管理的实践(二)

管理的实践第一部分管理企业

西尔斯公司的故事企业是什么我们的事业是什么，我们的事业应该是什么

企业的目标今天的决策，明天的成果

第四章

第五章

第六章

第七章

第八章第一部分管理企业

生产的原则

第九章第四章西尔斯公司的故事农民代表了独特的市场产品符合农民的需求保证经常的供应产品可靠和诚实的保证侧重点的转移客户的需求产生变化追求不再局限满足生计市场变得巨大和统一分析市场和顾客思考企业是什么需要哪些创新适应市场变化重新规划市场定位第五章企业是什么企业是由人创造和管理的，而不是由经济力量创造和管理的。我们不能单单从利润的角度来定义和解释企业。企业是一个创造利润的组织是错误的。利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。

[关于利润]

企业的问题不在于如何获取最大利润。而在于如何获取充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。利润动机以及衍生而来的“利润最大化”理论，和企业的功能、目的以及企业管理的内容都毫无关系。第五章企业是什么企业的目的创造顾客企业必须设法满足顾客需求，企业必须创造需求之后，顾客才真的存在，市场才真正诞生。需求创造之前，需求根本不存在，企业的行动创造了顾客。是顾客决定了企业是什么。顾客认为他们购买的是什么，他们心中的“价值”何在，有着决定性的影响。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足各科需求第五章企业是什么营销营销不同于销售，而是涵盖整个企业的活动，企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。创新我们的职责是生产市场需要的产品。任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。第五章企业是什么创新表现在更低的价格上表现在更好的产品上出现在企业的各个阶段发生在各个领域可以由专门的部门负责产品和服务方面的创新。企业所有部门都应该负担明确的创新责任，建立清楚的创新目标，对产品和服务的创新有所贡献，并努力不懈，在自己的领域中精益求精。第五章企业是什么有效利用一切创造财富的资源智力形成率组合时间资本形成率

产品组合

流程组合

组织结构

以管理着、技术人员和专业人才取代体力劳动者。以“规划”取代“工作”

人类最容易耗费的资源。人力资源师最宝贵的

以机械能取代体能。第五章企业是什么利润的功能企业通过产品的生产与销售来自我调节的运营机制。设定“必要的最低利润”的经营目标，避免亏损。企业管理是一项创造性的而不是一项适应性的任务。企业管理必须具备企业家精神，不能只是官僚作风、行政作风和决策工作。

企业管理是通过营销和创新来创造顾客。第六章我们的事业是什么？

我们的事业应该是什么？似乎，没有什么比回答“我们的事业是什么”更简单了！事实上，“我们的事业是什么”从来都是个困难的问题。第六章我们的事业是什么？

我们的事业应该是什么？市场的角度顾客需求高管的职责企业成功产品服务观察回答根源

从外向内看。

认真看待顾客需求。直接获取顾客感受。

顾客的所见所思。顾客所相信的。

顾客所渴求的。

通过严谨的研究。

深思熟虑，全面回答。

成功的原因。

敢于面对。“我们的事业是什么”并非由生产着决定，而是由消费者来决定；第六章我们的事业是什么？

我们的事业应该是什么？谁是顾客？（顾客购买的是什么？）谁是真正的顾客？谁是潜在的顾客？这些顾客在哪里？如何能接触到这些顾客？在顾客心目中，价值是什么？价格只代表了一部分价值。对顾客而言，所得到的服务也代表了某种价值。我们的事业将是什么？是市场潜力和市场趋势；是直接或间接的竞争；是改善“做”的能力；充分满足顾客；我们的事业应该是什么？我们是否在从事正确的事业？我们是否应该改变我们的事业？回答问题的步骤第六章我们的事业是什么？

我们的事业应该是什么？无论公司大小，依赖直觉的管理者都是企业难以负担的奢侈品。以对企业而言最正确而期望的方向为依据。不能为了权益之计，不能只顺应经济潮流。利润不是意外收获，而是刻意追求的结果。

