，但它并不强调达到那里的具体手段。有效的领导者通过对组织前景的描绘，为组织成员指明前进方向并鼓舞士气。

制定前景是一项创造性活动，一个有远见的领导者往往能以自身对愿景的热情感染周围的人。管理学家斯托纳—泽曼尔（J.Stoner-Zemel,1990）提出了一个简明公式：愿景=宗旨+价值+信仰+形象

愿景共有四个基本组成部分，每一部分都有其重要性，而四部分的结合，因协同作用而产生强大的推动力。宗旨阐明了组织存在的理由。价值揭示了对我们真正有意义或重要的事物。信仰是人们对自己及世界的可能性的一种认识。形象是领导者在前景中把人们向往的最终成果用生动和语言描述出来。

优秀的领导通过描述美好的愿景来阐明经营理念、组织目标和计划。他们能抓住时机，打破旧的习俗，创立新的愿景，并对愿景反复强调以显示自身的投入和强化人们对愿景的印象。表述良好的愿景通常具备以下基本特征：提供激情，指明方向；简明扼要，容易记忆；应对现状，有所改善；和组织战略相联系；与人们的需要相结合；反映群体价值观和向往。通向领导者之路----如何获取权力（1）

成功的领导者应该是，也必须是一个有远见卓识的、熟知获取权力之道的政治家。在实践中，人们总结了多种获取权力的策略。（1）同有权势的人形成联盟。通常的优势联盟有三种：与上层领导者形成的联盟，与其他重要部门的领导者形成的联盟，或是与离权力中心很近看似并无实权的人(如总经理秘书、总经理的至亲好友)结成的联盟。（2）施惠。追求权力者应该尽量给更多的人以帮助，这样他人欠下人情债，就好像追求权力者发出“借条”，当他请求对方付出时，对方会根据“借条”给予相应的回报。通向领导者之路----如何获取权力（2）

（3）不无为地激怒别人。追求权力者除了利益完全对立的人之外，应该争取任何一个人。不激怒他们，这样就可以慢慢获得别人的信任与合作，自己的地位也会越来越巩固，不断地扩大自己的影响力。（4）从危机中获益。在正常情况下，希望迅速获得权力，“坐直升飞机”的可能性是很小的，但在危机之中，原来的权力构架十分容易打破，如果能够挺身而出，带领组织走出危机，就能迅速取得权力。（5）谨慎地寻求顾问。再聪明的人也只能洞悉事情的一部分，如果能够找到合适的行家里手，就会有很大帮助，因此选择合适的顾问是一个关键性问题。对顾问的意见要进行分析采纳，但同时又不能对顾问产生依赖性。通向领导者之路----如何获取权力（3）

（6）争取最关键的工作。对于本组织发展至关重要、被上级领导最看重的工作，如本人可以胜任，则应尽快进行构思和计划，并显示给相关的人，一旦得到积极的反馈，就可以进一步设法实现这种构思和计划，在这一过程中展示自我扩大的权力。（7）不断地提高自己。最重要也是最关键的，就是要不断地通过学习、实践，提高自己的知识水准，增强自己的工作能力，从而来获取专家权。这里仅列举了几种策略。孙子说：“故兵无常形，水无常势，能因敌变化而取胜者，谓之神。”在实践中，不管策略如何变化，如何巧妙，追求权力者必须以实现积极的组织目标为导向，洞悉人性，熟睹权力，这些是追求权力者获得成功的基础。【课堂讨论】媒介大亨——泰德特纳泰德特纳(TedTurner)，美国的媒介大亨，的座右铭：“要么领导；要么服从；别无它图。”

24岁,1963年,中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。

一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。

1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（CableNewsNetwork，CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。启示：发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使TedTurner明显区别于一般的企业经理。【讨论题】

1.领导者与非领导者有何不同？

2.如果你想做一个领导者，你应该怎样做？

3.领导者是与生俱来的，还是后天形成的？

4.P509思考题或P511思考题或P512No.4任选1题准备

第五节管理群体和团队

纽柯公司以团队为基础的组织模式的实例。近年来，大量公司开始采用这种以群体而非个体为基础的重组运动。20世纪90年代，工作团队戏剧性地改变了公司运作的方式，从事不同职能的人组成一个工作团队，他们成功地彻底改造了组织的结构。

在工业发达国家，几乎所有的中型和大型公司都使用团队来提高产品和服务的质量、完成计划、制定决策、运作公司。

《财富》杂志：团队为“20世纪90年代的生产力的突破”。德州仪器公司的首席执行官：“不管你做什么生意，团队是未来的推动力”。

为什么会出现这种现象？这种团队到底是什么样的？管理者如何建立高效的团队？本节我们将回答这些问题。一.群体和团队

群体（Group）是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定目标、满足特定需求而组成的集合体。团队（Team）也是群体，其成员间紧密合作以实现一个特定的、共同的目标。所有的团队都是群体，但群体并不一定是团队。

团队区别于群体的特征是:成员间的紧密合作和特定的、至高无上的团队目标。群体和团队对组织取得竞争优势是非常有利的，他们有助于组织取得优良的业绩、加快对客户的响应、促进创新、增加成员的激励和满意度。1.群体和团队的协同效应（Synergy）采用群体和团队形式可以取得协同效应，即在群体中工作的成员产出的产品质量和数量比单独工作的成员产出的总和更高更多，这就是整体大于部分之和。产生协同效应的主要原因是:群体成员相互启发、纠正彼此的错误、出现问题及时解决、提供与问题有关的多种多样的知识。

