第四小组-准时化生产

1第四小组准时化生产——JustInTime

2我这里有问题了！你们生产再多也干不出来产品！8、隐藏了等待的浪费2、造成了中间库存1、只是提前使用了人力和材料4、库存增加，存放器具相应增加3、导致搬运和堆积浪费的出现，先入先出变得困难6、信息传递不畅，各生产线无法区分正常和异常7、失去了不断改善的机会5、占用资金，支付利息今天的工作挺顺利的啊！可以按计划完成任务。1、定义各工位之间互相独立，各干各的生产任务由计划员下达给各个操作者理念：提前完成任务—时间超额完成任务—数量31、定义接到生产指示看板的时候能够销售出去的数量只生产能销售出去的产品在必要的时刻生产必要数量必要产品JIT现在闲着不如多干点多多生产有备无患先生产出来再说，也许明天就要了传统生产观念准时生产就是将必需的产品、仅按必需的数量、在必需的时刻生产的想法JIT的理念：在丰田生产方式中必须从相反的方向观察生产流程，就是该工序的人按照必需的数量在必需的时候到前工序去领取所必需的零部件，接着，前工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分——“拉动方式”。41、定义JIT的具体目标

废品量最低。库存量最低。准备时间最短。生产提前期最短。减少零件搬运，搬运量低。机器损坏低。批量小。5方法：流程化

基础：生产节拍

工具：看板·

一个流·

整流化·

信息传递的工具·

标准化·

少人化准时化生产·

产品总量均衡·

按品种和数量均衡2、实现“准时化生产”的方式前提：平准化生产生产计划生产组织生产现场控制四要素6生产批量大流程复杂按售出的情况进行生产的概念薄弱物流水平低产生停滞时间原因一个流整流化生产节拍物流效率2、实现“准时化生产”的方式流程化7当产量10台时，人员、库存都是很大的浪费。减少？有时产量增加又不能满足生产。TPS拉动式生产，工序间不平衡，同样会产生如上的浪费。产量10302217102420日期123458月合计：400台3、平准化---产品总量均衡为确保生产，按30台最大产量准备人员及其他生产要素。8总产量没有减少，而人员及生产要素却减少了1/3，人员及库存减少了，成本降低。产量20日期123458月合计：400台TPS拉动式生产，工序间平衡，同样会减少浪费。3、平准化---产品总量均衡日产量保持一致，按20台准备人员及其他生产要素就可以了。成品库存增加93、平准化---产品总量均衡123458产量10302515122820日期月合计：400台加班提前结束生产据此配置生产要素需求量稍大于20，加班就可以了。需求量稍小于20，提前结束生产，多生产也卖不出去。准时化：短期波动103、平准化---产品总量均衡平均需求量上升，重新进行产品总量均衡并配置生产要素产量20日期12345n30123m45准时化：长期波动113、平准化---产品总量均衡产量20日期12345n振幅20%如果不按准时化生产，会产生库存浪费丰田公司日产量存在一定的变化幅度，但为保持人员和设备的稳定性，要使振幅<20%如果完全按准时化生产，会产生生产要素配置的浪费123、平准化---品种和数量均衡部件线-4分节拍装配线-4分节拍BAAAＢＡBBA如按准时化生产，后工序使用B时，生产A的工位等待B部件线-4分节拍装配线-4分节拍BAAAＢＡBAAAB如A工序不等待，就会出现生产过剩，而库存增加AAABB如果不均衡133、平准化---品种和数量均衡部件线-8分节拍装配线-4分节拍BAAAＢＡBBA将部件生产线节拍调整为8分钟，生产能力配置减少50%，BAA优点：生产能力配置可减少一半，无等待现象。缺点：有中间库存，库存就是浪费。部件线-8分节拍装配线-4分节拍BAAＢＡBA进行品种均衡，没有中间库存生产能力配置可减少50%；各工序无等待现象；没有中间库存。BJIT实现的状态14AAABBBCCC3、平准化---品种和数量均衡4.0分aａａｂｂｂｃｃｃ按最大节拍配置人员（不能按平均节拍配人）作业时间装配线－4分节拍ａａａｂｂｂｃｃｃ车种作业时间ａｂｃ4.2分4.2分3.8分4.0分采用连续生产方式3.8分15AAABBBCCC3、平准化---品种和数量均衡平均装配线－4分节拍ａａａｂｂｂｃｃｃ4.0分采用混流生常适合人员配置的生产方式4.2分4.0分3.8分4.2分4.0分3.8分4.2分4.0分3.8分一个人的工作时序图4.03.84.24.0工位交接图164、流程化----一个流加工1小时10天一批生产周期=加工时间1小时+批量周期10天最先生产的产品在10天零1小时后才能使用10天后才能对后道工序销售情况的变化做出反映174、流程化----一个流加工1小时1小时一批生产周期=加工时间1小时+批量周期1小时2小时后就能对后道工序销售情况的变化做出反映最先生产的产品在2小时后就能使用184、流程化----一个流易出质量问题质量大大提高无滞留AAAAAA有滞留19一个流案例----XX轿车焊装车间推行“拉动式”生产，降低标准在制品储备XX轿车焊装车间通过学习准时化生产管理，推行“拉动式”生产，将四门两盖工段的大批量生产改善为小批量生产。20