[意外]为了达到预定目标，途中可能绕道，以避开障碍。

不受风向和意外状况的摆布。第七章企业的目标一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式！产品销售拼命扩张销路最好的产品忽视新产品研发忽视培养管理者资本投资尽量降低可能提高资本的支出导致设备落伍缩减研发、广告和其他投资。第七章企业的目标市场地位创新生产力实物和财力资源获利能力管理者绩效和培养管理者员工绩效和工作态度社会责任任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。关键领域的目标应该能做到5点：能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；在实践中接受检验；能预测行为；在决策制定过程中，就能加以评估；能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。第七章企业的目标如何设定目标？真正困难的不在于确定我们需要什么目标，而在于决定如何去设定目标。要做好这个决定，只有一个有效方法：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。第七章企业的目标如何设定目标？市场地位衡量市场地位时，必须同时参照市场潜力及竞争对手（无论是直接竞争还是间接竞争）。要设立市场地位的目标，企业必须确定它的市场是什么——顾客是谁？顾客在哪里？购买哪些产品？顾客心目中的价值何在？顾客还有哪些为满足的需求？深入研究后，企业再以此为基础，根据自己的产品线，也就是根据企业所满足的顾客需求，来分析产品或服务。第七章企业的目标如何设定目标？市场地位1、现有产品在市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。2、现有产品在新市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。3、应该淘汰那些旧产品——无论是为了技术原因、市场趋势、改善产品组合，或只是管理层考虑应该从事的事业后所作的决定。4、目前市场需要的新产品——产品的数量、性质以及应该达到的销售额与市场占有率。5、应该开发的新市场和新产品——以销售额和市场占有率来表示。6、达到营销目标和适当的定价政策所需要的营销组织。7、服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织，提供顾客认为有价值的东西。第七章企业的目标创新为了达到营销目标所需的新产品或新技术由于技术改变，导致现有产品落伍，需要新产品与新服务。为了达到市场目标，同时顺应其中的技术改变，需要进行产品改进。达到市场目标需要的新流程，以及在就流程上有所改进（改变生产流程，达到价格目标）。在企业所有重要活动领域的创新和改善——以跟上知识技能的新发展。如何设定目标？第七章企业的目标创新如何设定目标？产品与服务的创新提供产品和服务的各种技能和活动的创新。两种形态的创新：创新是个缓慢的过程创新能使企业保持活力创新不分实力与大小今天默默无闻的公司，因为创新将成为明天的产业龙头。成功的公司面临的危机是：志得意满地挥霍前人积累的创新成果。第七章企业的目标生产力和“贡献值”如何设定目标？通过生产力评估来显示资源的运用和产出状况。管理着最重要的工作就是不断改善生产力企业间的差别就在于各个层次的管理品质。贡献值=营业毛收入—支出销售产品或服务的所得原料和供应商服务的花销第七章企业的目标生产力和“贡献值”如何设定目标？在现有流程中，提高贡献值在总收入中所占的比例（企业的首要任务必须让采购的原料或服务发挥最大效用）。提高贡献值保留为利润的比例（企业必须提高自由资源的生产力）。贡献值的概念清楚显示了生产力的目标：创造性的管理费可消减所需的综合成本。寄生性的管理费只能增加成本。第七章企业的目标实力与财力资源如何设定目标？职责对于实物和财力资源，并非所有的管理者都会参与目标的设定。规划实物与财力资源不虞匮乏，主要是高层主管的职责。需要任何企业都需要实物资源和财力资源。必须制定规划运营所需资金，必须深思熟虑必须制定基本政策，保证物资供应。规划良好的设备规划往往被忽略，落伍的设备和工具看似更加赚钱，但却是走向衰落。必须有资金供应和设备资本目标的规划。第七章企业的目标利润率有多大如何设定目标？2、利润是弥补继续维持事业的成本的“风险溢价”。3、利润是直接自我集资的手段，保障未来用于创新和发展的资金供应。1、利润是企业绩效的最终检验。衡量企业付出的努力有多少净效益以及是否健全。利润的功能与经济学家追求最大利润的理论无关。找出最小绿润的方法就是把重心放在利润的第三个功能——获取资本的新方式上。利润的目的第七章企业的目标利润率有多大如何设定目标？目标是达到25%的税前投资报酬率：要以我们愿意付出的成本，获得我们想要的资本种类和资金，我们最少需要达到25%的投资报酬率。

按照投资期计算平均报酬率，而不是按年度计算。

计算投资报酬要用现值来估算。第七章企业的目标其他关键领域如何设定目标？留在后面……第七章企业的目标目标的时间幅度如何设定目标？不同的领域需要拟定不同的时间跨度。企业经营者必须了解指出有多少是基于长期和短期需求的评估，不了解长短期需求会带来重大影响。第七章企业的目标平衡各种目标如何设定目标？权衡最近的将来和长远未来。企业经营者必须在各种目标间取得平衡：哪个目标更为重要？要区别管理是否有效，最好的指标莫过于管理者在平衡各种目标上所显示的绩效。第八章今天的决策，明天的成果企业制定目标，是为了决定今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的预期为基础。企业经营者别无选择，只有预测未来的发展，并试图塑造未来，在短期和长期目标之间取得平衡。要做好这两件事，远超出凡人的能力，不过虽然缺乏老天的指引，企业管理者绝对不可轻视这些艰难的责任，必须尽己之力，尽职尽责。第八章今天的决策，明天的成果假定经济总是会不断起伏。借着分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫败，并据以检验目前的经营决策。找出企业发展的特有趋势，借着趋势，企业在制定长期决策时，不需要太在意短期的经济周期。找到过去已经发生过的非经济性却会影响经济环境的时间，然后据以制定未来的决策。摆脱对经济周期