因此，管理者组建团队时要确保团队成员具有与工作相关的互补专业技能和知识。管理者还应授权给下属，并成为他们的教练、指导和后盾。2.群体和团队对客户的响应对客户保持积极的响应是不容易的。例如，在制造业中，客户对新的、改进的产品的需求和愿望必须与技术的限制、生产成本、市场风险等相平衡。在服务业中，病人对及时的高质量的医疗服务的需求与满足医生的需求、控制医疗成本保持平衡。

对客户的响应还常常需要不同部门、不同水平的广泛的专业知识和技能。因此，管理者组建团队时，要确保团队中拥有对客户作出响应所需要的各种各样的专业技术和知识，即组织跨职能团队。在跨职能团队中，汇集了不同部门的专业知识和技能成为团队成员的知识和技能，可以加强对客户的响应。3.团队和创新一般来说，单独工作的个人不具有成功创新所需要的广泛而多元化的全套技能、知识和专业技术。将具有创新所需相关知识的个人组建成一个团队来运作，比依靠个人独立工作更能创新。为了促进创新，管理者必须授权给团队成员并使其对创新过程全权负责，管理者只给团队成员以指导、协助、培训和提供资源。

为了加速创新，管理者组建的团队，每一个成员都能带来一些特殊的资源。成功的创新有时要求管理者组建的团队成员来自不同的国家，具有不同的文化背景。

4.作为激励因素的群体和团队

群体和团队的成员常常比他们单独工作时得到更多的激励和满意度。团队成员很容易地看到自己的努力和专业技术为实现团队和组织的目标做出的贡献，他们会切身感受到对工作成果的责任感。伴随着团队的运用，它所带来的必然是激励度和满意度的增加，同时还可以满足团队成员间社会交往、与他人保持联系的情感需求，也减少了组织成员的离职率。

二.群体和团队的类型

为了实现高绩效、响应客户、增加创新和激励员工的目标，管理者可以建立各种各样的群体和团队。正式群体是由组织创立的工作群体，它有着明确的工作任务和工作分工，个体的行为是由组织目标规定好的，并直接指向组织的目标。

非正式群体具有社会属性，它是为了满足人们社会交往的需要，在工作环境中出现的一种自发形式，往往在友谊和共同爱好的基础上产生。例如，几个在医院工作的医生，每隔两周共进一次午餐，便构成了一个非正式群体。下面介绍几种正式的群体。

1.高层管理团队（Top-managementteam）组织的高层管理团队负责制定使组织取得竞争优势的企业战略，一般由5∽7人组成。建设的重点：团队的多元化，成员来自不同部门，具有不同的专业技术、技能和经验。多元化有助于确保高层管理团队作出良好决策所需要的技术背景和资源，还有助于防止盲目从众思想的出现。

2.跨职能团队(Cross-functionalteam)

跨职能团队是由来自不同工作领域的、有专门知识和技能的人员组成的群体，目的是共同解决工作中出现的某些问题，也包括经过培训使成员之间能相互替代工作的群体。

3.自我管理团队（Self-managedworkteam）这是一种基本上独立的群体。它除了完成本职工作之外，还承担着一些传统的管理职责，如雇用、计划、生产排程和绩效评估等工作。

4.特别任务小组(Taskforces)

这是为了完成某一特定任务而临时组建的群体，一旦任务完成，即行解散。5.虚拟团队(Virtualteam)

虚拟团队是这样一种团队：成员很少或从不见面，通过使用各种信息技术进行沟通的团队。

其优势在于管理者可以不考虑空间距离的因素，组建一个由具有全面的知识、专业技能和经验的成员所构成的团队去解决特殊问题和利用各种机会，它也可以包含组织以外的成员。

三.群体动力群体运作的方式及最终体现的群体效率都取决于一系列的群体特征和过程，这些特征和过程统称为群体动力。群体动力的五个关键要素：群体规模、任务和角色、群体领导、群体的发展、群体规范和群体的凝聚力。1.群体规模、任务和角色群体规模的大小会影响整个群体行为。在完成任务方面，小群体比大群体更快；对解决问题来说，则大群体比小群体做得更好。群体运行过程对群体绩效和员工满意度的影响取决于群体所承担的任务性质，即任务的复杂程度和需要成员相互帮助的程度影响着群体的绩效。

任务可分为简单任务和复杂任务。常规的、规范化的任务，是简单任务，而复杂任务是新的、非常规的。如果任务很简单，只需要按照标准的工作程序去做就可以了。任务越复杂越需要成员间的讨论、沟通、合作及更多的相互作用，对群体越有利。

群体角色指根据群体成员在群体中的位置，期望由他来执行的一系列的行为和任务。在跨职能团队中的成员应当承担与他们特定领域的专业技术知识相关的角色。在组建群体和团队时，管理者必须与群体成员对以下问题进行清楚的沟通：对成员在群体中的角色期望，如群体对成员的要求；群体成员组合在一起如何实现群体目标。管理者必须认识到，在群体任务和目标发生变化时，群体成员的经验和知识增长时，群体内部的角色也会发生变化。管理者应当鼓励成员主动承担适合自己的附加责任并改变群体赋予的角色，这被称为角色延伸，它有助于提高个人和群体的绩效。

2.群体领导所有群体和团队都需要领导。有效的管理是实现群体、团队和组织高效的关键要素。有时管理者也担任领导者角色，如在高层管理团队中；管理者也可以指定团队中的非管理者作为群体的领导，如在特别任务小组中；

群体或团队成员也可以选择自己的领导，领导也可以在群体成员为实现群体目标一起工作的过程中产生；在授权的自我管理团队中，管理者常常让成员自己选择领导。无论群体和团队的领导者是否管理者，也无论他是管理者指定的还是在群体中产生的，领导者对群体和团队成员全力以赴的工作