烘干炉车门器具及储备72辆份前盖器具及储备36辆份后盖器具及储备36辆份前后盖吊具各27个车门吊具采用单品种、大批量的压合和烘干方式。每个品种集中压合后再更换模具；每个品种烘干完成后，再更换吊具烘干下一品种。在制品多，压合处有12辆份的前后盖储备，烘干炉的储备是车门72辆份、前盖和后盖各36辆份。占用工位器具多，四门两盖占用的工位器具共64个。占地面积大，共占用面积126米2。生产操作人员多达16人。过量生产导致大量的资金被积压。在制品过多，造成质量衰减。工件质量不好控制，质量问题源的追溯受到阻碍。现场摆放器具过多造成秩序混乱，工位器具不足。制造过剩掩盖生产过程存在的计划、人员和设备的管理问题。一个流案例----XX轿车焊装车间21

烘干炉专用位备用位

冲压品种的生产按小时的生产数量进行。烘干炉只设12辆份的专用吊具和1份备用吊具；前后盖在制品储备减少到6辆份；减少占地面积，优化作业人员7人。一个流案例----XX轿车焊装车间22改善达到的效果1、只按节拍生产下道工序需要的产品，体现准时化生产。2、不会出现零件滞留，保证零件先进先出。3、小批量生产，很容易保证质量。4、在制品少，使问题源的追溯性成为可能。5、减少工位器具，使工作现场整洁有序。6、能及时暴露出设备停台、生产不均衡等问题。一个流案例----XX轿车焊装车间23

储备工位器具人员吊具更换吊具（个）（辆份）（个）改善前7264168154改善后12269270四门两盖工段各项指标改善前后对比一个流案例----XX轿车焊装车间244、流程化----整流化将中段工序交给外部厂家生产的弊端自制机械加工研磨总装外协热处理电镀分装1日1日1日1日1日1日1日1日1日1日1日准备时间１１日机械加工热处理研磨电镀分装总装1日1日1日1日1日1日使用廉价的设备在内部生产准备时间6日254、流程化----整流化ＢgfedcbabdgcefahjlkiomnpＡＣＤ乱流的问题点：8:0017:00cd●●●●●●●●b●●●●●●●●●●●●●●●●振幅●●●●●●●●●●●●●●●ae8:0017:00f振幅●●●●eg●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●生产设施配置少，但在制品库存等浪费较大264、流程化----整流化JIT思想：用便宜设备整流化hgefjlkiomnpdbcaＡＢＣＤ准时化274、流程化----整流化改善后可以减少在制品库存，实现少人化Ａ工位在制品ＢＣ工位Ｂ工位材料在制品Ａ在制品Ｃ完成品Ａ工位Ｂ工位Ｃ工位材料完成品每个工位之间都有在制品28流程化案例----X齿轮车间整流（一）改善的问题点291、设备未按工艺流程布局，工序内物流象迷宫一样,作业面积450平方米。2、工序间在制品数量多，搬运频繁，易产生漏检现象，出现不良品难追溯。流程化案例----X齿轮车间整流303、操作者工作负荷不满、操作过程中有一些不必要的动作、等待时间长，作业效率低，生产过程中存在问题不易暴露。（11人）流程化案例----X齿轮车间整流31（二）改善目标根据目前生产及设备的实际状况，对设备布局进行调整，对工序内容进行优化组合，做到少人化，一人多机。在生产线内减少在制品数量，确定标准手持量及合理的序间在库，实现“一个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品品质，提高劳动生产率，降低产品成本。（三）改善措施1、搬移设备，重新布置设备布局，缩小作业面积。2、确定标准在制品数量，制作工序间滑道，改变转运方式，取消转运车。3、制定工序能力表，通过对工序能力的分析与论证，制定标准作业组合表及改善后标准作业票并张贴在生产现场，明确生产节拍，优化人员，实行标准作业。流程化案例----X齿轮车间整流32（四）改善效果

1、设备U形布局，工序内物流U形走向，节省作业面积90平方米。流程化案例----X齿轮车间整流332、在制品由改善前的220件下降到14件，下降了206件，实现“一个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品品质。流程化案例----X齿轮车间整流343、人员由改善前11人变为8人（双班生产），减少3人，平均负荷率由改善前的41%提高到74%，提高了33%，实现少人化，一人多机。提高劳动生产率，降低产品成本。41%60%80%74%64%33%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1234平均改善后改善前流程化案例----X齿轮车间整流355、生产节拍-----标准化----在生产中操作者按标准作业操作就是正常的，否则就是异常。----不同的操作者按标准作业进行操作，可以用相同时间、相同的操作顺序，生产出相同质量的产品。----通过标准作业可以发现作业时间与生产节拍的差别，从而进行改善。标准化的作用及意义作业顺序1234时间生产节拍改善周期时间等待作业顺序1234时间生产节拍改善周期时间作业延迟36少人化：在不降低生产效率的前提下，根据必要的生产数量，可以弹性进行作业人员调整，从而实现准时化。少人化的目的：（1）可以根据生产数量的变化增减人员（2）进一步把改善与效果联系起来追求没有等待的作业状态5、生产节拍-----少人化准时化375、生产节拍-----少人化实现准时化在必要时间生产必要数量的产品人员移动产品移动设备移动同一节拍内联系方式多品种混流方式不同节拍的集合方式追求满负荷381．同一节拍连接方式——必须是相同生产线・通过布置配置的变更，重新研究工作的分担，追求一人工必要人工4.5人工节拍60秒Ａ部品加工线Ａ部品组装线必要人工4.6人工节拍60秒合計必要人工9.1人工技能員10人Ａ部品加工・组装线合計必要人工9.1人工技能員9人加班加工工程组装工程必要人工9.1人工节拍60秒5、生产节拍-----少人化392.多品种混流方式——专用生产线通用化多条专用生产线间的通用化和混流化，追求１人工

专用生产线通用化Ｃ专用线Ｔ/Ｔ=60″0.6人工Ｂ专用线Ｔ/Ｔ=100″2.5人工必要人工4.7人工6人生产Ｔ/Ｔ=60″1.6人工Ａ专用线必要人工4.7人工5人生产混流化X通用线Ｔ/Ｔ=27″4.7人工节省1人5、生产节拍-----少人化403．不同节拍的集合方式——工作不可以转移・生产线外工作人员进行支援——追求一人工特征：改善任何一条生产线和降低全体加班相联系A生产线2.4人工合計必要人工9.6人工技能員合計12人B生产线C生产线D生产线E生产线F生产线0.7人工1.4人工1.5人工1.4人工2.2人工合計必要人工9.6人工技能員合計9人

生产线内：7人

生产线外：2人（0.7）2.4人工A生产线0.7人工1.4人工1.5人工1.4人工2.2人工B生产线C生产线D生产线E生产线F生产线线外支援者（0.4）（0.4）（0.5）（0.4）（0.2）5、生产节拍-----少人化省3人41看板的历史【当时的背景】

缺资金→买不起多余的物料ＫＡ后工程领取（５台单位）顺序计划ＫＡ后补充生产后工程牵引超市方式设备看板领取看板6.看板426、看板-----看板的作用１．搬运指示与生产指示懂得优先顺序实现准时化生产的道具要懂得[必要的物品、必要的時间、必要的量]storeＡ线ＡＡBC生产这个BCBCＡＡＡＡＡＡ43要懂得[必要的物品、必要的時间、必要的量]２．目视管理的道具・生产过量、搬运过量的管理实现准时化生产的道具线ＡＡBCstoreBCBCＡＡ生产这个Ａ6、看板-----看板的作用44要懂得

[必要的物品、必要的時间、必要的量]２．目视管理的道具・生产线的进度管理实现准时化生产的道具6、看板-----看板的作用线ＡＡBCstoreBCBCＡＡ45要懂得

[必要的物品、必要的時间、必要的量]3.改善的道具・减少事故发生、异常问题的改善实现准时化生产的道具6、看板-----看板的作用线BCＡＡ周期长⇒改善欠品466、看板-----使用的前提条件平准化将所生产的产品的（结合销售产品）种类和量平均化1.量的平均化时间量时间最大値最小値量平准化476、看板-----使用的前提条件平准化将所生产的产品的（结合销售产品）种类和量平均化2.种类的平均平准化CABCABCABCABCAB月倒班CBA日時間分细化观察标准月48工序内看板信号看板看板领取看板工序间领取看板外协领取看板生产指示看板看板的种类6、看板-----看板的种类49生产指示看板有时也被称为“准备看板”或“生产看板”。领取看板：生产指示看板：6、看板-----看板的种类50生产线存放位置代表总装车间供货厂家名称零件号零件名称内物流储存区域位置零件物流代码进货物流门代码6、看板-----看板的种类外协领取看板示例生产线存放位置供货厂家名称零件